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2015年巨亏近30亿元，2016年亏损10.55亿元，今年上半年预计盈利10亿元，短短一年半，华菱钢铁如何实现惊人的逆转？
去年7月抛出“钢铁换金融”的重组方案，这个“二线钢王”一度准备彻底告别资本市场。一年后，在证监会已批准的情况下，华菱钢铁却自我否决了重组方案，一切回到起点，再次放出“做好钢铁主业，进入世界500强”的豪言。
日前，华菱钢铁董事长曹慧泉接受《中国经济周刊》独家专访，详解这一年多来华菱钢铁经历的生死变局。
千亿负债下，“钢铁换金融”
2016年7月17日，华菱钢铁公布“钢铁换金融”重组方案，准备将上市公司的全部钢铁资产与负债置出，注入湖南财信金控集团预估值123.52亿元的金融资产与12.96亿元的节能发电资产，配套融资不超过85亿元。
这是一个双方都很满意的方案。
财信金控集团成立于2016年1月，旗下包括湖南信托、财富证券、吉祥人寿等25家企业（其中金融及类金融企业15家）。置换以后，财信金控及旗下主要实体得以实现整体上市的夙愿，且多了一个上市公司平台，对今后的资本运作无疑将助益颇多。
当然，华菱钢铁才是主要获益者，有望借此赢得改革空间，获得资本输血，一举摆脱困境，从而做强做大钢铁主业。
曹慧泉告诉《中国经济周刊》记者，“华菱集团负债总额最多时超过1000亿元，资产负债率超过86%，远高于行业均值，付利息都要40亿元”。当时的华菱不堪重负，生产经营濒临崩溃边缘。
如果交易完成，华菱集团将获得84亿元现金。更重要的是，置换进来的金融资产当时均表现良好。财富证券是湖南省唯一的国有地方券商，吉祥人寿是湖南省内唯一的寿险牌照持有者，湖南信托也是湖南省唯一的信托公司。2015年，财富证券、湖南信托的利润分别为12.40亿元、5.56亿元，吉祥人寿虽然亏损，但手中持有的保险牌照同样含金量十足。
在金融概念刺激下，新的上市公司股价或将大幅上涨，减持一部分国有股份即可获得一大笔资金，为华菱的钢铁主业输血，助其涅槃重生。
曹慧泉强调，去年做重组方案，“金融资产证券化只是附带的概念”，湖南省委省政府的主要目标是为钢铁企业去产能、去杠杆、降成本创造条件，为华菱钢铁做好实业赢得时间和空间。
今年1月，证监会审核通过该方案，华菱钢铁主业退市几乎板上钉钉。
重回实业之路
《中国经济周刊》记者了解到，湖南省委书记杜家毫曾多次调研华菱，親自推动华菱的多项工作，并给华菱定下目标：一是剥离非主业资产与“三供一业”（供水供电供气与物业服务）等社会功能后，实现整体上市；二是要争取进入世界500强。
到了2016年年中，华菱钢铁面临严重的经营危机，不得不以变求生，“钢铁换金融”的方案顺势出炉。此前，不少地方也采取了类似的方案，取得了不错的效果，如中石油对*ST济柴与五矿集团对*ST金瑞的改革，均是按此模式推进。
在中央定调要防止“脱实向虚”的大背景下，峰回路转。外部市场与华菱自身均出现巨大变化，给了华菱新的契机。
2016年下半年以来，尤其是今年上半年，钢铁行业去产能与严厉打击“地条钢”给了大中型钢铁企业不小的生存空间。曹慧泉认为，严打“地条钢”解决了行业的根本问题，湖南清理了11家地条钢企业，总产能315万吨，在湖南市场占比达15%。“这一整顿，可能给华菱贡献200万吨的市场业绩。”
在金融支持实体经济的新趋势下，经湖南省政府多方协调，华菱钢铁的降杠杆改革获得债权银行的诸多谅解，缓解了华菱的债务危机。今年，华菱集团与建设银行、农业银行等分别签订了降杠杆合作协议，并与浦发银行共同发起湖南省首单市场化降杠杆项目，浦发银行投入100亿元，华菱集团利用该部分资金置换债务，资产负债率将降低8%左右。
如此一来，以帮助华菱钢铁降低负债率为主要目标之一的重组方案就不再迫切。
同时，华菱集团的经营情况也在向好。华菱集团副总经理阳向宏称，今年上半年，上市公司预计实现归母净利润9亿元至10亿元。“这是华菱钢铁上市以来的半年度最好业绩，预计华菱集团全年业绩也会创造成立以来的历史纪录。”
与此同时，受金融监管政策不断收紧的影响，原拟收购的金融资产也业绩变脸，今年1—5月份，虽然湖南信托盈利1.83亿元，但财富证券亏损2.09亿元；吉祥人寿亏损3.12亿元，同比亏损额增加1.59亿元。其实，这3家公司的盈利能力并不稳定，甚至呈现下降趋势。如湖南信托2014年、2015年净利润分别为5.73亿元、4.12亿元；吉祥人寿自成立以来深陷亏损泥潭，且亏损额还在扩大。
这样的业绩如果装入上市公司，将让市场难以接受。彻底逆转的新形势倒逼华菱钢铁的改革要应时而变，寻找新的“最大公约数”。
在证监会已经批准的情况下骤然改变重组计划，曹慧泉坦言压力非常大，“置換金融是为了做好钢铁主业，最终选择终止重组，目标仍是为了做好主业。把握这一点，才有了定力和信心。”
6月28日，华菱钢铁宣布终止重组。8月2日，*ST华菱股东会高票通过了终止“置出钢铁转型金融”的重组计划的决议。
“两个错配”导致业绩低迷
政策与市场的多重利好下，华菱钢铁今年的优异表现是昙花一现还是乘风破浪？
面对这一问题，阳向宏先阐述了华菱亏损的根源所在。他认为，“两个错配”是华菱这些年陷入困境的原因。其一是企业的技术改造周期与国家经济结构调整升级的错配。“2008年之前，华菱就开始投入巨资大规模技术改造，基本淘汰了低端产品。当时，我们判断钢铁市场的结构要朝着高端发展，低端产品没有市场。没有想到的是，2008年后的几年，低端产品反而大行其道，华菱却已经把这部分产能淘汰了。” 其二是资本结构调整与宏观资本市场发展错配。“近十年来，华菱没有在股市融资，错过了前面非常红火的市场形势，后面要进行股权融资也变得困难，企业负债率居高不下。”
华菱钢铁近十年来屡屢巨亏，社会负担沉重、二元管理结构、盲目扩张等因素也不容忽视。
“两个错配”让华菱承受了近十年的转型之苦，如今却柳暗花明。曹慧泉介绍，华菱定位在高端，从近年来的消费变化趋势来看，高端制造需求上升。“今年，华菱产品的价格上涨比行业价格指数还要稍微高几个点，表明华菱不单是享受了市场红利，还有自身产品竞争优势。”
目前，华菱钢铁在多个细分领域内堪称隐形冠军，造船、高层建筑、海工用钢等，在行业内的地位数一数二，拥有较强的话语权。
2014年，华菱集团获得湘钢、涟钢与衡钢三大钢企一把手任免权之后，内部管理体制也在逐步理顺，协调效应初步显现。此外，作为一家老国企，华菱集团原来承担的“三供一业”今年也将全部移交给地方。
提前转型升级的另一红利到今年也得以释放，综合成本下降近30亿元。其中，自发电与外购电比例从以前的2：8倒挂为8：2，仅此一项就可每年降低成本15亿元左右，减少500多万吨碳排放。身处内陆，原料与市场“两头不靠”所导致的运输成本高企是华菱难以破解的痼疾。“2013年，湘江水利综合枢纽建成之后，湘江通航条件大幅改善，华菱钢铁的大宗物料运输从以前20%的水运到现在几乎100%水运，每年可节约8亿～10亿元。”阳向宏说。
此外，一年多来，华菱钢铁主业人数已持续下降，人均产钢也从长期在500吨钢以下逐步提升。曹慧泉介绍，目前，湘钢、涟钢生产率达到800～900吨钢/人的国内先进水平。“下一步要做到1200吨钢/人，这是全球先进水平。”
在曹慧泉看来，用华为模式改造华菱这样的传统流线型制造企业才是华菱钢铁打赢持久战的根基。“企业的所有项目去中心、去层级、去边界，扁平化、网络化，让一线员工来调动资源，让听得见炮声的人来指挥炮火。”曹慧泉说，现在，华菱一个子公司内就有3000多个项目同时在运行，尤其是集成产品开发模式，成为项目制创新创效的典范。
以这一方式，华菱钢铁近年来先后接下多个高端订单，如全球最大液化天然气项目俄罗斯亚马尔项目、我国第一个深海钻井平台“海洋石油981”，成为卡特彼勒首家国内钢铁供应商。
“项目来了，我们就内部招标，项目经理站出来说自己能干，然后自己组织包括技术研发、市场营销、生產与财务人员成为一个项目团队，在企业内部创新创业”，曹慧泉认为，如此一来，颠覆了以前的金字塔模式，员工真正成为利益相关方，一线的数万名员工推动各层级领导来做事，激活了动力。
尽管如此，曹慧泉亦认识到，钢铁企业投入大、过程长、见效慢。“今后，我们的竞争能力要始终保持在全行业的前1/3，才能抵御大风险。这是一个痛苦而长期的过程。”
责编：周琦
去年7月抛出“钢铁换金融”的重组方案，这个“二线钢王”一度准备彻底告别资本市场。一年后，在证监会已批准的情况下，华菱钢铁却自我否决了重组方案，一切回到起点，再次放出“做好钢铁主业，进入世界500强”的豪言。
日前，华菱钢铁董事长曹慧泉接受《中国经济周刊》独家专访，详解这一年多来华菱钢铁经历的生死变局。
千亿负债下，“钢铁换金融”
2016年7月17日，华菱钢铁公布“钢铁换金融”重组方案，准备将上市公司的全部钢铁资产与负债置出，注入湖南财信金控集团预估值123.52亿元的金融资产与12.96亿元的节能发电资产，配套融资不超过85亿元。
这是一个双方都很满意的方案。
财信金控集团成立于2016年1月，旗下包括湖南信托、财富证券、吉祥人寿等25家企业（其中金融及类金融企业15家）。置换以后，财信金控及旗下主要实体得以实现整体上市的夙愿，且多了一个上市公司平台，对今后的资本运作无疑将助益颇多。
当然，华菱钢铁才是主要获益者，有望借此赢得改革空间，获得资本输血，一举摆脱困境，从而做强做大钢铁主业。
曹慧泉告诉《中国经济周刊》记者，“华菱集团负债总额最多时超过1000亿元，资产负债率超过86%，远高于行业均值，付利息都要40亿元”。当时的华菱不堪重负，生产经营濒临崩溃边缘。
如果交易完成，华菱集团将获得84亿元现金。更重要的是，置换进来的金融资产当时均表现良好。财富证券是湖南省唯一的国有地方券商，吉祥人寿是湖南省内唯一的寿险牌照持有者，湖南信托也是湖南省唯一的信托公司。2015年，财富证券、湖南信托的利润分别为12.40亿元、5.56亿元，吉祥人寿虽然亏损，但手中持有的保险牌照同样含金量十足。
在金融概念刺激下，新的上市公司股价或将大幅上涨，减持一部分国有股份即可获得一大笔资金，为华菱的钢铁主业输血，助其涅槃重生。
曹慧泉强调，去年做重组方案，“金融资产证券化只是附带的概念”，湖南省委省政府的主要目标是为钢铁企业去产能、去杠杆、降成本创造条件，为华菱钢铁做好实业赢得时间和空间。
今年1月，证监会审核通过该方案，华菱钢铁主业退市几乎板上钉钉。
重回实业之路
《中国经济周刊》记者了解到，湖南省委书记杜家毫曾多次调研华菱，親自推动华菱的多项工作，并给华菱定下目标：一是剥离非主业资产与“三供一业”（供水供电供气与物业服务）等社会功能后，实现整体上市；二是要争取进入世界500强。
到了2016年年中，华菱钢铁面临严重的经营危机，不得不以变求生，“钢铁换金融”的方案顺势出炉。此前，不少地方也采取了类似的方案，取得了不错的效果，如中石油对*ST济柴与五矿集团对*ST金瑞的改革，均是按此模式推进。
在中央定调要防止“脱实向虚”的大背景下，峰回路转。外部市场与华菱自身均出现巨大变化，给了华菱新的契机。
2016年下半年以来，尤其是今年上半年，钢铁行业去产能与严厉打击“地条钢”给了大中型钢铁企业不小的生存空间。曹慧泉认为，严打“地条钢”解决了行业的根本问题，湖南清理了11家地条钢企业，总产能315万吨，在湖南市场占比达15%。“这一整顿，可能给华菱贡献200万吨的市场业绩。”
在金融支持实体经济的新趋势下，经湖南省政府多方协调，华菱钢铁的降杠杆改革获得债权银行的诸多谅解，缓解了华菱的债务危机。今年，华菱集团与建设银行、农业银行等分别签订了降杠杆合作协议，并与浦发银行共同发起湖南省首单市场化降杠杆项目，浦发银行投入100亿元，华菱集团利用该部分资金置换债务，资产负债率将降低8%左右。
如此一来，以帮助华菱钢铁降低负债率为主要目标之一的重组方案就不再迫切。
同时，华菱集团的经营情况也在向好。华菱集团副总经理阳向宏称，今年上半年，上市公司预计实现归母净利润9亿元至10亿元。“这是华菱钢铁上市以来的半年度最好业绩，预计华菱集团全年业绩也会创造成立以来的历史纪录。”
与此同时，受金融监管政策不断收紧的影响，原拟收购的金融资产也业绩变脸，今年1—5月份，虽然湖南信托盈利1.83亿元，但财富证券亏损2.09亿元；吉祥人寿亏损3.12亿元，同比亏损额增加1.59亿元。其实，这3家公司的盈利能力并不稳定，甚至呈现下降趋势。如湖南信托2014年、2015年净利润分别为5.73亿元、4.12亿元；吉祥人寿自成立以来深陷亏损泥潭，且亏损额还在扩大。
这样的业绩如果装入上市公司，将让市场难以接受。彻底逆转的新形势倒逼华菱钢铁的改革要应时而变，寻找新的“最大公约数”。
在证监会已经批准的情况下骤然改变重组计划，曹慧泉坦言压力非常大，“置換金融是为了做好钢铁主业，最终选择终止重组，目标仍是为了做好主业。把握这一点，才有了定力和信心。”
6月28日，华菱钢铁宣布终止重组。8月2日，*ST华菱股东会高票通过了终止“置出钢铁转型金融”的重组计划的决议。
“两个错配”导致业绩低迷
政策与市场的多重利好下，华菱钢铁今年的优异表现是昙花一现还是乘风破浪？
面对这一问题，阳向宏先阐述了华菱亏损的根源所在。他认为，“两个错配”是华菱这些年陷入困境的原因。其一是企业的技术改造周期与国家经济结构调整升级的错配。“2008年之前，华菱就开始投入巨资大规模技术改造，基本淘汰了低端产品。当时，我们判断钢铁市场的结构要朝着高端发展，低端产品没有市场。没有想到的是，2008年后的几年，低端产品反而大行其道，华菱却已经把这部分产能淘汰了。” 其二是资本结构调整与宏观资本市场发展错配。“近十年来，华菱没有在股市融资，错过了前面非常红火的市场形势，后面要进行股权融资也变得困难，企业负债率居高不下。”
华菱钢铁近十年来屡屢巨亏，社会负担沉重、二元管理结构、盲目扩张等因素也不容忽视。
“两个错配”让华菱承受了近十年的转型之苦，如今却柳暗花明。曹慧泉介绍，华菱定位在高端，从近年来的消费变化趋势来看，高端制造需求上升。“今年，华菱产品的价格上涨比行业价格指数还要稍微高几个点，表明华菱不单是享受了市场红利，还有自身产品竞争优势。”
目前，华菱钢铁在多个细分领域内堪称隐形冠军，造船、高层建筑、海工用钢等，在行业内的地位数一数二，拥有较强的话语权。
2014年，华菱集团获得湘钢、涟钢与衡钢三大钢企一把手任免权之后，内部管理体制也在逐步理顺，协调效应初步显现。此外，作为一家老国企，华菱集团原来承担的“三供一业”今年也将全部移交给地方。
提前转型升级的另一红利到今年也得以释放，综合成本下降近30亿元。其中，自发电与外购电比例从以前的2：8倒挂为8：2，仅此一项就可每年降低成本15亿元左右，减少500多万吨碳排放。身处内陆，原料与市场“两头不靠”所导致的运输成本高企是华菱难以破解的痼疾。“2013年，湘江水利综合枢纽建成之后，湘江通航条件大幅改善，华菱钢铁的大宗物料运输从以前20%的水运到现在几乎100%水运，每年可节约8亿～10亿元。”阳向宏说。
此外，一年多来，华菱钢铁主业人数已持续下降，人均产钢也从长期在500吨钢以下逐步提升。曹慧泉介绍，目前，湘钢、涟钢生产率达到800～900吨钢/人的国内先进水平。“下一步要做到1200吨钢/人，这是全球先进水平。”
在曹慧泉看来，用华为模式改造华菱这样的传统流线型制造企业才是华菱钢铁打赢持久战的根基。“企业的所有项目去中心、去层级、去边界，扁平化、网络化，让一线员工来调动资源，让听得见炮声的人来指挥炮火。”曹慧泉说，现在，华菱一个子公司内就有3000多个项目同时在运行，尤其是集成产品开发模式，成为项目制创新创效的典范。
以这一方式，华菱钢铁近年来先后接下多个高端订单，如全球最大液化天然气项目俄罗斯亚马尔项目、我国第一个深海钻井平台“海洋石油981”，成为卡特彼勒首家国内钢铁供应商。
“项目来了，我们就内部招标，项目经理站出来说自己能干，然后自己组织包括技术研发、市场营销、生產与财务人员成为一个项目团队，在企业内部创新创业”，曹慧泉认为，如此一来，颠覆了以前的金字塔模式，员工真正成为利益相关方，一线的数万名员工推动各层级领导来做事，激活了动力。
尽管如此，曹慧泉亦认识到，钢铁企业投入大、过程长、见效慢。“今后，我们的竞争能力要始终保持在全行业的前1/3，才能抵御大风险。这是一个痛苦而长期的过程。”
责编：周琦