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务实创新 细节致胜
山东临沂兴元投资发展集团的前身是临沂兴元煤业有限责任公司，2002年1月改制重组后，经过7年的发展，一举实现扭亏为盈，从负债7000余万元到2008年企业完成产值7亿元，实现利税1.2亿元。短短7年，实现了一个华美的转身。
巨变的背后发生了哪些故事?带着这个大大的问号，我们采访了董事长李树斗先生。
记者：兴元煤业的前身是临沂矿务局塘崖煤矿，据我们了解，你于2001年1月被任命为该企业矿长兼党委书记时，面临的是一个资源接近枯竭、濒临倒闭的危局，可以说是受命于危难之时。可否向我们描述一下企业当时的真实情况?
李树斗：塘崖煤矿于1987年10月正式投产，投产时完成总投资3199.94万元。矿井年设计生产能力为20万吨，但由于受地质构造复杂、火成岩侵入严重、煤层赋存极不稳定等条件影响，投产后一直未能达到设计生产能力。更由于受煤炭资源几近枯竭、煤炭销售市场极度疲软、多种经营缺乏竞争力等诸多因素的影响，到2001年6月，实际负债总额达7423.39万元，负债率达126.33％，特别是企业员工士气低落，对未来没有信心，企业举步维艰。
记者：知难而进，是不是当时你唯一的选择?
李树斗：的确如此。既然这副担子落在了我的肩上，我就要想尽一切力、{去，把员工的心凝聚起来，带领企业走出低谷，这对我无疑是一个巨大的挑战，但更是一份沉甸甸的责任。
改革是唯一的出路。企业沉疴已久，原有的机制很难使企业摆脱当时的困境，通过我们深入细致的调查研究和广泛的宣传发动，上上下下形成了共识，决心改变企业机制，让企业获得重生的机会。根据国家关于加快国有企业改革发展的相关政策，我们于2001年4月8日向山东省煤炭工业局提出组建有限责任公司的申请并很快得到批准，之后顺利改制成为国有法人参股，企业工会社团法人控股的股份制企业，改制后，兴元煤业对煤矿资产实行租赁经营。2002年，塘崖煤矿被列入国家煤矿关闭破产“16.60”计划项目，至2004年破产终结，兴元煤业购置了塘崖煤矿的有效资产，接收安置了498名破产企业员工，自此企业轻装上阵，逐渐获得了新生。
记者：改制的确会给企业带来生机。但发展的关键还是要为企业确立一个真正科学合理的商业模式，唯有此，企业才能逐渐培养起自己独特的核心竞争能力，才能在市场竞争中凸显自己的优势。
李树斗：是的。通过体制改革，使各项资源得以有效重组，我们加快了产业结构调整的步伐，优化了产业结构。我们一开始就确立了走“煤、焦、电”一体化循环经济的产业发展格局，我们在煤矿原有主业的基础上，延长产业链，先后组建了临沂金兴焦电有限责任公司和控股了临沂腾源热电有限责任公司，使我们的产业格局形成了一个合理的内循环。
记者：也就是说，从煤出发，进行同心圆扩张，是你们为自己量身定制的企业发展模式，“煤，焦，电”这三块在你们的整体格局中分别有什么的地位?
李树斗：煤虽是我们的基础，但由于储量有限，仅依托现有的资源状况未来再拓展的空间不大；焦炭和热电项目是我们目前成长最快前景也最看好的，我们已经完成焦炭两期工程总共为100万吨的生产能力，其一级铸造焦的质量居全省榜首，产品供不应求；配套的12000KW发电工程已经并网发电，电厂的发电动力来源于焦厂炼焦产生的余热，系无污染建设项目，在取得良好经济效益的同时也获得了很好的社会效益。未来我们还将优先把这两块做大做强，为公司的持续发展注入持续的动力。
记者：率先垂范，以身作则是你们创业时的一条铁律，与7年前相比，企业的境况已经大为好转，现在你们还能不折不扣地做到这一点吗?
李树斗：我们对工作的热情和投入一直一以贯之，丝毫未减。为了加强煤矿安全生产，我们在国家尚未出台矿领导跟班制度的规定之前，就要求所有矿领导排班下井，坚持一班一领导，进行8小时现场巡查，只有领导干部深入第一线才能调度有方，同时也能鼓舞一线职工的士气。在我们公司还有一个不成文的规定，从我做起，所有公司领导不休节假日，即便离家只有几公里之遥，每月回家的次数也屈指可数，因为我们没有坚实的家底，所有美好的未来都需要我们一点点地去营造，如果不凭着这份干事业的奉献精神，企业就不可能在我们的手中发展壮大，那样我们会对不起更多的人。
记者：知道来时的路的崎岖，才能更珍惜现在和未来。这种内驱力于企业而言是至为珍贵的财富，其实也是造就企业凝聚力最直接的动力之源。
李树斗：我們的确背负了更多的责任和期待，这7年来企业逐渐凝聚起了越来越多的共识，形成了我们独特的企业文化和价值观，那就是上下同心、比奉献比贡献。7年来我们包括中层以上的领导干部保持了一个超稳定结构、企业员工对企业的认同感也与日俱增，从这个侧面也印证了这一点。
记者：开源节流，对应经营管理，其实就是企业兴旺的不二法门。通过一体化循环经济的布局，应该说你们很好地解决了开源的问题，对于管理，你们又有什么独到之处?
李树斗我们的管理主要是靠制度，我们集团的每一个成员单位，都要求做到精细化管理，不管你是用什么，干什么活，都需要精确地量化。比方说，公司哪怕价格再低的材料费都是按规定考核的，具体都有细则，甚至包括员工的洗澡用水量问题，经过测算我们都制定出了科学的标准，超出公司规定的合理标准就要你自己掏钱。没有实施这个制度之前，公司一天需要烧四个锅炉的热水，而现在则减少了一半，节省下来的煤炭折算下来一年就很可观。同时我们还制定了严格的组织控制机制，公开地接受群众监督。另外，我们还取消了这个行业原有的工资二次分配做法，上级要直接对下属的工资负责，增加了分配的透明度，从而激发了职工的主人翁意识，客观上也让我们的各项管理制度得到全体员工很好的支持和维护。
记者，如果说还有短板的话，你认为你们企业的短板在哪里?
李树斗：企业规模偏小，还没有形成强势的支柱产业，经营^、才短缺，今后我们的工作重点是要把这些短板补上。
记者：除此以外，对于未来。你还有什么样的期待?
李树斗：应该说，通过我们全体员工7年以来坚持不懈的努力，企业浴火重生，理清了发展思路’调准了产业布局，清楚了努力方向，夯实了发展基础，但我们依然保持着强烈的危机感和风险意识，因为这一阶段性的成果得之不易。做大做强是每—个企业人的梦想，但梦想的实现—定需要—支有共同价值观且又有能力的高素质人才团队，接下来我们更会加大力度注重内部员工的培训，给每—个可塑之才提供—个供他们历练和发挥聪明才智的平台，让他们尽快成长起来并承担更多责任，以适应我们企业更好更快发展的需求。
山东临沂兴元投资发展集团的前身是临沂兴元煤业有限责任公司，2002年1月改制重组后，经过7年的发展，一举实现扭亏为盈，从负债7000余万元到2008年企业完成产值7亿元，实现利税1.2亿元。短短7年，实现了一个华美的转身。
巨变的背后发生了哪些故事?带着这个大大的问号，我们采访了董事长李树斗先生。
记者：兴元煤业的前身是临沂矿务局塘崖煤矿，据我们了解，你于2001年1月被任命为该企业矿长兼党委书记时，面临的是一个资源接近枯竭、濒临倒闭的危局，可以说是受命于危难之时。可否向我们描述一下企业当时的真实情况?
李树斗：塘崖煤矿于1987年10月正式投产，投产时完成总投资3199.94万元。矿井年设计生产能力为20万吨，但由于受地质构造复杂、火成岩侵入严重、煤层赋存极不稳定等条件影响，投产后一直未能达到设计生产能力。更由于受煤炭资源几近枯竭、煤炭销售市场极度疲软、多种经营缺乏竞争力等诸多因素的影响，到2001年6月，实际负债总额达7423.39万元，负债率达126.33％，特别是企业员工士气低落，对未来没有信心，企业举步维艰。
记者：知难而进，是不是当时你唯一的选择?
李树斗：的确如此。既然这副担子落在了我的肩上，我就要想尽一切力、{去，把员工的心凝聚起来，带领企业走出低谷，这对我无疑是一个巨大的挑战，但更是一份沉甸甸的责任。
改革是唯一的出路。企业沉疴已久，原有的机制很难使企业摆脱当时的困境，通过我们深入细致的调查研究和广泛的宣传发动，上上下下形成了共识，决心改变企业机制，让企业获得重生的机会。根据国家关于加快国有企业改革发展的相关政策，我们于2001年4月8日向山东省煤炭工业局提出组建有限责任公司的申请并很快得到批准，之后顺利改制成为国有法人参股，企业工会社团法人控股的股份制企业，改制后，兴元煤业对煤矿资产实行租赁经营。2002年，塘崖煤矿被列入国家煤矿关闭破产“16.60”计划项目，至2004年破产终结，兴元煤业购置了塘崖煤矿的有效资产，接收安置了498名破产企业员工，自此企业轻装上阵，逐渐获得了新生。
记者：改制的确会给企业带来生机。但发展的关键还是要为企业确立一个真正科学合理的商业模式，唯有此，企业才能逐渐培养起自己独特的核心竞争能力，才能在市场竞争中凸显自己的优势。
李树斗：是的。通过体制改革，使各项资源得以有效重组，我们加快了产业结构调整的步伐，优化了产业结构。我们一开始就确立了走“煤、焦、电”一体化循环经济的产业发展格局，我们在煤矿原有主业的基础上，延长产业链，先后组建了临沂金兴焦电有限责任公司和控股了临沂腾源热电有限责任公司，使我们的产业格局形成了一个合理的内循环。
记者：也就是说，从煤出发，进行同心圆扩张，是你们为自己量身定制的企业发展模式，“煤，焦，电”这三块在你们的整体格局中分别有什么的地位?
李树斗：煤虽是我们的基础，但由于储量有限，仅依托现有的资源状况未来再拓展的空间不大；焦炭和热电项目是我们目前成长最快前景也最看好的，我们已经完成焦炭两期工程总共为100万吨的生产能力，其一级铸造焦的质量居全省榜首，产品供不应求；配套的12000KW发电工程已经并网发电，电厂的发电动力来源于焦厂炼焦产生的余热，系无污染建设项目，在取得良好经济效益的同时也获得了很好的社会效益。未来我们还将优先把这两块做大做强，为公司的持续发展注入持续的动力。
记者：率先垂范，以身作则是你们创业时的一条铁律，与7年前相比，企业的境况已经大为好转，现在你们还能不折不扣地做到这一点吗?
李树斗：我们对工作的热情和投入一直一以贯之，丝毫未减。为了加强煤矿安全生产，我们在国家尚未出台矿领导跟班制度的规定之前，就要求所有矿领导排班下井，坚持一班一领导，进行8小时现场巡查，只有领导干部深入第一线才能调度有方，同时也能鼓舞一线职工的士气。在我们公司还有一个不成文的规定，从我做起，所有公司领导不休节假日，即便离家只有几公里之遥，每月回家的次数也屈指可数，因为我们没有坚实的家底，所有美好的未来都需要我们一点点地去营造，如果不凭着这份干事业的奉献精神，企业就不可能在我们的手中发展壮大，那样我们会对不起更多的人。
记者：知道来时的路的崎岖，才能更珍惜现在和未来。这种内驱力于企业而言是至为珍贵的财富，其实也是造就企业凝聚力最直接的动力之源。
李树斗：我們的确背负了更多的责任和期待，这7年来企业逐渐凝聚起了越来越多的共识，形成了我们独特的企业文化和价值观，那就是上下同心、比奉献比贡献。7年来我们包括中层以上的领导干部保持了一个超稳定结构、企业员工对企业的认同感也与日俱增，从这个侧面也印证了这一点。
记者：开源节流，对应经营管理，其实就是企业兴旺的不二法门。通过一体化循环经济的布局，应该说你们很好地解决了开源的问题，对于管理，你们又有什么独到之处?
李树斗我们的管理主要是靠制度，我们集团的每一个成员单位，都要求做到精细化管理，不管你是用什么，干什么活，都需要精确地量化。比方说，公司哪怕价格再低的材料费都是按规定考核的，具体都有细则，甚至包括员工的洗澡用水量问题，经过测算我们都制定出了科学的标准，超出公司规定的合理标准就要你自己掏钱。没有实施这个制度之前，公司一天需要烧四个锅炉的热水，而现在则减少了一半，节省下来的煤炭折算下来一年就很可观。同时我们还制定了严格的组织控制机制，公开地接受群众监督。另外，我们还取消了这个行业原有的工资二次分配做法，上级要直接对下属的工资负责，增加了分配的透明度，从而激发了职工的主人翁意识，客观上也让我们的各项管理制度得到全体员工很好的支持和维护。
记者，如果说还有短板的话，你认为你们企业的短板在哪里?
李树斗：企业规模偏小，还没有形成强势的支柱产业，经营^、才短缺，今后我们的工作重点是要把这些短板补上。
记者：除此以外，对于未来。你还有什么样的期待?
李树斗：应该说，通过我们全体员工7年以来坚持不懈的努力，企业浴火重生，理清了发展思路’调准了产业布局，清楚了努力方向，夯实了发展基础，但我们依然保持着强烈的危机感和风险意识，因为这一阶段性的成果得之不易。做大做强是每—个企业人的梦想，但梦想的实现—定需要—支有共同价值观且又有能力的高素质人才团队，接下来我们更会加大力度注重内部员工的培训，给每—个可塑之才提供—个供他们历练和发挥聪明才智的平台，让他们尽快成长起来并承担更多责任，以适应我们企业更好更快发展的需求。