联想的国际化之路始终为人注目，在迈过一个又一个台阶，直至并购了IBM的PC业务之后，联想作为一个国际化公司的轮廓清晰显现。
　　在迈向国际化的道路上，联想集团总裁兼首席执行官杨元庆感受至深。在“博鳌亚洲论坛2005年会”上，他道出联想国际化之路的两点感想：
　　
　　国际化：突破增长的必然
　　
　　企业的国际化不能是为了国际化而国际化，应该是为了实现企业的增长而考虑国际化，国际化的内在动力是企业的增长。
　　这与企业发展规律有关，企业发展的曲线不可能永远一直向上，到了一定阶段，完成了一个战略目标，必然放缓走一段平路，如何突破增长的天花板就成为企业必然面临的难题。以联想发展历程为例，联想经历了三个阶段，第一个阶段是创业阶段，这是大多数企业发展过程中都会经历的最艰难的阶段，它面对的可能不是发展之忧而是生存之忧。联想顺利度过了这么一个难关。过了这一关之后如何进一步增长发展，联想作为创业者做自有品牌的PC，开始并不顺利，遇到了国外品牌的强有力的阻击，但联想凭借小步快跑迅速奠定了在中国市场的地位。2000年之后联想又开始面临增长的问题，联想已经拥有了中国PC市场30%的市场份额，在一个非常充分的竞争的市场中，30%的份额再增长一个点都要付出更大的代价，所以之后企业怎么发展，怎么增长，这是联想不得不再次要突破的天花板。要突破这个天花板无外乎两种选择，多元化或者国际化。
　　2000年联想试图以全方位的多元化实现这个增长的目标，但是联想在一个领域里面建立的核心竞争力，放在其他领域可能并不足够。探索和打造新的竞争力绝不是一日之功。2003年经过认真分析和思考，联想确定了国际化战略优先于多元化战略的发展原则，就此我们进入了发展第三个阶段，就是打造全球化企业的阶段。
　　
　　国际化：从单项到全能
　　
　　国际化道路到底怎么走呢？联想的感受是：国际化不是简单的贴标签，需要系统的设计，需要有国际化的管理内核。
　　联想尝试过自我发展的方式，经过几年的摸索不但自己的品牌没有在海外打响，还发现一个非常尴尬的现实，就是中国品牌乃至亚洲品牌在世界其他国家得到的认可度很低。在他们眼中，亚洲企业自有品牌的产品更多是低价、低质的产品。
　　所以当IBM向联想伸出“橄榄枝”的时候，联想毫不犹豫地抓住了它，我们花了12.5亿美元得到了IBM用几十年打造的全球的网络，得到了IBM在笔记本研发和生产的能力，得到了国际一流的管理团队和员工队伍。如果这些全都由联想自己建设恐怕要花几倍的钱，十年、八年的时间也未必做到。
　　实际上联想收购IBM的PC业务只是联想国际化征程中迈出的实质性一步，但遠不是全部。国际化企业不仅要把产品卖到全球市场上去，更重要的是一些国际化企业的形象、国际化的人才、国际化文化的公司。
　　2004年3月26日联想赞助奥运，成为国际奥委会的全球合作伙伴，这些都可以看作是联合国际化战略的重要组成部分。消息公布之后，很多人可能认为联想选择IBM的高管做CEO，把总部放在纽约是谈判中的妥协。实际上并不是这样，在我们启动谈判的同时就已经作出了决定，这是为了使联想的运营、管理真正实现国际化。另外一件几乎与启动谈判同时做决定的事儿，是引入全球战略投资人，请他们投资的目的绝不是为了要钱，联想希望通过这种方式实现公司治理的国际化，国际化的董事会将为联想带来更加国际化的战略管理、整合管理的能力，更加符合国际规范的公司治理。
　　曾经有这样一篇文章评价联想的国际化：我们可以清楚看到一家国际化中国公司的形象，不再看到一家中国公司的单项国际化，联想不仅在产品、营销网络实现了国际化，并且在股权结构、融资渠道、战略伙伴深层次层面也实现了国际化。杨元庆欣赏这样的评价，并认为这种评价深谙联想国际化的本意。杨元庆认为，根据这样的认知精心设计的国际化道路才能走好走得顺。