杰出的领导者知道如何获得成果与自己取得成果同样重要。在这个经济动荡的时代，没有比这更伟大的真理了。企业必须采取超常举措来确保自己的生存能力，同时又要保持员工、客户、股东和合作伙伴的信心。
　　大多数企业的COVID-19应对策略的关键部分是节省现金，其中包括降低成本的诸多措施。企业会很自然地利用现有运营模式来推动这些计划，但是经验丰富的领导者知道，计划的规模和速度需要很高程度的内部参与和协调才能见效。
　　最重要的是，这些领导者要避免一种不良倾向，即在了解企业目标并建立内部一致性之前，想当然地先向其供应商合作伙伴施加压力。

成本优化从内部开始

　　这个概念非常简单，但是对于许多人来说，执行起来却非常困难。成本优化计划是一项跨职能部门的工作，需要了解每名利益相关者的优先事项和目标。经验丰富的领导者知道，在此期间他们如何组织自己的企业才能对结果和团队的感知效力产生影响。
　　无论职能如何，领导者都需要确保其团队对企业各部分的优先事项有着清晰的了解。此时，对态势的感知以及对企业其他部门主管所承受压力的认识尤为重要。这些都是从顶层开始的。
　　以下是业务和IT领导者的优先事项以及调整的时机。

首席执行官：

　　·展现对员工、客户和合作伙伴的健康与福祉的承诺。
　　·向股东、客户和员工展示公司的弹性。
　　·展示企业为抗击COVID-19疫情所做贡献。
　　·推动业务线（LOB）负责人提出创新且有效的业务计划。
　　·根据当前情况，就战略转型与利益相关者进行沟通。
　　要旨：首席执行官优先事项的优先等级远远超过了降低成本等举措。在经过修订后的业务计划被提出后（包括经过考虑的选项、风险考虑因素和建议的行动方案），他们要寻求领导团队达成明确共识并保持一致。

首席财务官：

　　·向关键的利益相关者展示企业的财务弹性
　　·重置收入、支出、资本分配和现金管理目标
　　·向每个LOB传达收入和成本削减目标
　　·管理端到端的企业重新规划和成本削减工作
　　·在下次收益电话会议中重新设定可接受的期望值和指导意见
　　要旨：首席财务官在顶层为每个业务领域设置目标。LOB主管可能认为这些目标是无法实现的，并可能给业务带来过多风险。争论目标无异于是政治自杀。

業务线主管：

　　·确定并解决客户的需求与要求。
　　·采取措施保持业务连续性并应对运营风险。
　　·根据首席财务官的指示制定替代性的业务和财务计划。
　　·重新评估执行中和计划中的项目（例如，加速、缩减或取消项目）。
　　·向首席执行官和领导层提出可信且全面的综合性修订计划。
　　要旨：LOB主管要确定企业是否有能力应对COVID-19带来的挑战。他们的成功将在很大程度上取决于能否获得首席财务官、首席信息官、首席采购官（CPO）等人员的协作和大力支持。

转型主管：

　　·诚实地评估转型计划的现状（例如，风险、支出和交付情况）。
　　·确定在财务、资源和交付受限的情况下项目是否能够保持正常运行。
　　·与软件和系统集成商合作修订实施计划。
　　·与LOB主管合作并就推进策略达成共识。
　　·向首席执行官和领导层提出可信且全面的综合性修订计划。
　　要旨：考虑到LOB主管在实现收入、费用和运营目标方面面临的压力，以及鉴于与转型计划相关的庞大支出和风险，转型领导者将会受到严格审查。

首席信息官：

　　·保持运营的连续性、安全性和合规性。
　　·满足企业的即时需求（例如，在家工作、容量需求）。
　　·制定针对IT的成本削减策略，以满足首席财务官。制订的目标。
　　·确保IT能够有效地支持LOB主管和转型领导者的重新规划。
　　·利用供应商关系来满足运营需求和降低成本的目标。
　　要旨：企业和首席信息官将承受巨大的压力以支持业务需求，同时还要保持IT业务。考虑到IT预算相对于其他部门的规模，IT在降低成本方面将承受巨大压力。他们还需要负责解决固定支出VS可变支出、可支配支出VS非可支配支出的争论。

IT财务

　　·利用首席财务官发布的降低成本目标的影响支持首席信息官。
　　·通过向每个领导者分配公平的成本削减目标支持首席信息官。
　　·与IT领导者合作以确保资本和运营费用预测的准确性。
　　·创建必要的治理流程和报告，以跟踪降低成本工作的进度。
　　·通过演示重新计划的项目组合和运营支出计划支持首席信息官。
　　要旨：IT财务团队必须充当IT领导层、企业财务和IT采购之间的纽带。各方之间必须有一个共同的准则。在这一连续的过程中，由于IT领导层是与首席信息官一起设定期望值的，IT采购则与首席产品官一起设定期望值，IT财务通常是与首席财务官一起设定期望值，可能会导致不合拍的问题，因此会引发重大的关系问题。

IT采购

　　·对修订后的项目组合和费用削减目标有深入的了解。
　　·修订类别管理计划（例如，供应商、支出、合同续约和谈判杠杆）。
　　·向首席信息官展示或是向首席信息官直接报告能够降低成本的机会。
　　·与IT和IT财务合作以确保能够准确把握降低成本的机会。
　　·以高度脚本化的方式支持IT和LOB主管重新协商供应商协议。
　　要旨：采购团队虽然是整个计划中不可或缺的组成部分，但是不能独自地与供应商社区联系。IT和LOB主管需要利用他们与供应商社区的政治与关系资本来达到预期的结果。否则，肯定会导致关系（内部和外部）受损，并且结果也不理想。
　　总之，清晰的内部一致性（包括已定义的项目、运营目标和财务目标）是关键的第一步。此外，（如果尚未建立治理模型）企业还必须建立财务、业务线、转型计划和IT之间的治理模型，以确保在向首席执行官提出业务计划之前部门间已经协调一致。
　　那些将直接进入供应商社区作为降低成本第一步的企业可能会让自己容易受到供应商关系和谈判策略的干扰。这些供应商会在整个公司中使用“内部错位”来规避、延缓和减轻企业成本降低计划对他们的影响。
　　本文作者Len Riley为UpperEdge公司的IT采购和商业咨询业务负责人，拥有20多年的IT采购和财务管理经验，曾经担任过CVS Health的IT财务和采购主管以及AMR Research的IT采购和商业咨询业务负责人。
　　原文网址
　　https：//www.cio.com/article/3535922/effective-it-cost-optimization-starts-with-internal-alignment.html