你没有看错题目，我是在说，一个成功的企业应该懂得放弃某些客户的企业。
　　我们通常说一个企业应该以市场为导向，但这种说法太过笼统。一个现代企业需要做到的是以客户为导向，更准确地讲，是以目标客户导向。而目标客户的选定，就意味着放弃不是目标的客户。这通常不是一个普通企业有勇气去做的，因为我们的常识是，客户是上帝，多一个客户，就多一份可能的收益。
　　既使是很大的企业，也难免被这个常识所困。我一直搞不明白的是，为什么一些高科技企业如北电网络、朗讯以及搞宽带网的网通等愿意花费巨大的广告费用，让我们这些看了许多次也搞不清楚其产品作用的普通人知道这些公司的存在。我能想到的解释就是：一是这些公司很有钱，再一个就是他们相信多一个知道他们企业的人就多了一个潜在的客户。但市场是无情的。最近相继传来北电网络（裁员一万五千人）、朗讯（裁员一万六千人）在全球裁员的消息是一个佐证，这样的算计并不会奏效。
　　每一个客户、每一个客户群的增加对企业来说都是有代价的。这个代价并不仅仅是上述例子中广告投入上的花费，更多的是由于客户目标不明确，以及目标太多为企业带来的管理上的复杂性提高。因此，当我们决定是否接受一个客户成为客户时，必须考虑他为企业带来的长期价值以及争取和服务这样一个客户所要付出的代价。
　　对这一点把握最准确的应该是管理顾问公司。我们几乎看不到大的管理顾问公司如麦肯锡、BCG、罗兰·贝格、安达信做广告，因为这些公司很明白自己的目标客户是那些最大的，前五百、一千名的企业。只有这些企业有可能成为这些顾问公司长期、稳定、高付费的客户。这些“势利”的，对客户十分挑剔的管理咨询公司也因此更愿意为这些大的客户服务。而做广告根本无法到达这样的客户。当你知道你的目标客户是谁的时候，也根本无须做大面积的广告。
　　但挑选客户并不仅仅是管理顾问公司要做的。每一个企业必须找出最适合自己企业的客户，有意识地放弃那些代价高昂，却不能为企业带来太大收益的客户。如果我们对自己的客户做一个简单的排序，根据其对企业的价值（如他带来的营业额、毛利）排一个顺序，我们通常会发现少数一两类客户会占到我们收益的50%—80%。这一、两类客户通常应该是企业的目标客户，企业必须用最卓越的服务把这些客户捆绑在自己身上。
　　例如，某一直邮公司有数十万个直邮客户，但订购量最大的客户（占其收入85%）仅有2—3万，这些订户通常是企业而不是个人。当这个企业放弃个人客户而仅仅为企业客户服务时，不仅极大地降低了成本（邮寄、人工、售后服务等）也同时能为这个目标客户群提供更为细致、周密的服务。“裁减”客户的结果不是营业收入和利润的减少，而是在营业收入持平的情况下使利润翻了数倍。
　　沿用客户是上帝的说法，一个企业是不能为太多类别的“上帝”服务的。当你想为太多的上帝服务时，没有客户会感觉他是在被上帝般的对待。这个时候，通常受到伤害最大的是对你企业价值最大的客户群，也就是你的目标客户。因为每一个客户心里都很明白他对你的企业的价值，当你因有太多的目标而对他的注意力不够的时候，他极有可能失去对你的忠诚。
　　对企业来说，通常客户的少意味着利益的多。只有放弃价值不大的客户才能集中到最大价值的客户。而集中之后，一个企业才能真正为自己的目标客户带来超出他期望的价值和让他体验惊喜。
　　客户不是越多越好，而是越准确越好。“裁减”客户，有时和“裁人”一样必要。做两者都需要勇气——承认错误的勇气以及打破常规的勇气。
　　摘自《市场瞭望》