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把握“战略转折点”
用友在软件行业发展了近13年时间，其中的体会之就是高科技产业发展的一个规律性现象，即战略转折点的问题。也就是说，众多的高科技产业发展到一定阶段，当一个新的技术出现之后，可能会诱发整个产业、整个市场结构性的改变，会导致一场革命性的变革，然后出现一个全新的市场格局，一个全新的产业发展机会，同时也会对原有结构下的产业、企业带来毁灭性的打击。
学会冲浪
这个现象其实在硬件、软件，包括现在一些新的IT领域里经常出现，有点像波浪，一浪接一浪。正是由于这样一种现象、这样一种规律，我们要在软件行业发展，就必须随波逐浪，也就是说必须要能够准确地把握住每一个阶段技术的、市场的和产业的变化。把握住这个变化，在新浪潮来临的时候，按照新浪潮的规则，建立起自己的业务竞争力。
举一个简单的例子，现在所有应用软件都是基于WEB(网络)应用，整个的架构是WEBBASE(基于网络)，另一个架构是WEBSERVICE(网络服务)。如果我们现在还是CONENTSERVICE(连接服务)这样一个体系的话，那是极其危险的。我们知道CONENTSERVICE当时兴起的时候，给很多公司提供了一个成功的重要机会，很多公司正是因为抓住了CONENTSERVICE，包括SAP，才在ERP市场成功了。但是现在整个市场又发生了另外一个转折，CONENTSERVICE已经成为一个没落的体系结构了。一个更新的结构，就是基于WEB这样一个全新的网络应用，要替代原有的结构。如果我们不把握住这个机会，不针对这样一个新的浪潮建立自己的产品、技术、市场和业务结构的话，就会随着浪潮的箭头走下去，这很危险。在软件业的经营中，这是经常出现的一个现象，也是很多企业沉浮的重要原因，很多知名企业，当年红极一时，几年之后就不见了，实际上跟对这样一个产业波浪的把握有很大关系。
画好企业成长曲线
软件企业包括高科技企业，都有一个成长曲线的问题。高科技企业一般都会经历几个不同的生命周期阶段。
第一个阶段就是鸿沟期，这个时期的重点是要研发一个成功的产品，研发在这个时期最重要。
跨越了鸿沟之后就进入到一个“保龄球”期(阶段)。打保龄球，最重要的是打中第一个球。把第一个球打中之后，这个球就可以带动后面的几个球。如果球打偏了，结果可想而知。所以要在特定的市场里，把它做到极致，在专门的区域市场，尽可能地提高市场占有率。也就是说，打好第一个球，就可以为后面的发展创造一个更大的发展机会。
有了前面的基础之后，就可以通过各种方式扩大规模了，这个阶段靠的是规模化的经营。规模化的经营最重要的是运营一定要卓有成效，这个时候要通过人才和组织的扩张，以及收购兼并来扩展企业的发展。软件企业的发展也遵循着这样一个轨迹。
选择什么模式运作企业
哪些是软件企业经营成功的关键要素呢?我们体会，有这么几个方面是相当重要的。
第一重要的就是产业方向。在我国，现在很多公司做软件，一些公司没有成功并不是因为他们的经营没有做好，或者资源不够，而是方向选择不对。比如说，我们有的公司选择了做系统软件、支撑软件。很显然，做系统软件、支撑软件从国家安全的角度来讲，是必须的，但如果从商业行为来讲，企业选择这个方向，并不是很明智的。比如说有的公司选择做家用软件，就是消费类的软件，也会给公司发展带来不利因素，为什么呢?因为盗版使得这一类的软件企业在发展上遇到了很大的障碍。所以在软件领域发展，方向选择是第一重要的。
在这个基础之上，第二步就是商业模式。就是说用什么样的模式来运作整个企业，包括开发的组织模式、提供服务的模式、整个营销和销售的模式，以及渠道和伙伴的模式。选择什么样的伙伴合作，通过怎样的渠道去做，也是相当重要的。用友整个销售体系的建立，在1990年的时候迈出了很关键的一步：在全国发展代理分销网络。在此之前，走的是直销模式。这个网络的发展，为我们后期的业务在全国发展和成功奠定了很重要的基础。目前，我们这个网络的规模很大，在发达地区已经延伸到了镇一级。这也是我们跟国外公司竞争的一个很重要的优势，所以我们认为商业模式是相当重要的。
在一个正确的商业模式之下，需要几个关键的资源。在软件企业里面，有四个资源是最关键的。第一关键的资源当然是人才，第二个关键的资源是资金，第三是知识，第四是客户。这跟一些传统产业结构有一些差别。
在这四个资源中，人才和资金这两个资源是相当重要的，人才资源大家都知道，软件靠人才，不用解释。资金的资源，就是所谓资本的因素。软件这个行业是一个很特别的行业，干这个行业，一个人买一台电脑，就可以做，在家里，不要办公室也可以做软件。但在世界上，大的软件公司都有几万名员工，我们认为真正要把软件做成一个产业规模的话，也是一样的，是需要大规模投入的。国际上一些领先的软件公司，每年的研发投入都是几十亿美金。
知识这个资源在软件公司表现得尤为突出。软件公司真正的资产，就是体现在这个资产上。所以软件企业真正有自己物业的公司并不太多，而且在软件公司里，物业也不是很值钱，真正值钱的是知识资产。
还有一个对软件公司极其重要的，就是客户这个资源。对有些行业，比如消费品行业来讲，客户资源对公司的成功并不是很重要。但是对软件公司就不一样，因为软件的消费有升级、改版、再消费的特点，所以一个公司如果保有一定规模的客户量，实际上就使公司的再发展有了一个很重要的商业基础，一个很重要的收入来源。另外，软件的发展跟其他一些产品不一样，软件产品的发展是软件厂商和客户交互促进的。也就是说，一个公司要把软件产品做成功，光靠厂商自己是不够的，一定要有客户的参与，客户其实是软件公司把产品做成功的一个重要推动力。用友是这样，国际上很多著名的软件公司也是这样。我们都知道微软的office这个软件，看到这个软件后，很多公司是可以把这个office写出来的，但是任何企业都无法和微软比的是全世界几亿人用微软软件的时候，每天在给他反馈信息，这是微软保持office软件发展的最重要的资源。这在很大程度上推动了产品的再发展。这个资源只有原创厂商有，其他人写出office也没有用，因为没有全世界这么多客户给你反馈信息。
在软件企业的经营中，还有一点就是他的运营模式。内部的运营模式，不是前面的业务的商业模式，这涉及到软件公司的文化、内部的机制、内部的组织架构等等。
企业各发展阶段的关键要素
在软件公司的不同成长阶段，关键的要素也是不一样的。在软件公司刚刚创立的时候，可能最重要的是开发。开发成功之后最重要的是营销，然后是服务。服务成功之后是公司的内 部管理。内部管理达到一定水平，融资手段就成为一个重要的因素。所以相应的要素，是人力、产品、运作，后面整个的网络以及你的用户群和资本的力量等，在不同阶段，企业所需要的关键要素是不一样的。
硅谷IT企业成功的关键因素
为什么硅谷会成为世界公认的在IT产业最成功的地区?其实很重要的因素有几个，第一个是技术创新。无论大公司、中型公司，还是只有两三个人的小公司，都有自己看家的技术。整个硅谷地区不是很景气的时候，很多公司还在持续不断地创新。第二是商业模式上的创新。第三是在公司的成长模型上，跟一般的行业、一般的企业不太一样，是一种叫做快速成长的方法。怎么快速成长呢?首先，做任何一个东西都要有全球化的观念，在做任何一个产品的时候，马上就想到，不光要卖给美国，还要卖给全世界。再就是规模化，怎么样尽快上规模。然后加上很强力度的资本运作，到一定规模进行购并，以实现每位员工的高回报。另外一个就是技术的传递很快。因为硅谷这个地区IT企业密集，有点像我们中国的中关村，各行各业、各门各类的企业都在这里，都有自己看家的技术。大部分的技术、产品和服务，可以在硅谷内部找到。最后一个就是多元文化的混合。现在到硅谷的一些公司去看，尤其是大公司，像ORACL和SUN，你会发现，他们内部人员结构很多基本的比例是“442”，即40％是印度人，40％是中国人，20％是美国人。前面这两个40％基本上是以搞研发的为主，或者做技术支持的，后面这20％的美国本土人，基本做营销就是一个很混合的文化。
用友战略及目标
用友公司最近两年在发展上有一个全新的策略，了解用友的人都知道我们是做财务软件的，实际上用友今天已不再只是做财务软件，我们公司的整个业务在从财务软件往管理软件全面升级。我们原来主要是软件产品的提供商，现在除了软件产品外，还提供解决方案和服务，从而逐步向解决方案的提供商升级。
用友公司发展的目标，分三个阶段。近期就是到2003年成为中国管理软件的领导厂商。中期的发展目标就是到2010年能够进入全球软件业的50强，成为一家世界级的软件企业。我们的长期发展目标是成为一个长寿的世界级企业。因为在我们看来，随着整个中国经济的发展，一定会出现一批世界级的企业，我们希望用友是其中的一员。
用友在软件行业发展了近13年时间，其中的体会之就是高科技产业发展的一个规律性现象，即战略转折点的问题。也就是说，众多的高科技产业发展到一定阶段，当一个新的技术出现之后，可能会诱发整个产业、整个市场结构性的改变，会导致一场革命性的变革，然后出现一个全新的市场格局，一个全新的产业发展机会，同时也会对原有结构下的产业、企业带来毁灭性的打击。
学会冲浪
这个现象其实在硬件、软件，包括现在一些新的IT领域里经常出现，有点像波浪，一浪接一浪。正是由于这样一种现象、这样一种规律，我们要在软件行业发展，就必须随波逐浪，也就是说必须要能够准确地把握住每一个阶段技术的、市场的和产业的变化。把握住这个变化，在新浪潮来临的时候，按照新浪潮的规则，建立起自己的业务竞争力。
举一个简单的例子，现在所有应用软件都是基于WEB(网络)应用，整个的架构是WEBBASE(基于网络)，另一个架构是WEBSERVICE(网络服务)。如果我们现在还是CONENTSERVICE(连接服务)这样一个体系的话，那是极其危险的。我们知道CONENTSERVICE当时兴起的时候，给很多公司提供了一个成功的重要机会，很多公司正是因为抓住了CONENTSERVICE，包括SAP，才在ERP市场成功了。但是现在整个市场又发生了另外一个转折，CONENTSERVICE已经成为一个没落的体系结构了。一个更新的结构，就是基于WEB这样一个全新的网络应用，要替代原有的结构。如果我们不把握住这个机会，不针对这样一个新的浪潮建立自己的产品、技术、市场和业务结构的话，就会随着浪潮的箭头走下去，这很危险。在软件业的经营中，这是经常出现的一个现象，也是很多企业沉浮的重要原因，很多知名企业，当年红极一时，几年之后就不见了，实际上跟对这样一个产业波浪的把握有很大关系。
画好企业成长曲线
软件企业包括高科技企业，都有一个成长曲线的问题。高科技企业一般都会经历几个不同的生命周期阶段。
第一个阶段就是鸿沟期，这个时期的重点是要研发一个成功的产品，研发在这个时期最重要。
跨越了鸿沟之后就进入到一个“保龄球”期(阶段)。打保龄球，最重要的是打中第一个球。把第一个球打中之后，这个球就可以带动后面的几个球。如果球打偏了，结果可想而知。所以要在特定的市场里，把它做到极致，在专门的区域市场，尽可能地提高市场占有率。也就是说，打好第一个球，就可以为后面的发展创造一个更大的发展机会。
有了前面的基础之后，就可以通过各种方式扩大规模了，这个阶段靠的是规模化的经营。规模化的经营最重要的是运营一定要卓有成效，这个时候要通过人才和组织的扩张，以及收购兼并来扩展企业的发展。软件企业的发展也遵循着这样一个轨迹。
选择什么模式运作企业
哪些是软件企业经营成功的关键要素呢?我们体会，有这么几个方面是相当重要的。
第一重要的就是产业方向。在我国，现在很多公司做软件，一些公司没有成功并不是因为他们的经营没有做好，或者资源不够，而是方向选择不对。比如说，我们有的公司选择了做系统软件、支撑软件。很显然，做系统软件、支撑软件从国家安全的角度来讲，是必须的，但如果从商业行为来讲，企业选择这个方向，并不是很明智的。比如说有的公司选择做家用软件，就是消费类的软件，也会给公司发展带来不利因素，为什么呢?因为盗版使得这一类的软件企业在发展上遇到了很大的障碍。所以在软件领域发展，方向选择是第一重要的。
在这个基础之上，第二步就是商业模式。就是说用什么样的模式来运作整个企业，包括开发的组织模式、提供服务的模式、整个营销和销售的模式，以及渠道和伙伴的模式。选择什么样的伙伴合作，通过怎样的渠道去做，也是相当重要的。用友整个销售体系的建立，在1990年的时候迈出了很关键的一步：在全国发展代理分销网络。在此之前，走的是直销模式。这个网络的发展，为我们后期的业务在全国发展和成功奠定了很重要的基础。目前，我们这个网络的规模很大，在发达地区已经延伸到了镇一级。这也是我们跟国外公司竞争的一个很重要的优势，所以我们认为商业模式是相当重要的。
在一个正确的商业模式之下，需要几个关键的资源。在软件企业里面，有四个资源是最关键的。第一关键的资源当然是人才，第二个关键的资源是资金，第三是知识，第四是客户。这跟一些传统产业结构有一些差别。
在这四个资源中，人才和资金这两个资源是相当重要的，人才资源大家都知道，软件靠人才，不用解释。资金的资源，就是所谓资本的因素。软件这个行业是一个很特别的行业，干这个行业，一个人买一台电脑，就可以做，在家里，不要办公室也可以做软件。但在世界上，大的软件公司都有几万名员工，我们认为真正要把软件做成一个产业规模的话，也是一样的，是需要大规模投入的。国际上一些领先的软件公司，每年的研发投入都是几十亿美金。
知识这个资源在软件公司表现得尤为突出。软件公司真正的资产，就是体现在这个资产上。所以软件企业真正有自己物业的公司并不太多，而且在软件公司里，物业也不是很值钱，真正值钱的是知识资产。
还有一个对软件公司极其重要的，就是客户这个资源。对有些行业，比如消费品行业来讲，客户资源对公司的成功并不是很重要。但是对软件公司就不一样，因为软件的消费有升级、改版、再消费的特点，所以一个公司如果保有一定规模的客户量，实际上就使公司的再发展有了一个很重要的商业基础，一个很重要的收入来源。另外，软件的发展跟其他一些产品不一样，软件产品的发展是软件厂商和客户交互促进的。也就是说，一个公司要把软件产品做成功，光靠厂商自己是不够的，一定要有客户的参与，客户其实是软件公司把产品做成功的一个重要推动力。用友是这样，国际上很多著名的软件公司也是这样。我们都知道微软的office这个软件，看到这个软件后，很多公司是可以把这个office写出来的，但是任何企业都无法和微软比的是全世界几亿人用微软软件的时候，每天在给他反馈信息，这是微软保持office软件发展的最重要的资源。这在很大程度上推动了产品的再发展。这个资源只有原创厂商有，其他人写出office也没有用，因为没有全世界这么多客户给你反馈信息。
在软件企业的经营中，还有一点就是他的运营模式。内部的运营模式，不是前面的业务的商业模式，这涉及到软件公司的文化、内部的机制、内部的组织架构等等。
企业各发展阶段的关键要素
在软件公司的不同成长阶段，关键的要素也是不一样的。在软件公司刚刚创立的时候，可能最重要的是开发。开发成功之后最重要的是营销，然后是服务。服务成功之后是公司的内 部管理。内部管理达到一定水平，融资手段就成为一个重要的因素。所以相应的要素，是人力、产品、运作，后面整个的网络以及你的用户群和资本的力量等，在不同阶段，企业所需要的关键要素是不一样的。
硅谷IT企业成功的关键因素
为什么硅谷会成为世界公认的在IT产业最成功的地区?其实很重要的因素有几个，第一个是技术创新。无论大公司、中型公司，还是只有两三个人的小公司，都有自己看家的技术。整个硅谷地区不是很景气的时候，很多公司还在持续不断地创新。第二是商业模式上的创新。第三是在公司的成长模型上，跟一般的行业、一般的企业不太一样，是一种叫做快速成长的方法。怎么快速成长呢?首先，做任何一个东西都要有全球化的观念，在做任何一个产品的时候，马上就想到，不光要卖给美国，还要卖给全世界。再就是规模化，怎么样尽快上规模。然后加上很强力度的资本运作，到一定规模进行购并，以实现每位员工的高回报。另外一个就是技术的传递很快。因为硅谷这个地区IT企业密集，有点像我们中国的中关村，各行各业、各门各类的企业都在这里，都有自己看家的技术。大部分的技术、产品和服务，可以在硅谷内部找到。最后一个就是多元文化的混合。现在到硅谷的一些公司去看，尤其是大公司，像ORACL和SUN，你会发现，他们内部人员结构很多基本的比例是“442”，即40％是印度人，40％是中国人，20％是美国人。前面这两个40％基本上是以搞研发的为主，或者做技术支持的，后面这20％的美国本土人，基本做营销就是一个很混合的文化。
用友战略及目标
用友公司最近两年在发展上有一个全新的策略，了解用友的人都知道我们是做财务软件的，实际上用友今天已不再只是做财务软件，我们公司的整个业务在从财务软件往管理软件全面升级。我们原来主要是软件产品的提供商，现在除了软件产品外，还提供解决方案和服务，从而逐步向解决方案的提供商升级。
用友公司发展的目标，分三个阶段。近期就是到2003年成为中国管理软件的领导厂商。中期的发展目标就是到2010年能够进入全球软件业的50强，成为一家世界级的软件企业。我们的长期发展目标是成为一个长寿的世界级企业。因为在我们看来，随着整个中国经济的发展，一定会出现一批世界级的企业，我们希望用友是其中的一员。