论文部分内容阅读
为小排量车限行鸣不平，把建设节约型社会的国策落到实处。国务院总理温家宝的力挺，使小排量车迎来了春天。
尽管早在1996年时国务院就曾明令禁止各地取消微型车的种种限制，但国内仍有北京、上海、广东、湖南等地存在“限小”政策。其实这并不符合建设节约型社会的基本国策，一些生产小排量车的企业也“敢怒不敢言”。
2005年3月“两会”期间，长安汽车集团董事长兼总裁尹家绪向大会提交了关于解禁小排量汽车限行政策的议案，这引起了国务院总理温家宝的重视。2005年6月，温家宝在“关于建设节约型社会”的公开讲话中强调，要“取消一切不合理的限制低油耗、小排量、低排放汽车使用和运营的规定”。
2006年初，国家六部委联合发布了《关于鼓励发展节能环保型小排量汽车的意见》，要求各地政府在当年3月底前解除小排量汽车的各种限制措施，并“不得以缓解交通拥堵等为由”。随后，北京带头对1.0L以下小排量车解禁，其他有“限小”政策的城市也纷纷效仿。
此后，小排量车便以星火燎原之势发展，2006年也成为小排量车爆发的元年。
王浩良：让南汽“跃进”
收购罗孚，实现南京依维柯与跃进的重组，并促成与上汽的合作。王浩良在上任后三年内的动作让南汽实现跨越。
2005年4月，担任南京市委副书记、纪委书记的王浩良卸去“红顶”，就任南汽董事长。南京汽车曾与一汽、二汽、上汽规模相当，而此时已被甩到全国汽车企业前十名之外，当年亏损更高达3亿多元。
在王浩良上任后不到三个月，他就主持完成了收购罗孚的工作，这给公司内外都留下了王勇于破局的印象。而收购罗孚、推出名爵汽车仅仅是王浩良迈出盘活南汽的第一步。随后的2006年，王浩良又主持了南汽与意大利菲亚特的深入合作，2007年1月1日，南京依维柯重组南汽跃进，实行“依维柯”、“跃进”双品牌运作，自主品牌跃进融入南京依维柯的运营体系之中。
2007年，因与上汽进行重组谈判，王浩良成为全国媒体关注的焦点。2007年12月26日，随着胡茂元和王浩良在镁光灯下的握手，南汽与上汽完成了重组。对南汽而言，纳入上汽大框架后，自身的资金、营销、产业链等短板将得到上汽方面的资源补充，非常有利于南汽自身发展。
谭旭光：斗牛士
从收购湘火炬开始，谭旭光就开始了打造重卡产业链的竞争优势，这打破了欧美发动机行业20年来“发动机企业不掺和整车”的世界定律。不走平常路的谭旭光为潍柴设计了一道“实业经营 资本运作”的综合运算，酷爱交响乐“西班牙斗牛士”的他实际上更像一个斗牛场上从容优雅的斗牛士，不过背景换成了中国。
潍柴2004年销售收入100亿，比2003年的52.1亿成长一倍。这一业绩让谭在2005年牛气十足，当年他以10亿元巨资成功收购湘火炬，一时成为业界至今仍津津乐道的资本运作大手笔，谭也自此被业界称为“谭大胆”。
此后，谭旭光似乎底气更足。他将潍柴2008年的业绩目标定在500亿元，这意味着潍柴在接下来的4年间每年必须增长100亿元，但实际上2005年和2006年潍柴销售额同比均只增加了70亿元，似乎在嘲笑谭此前的规划。但是谭旭光依旧我行我素，带着一帮智囊满世界地飞来飞去寻找新的机会。
2007年，潍柴实现了400亿元的销售额，一下子将之前的“欠账”补清，也让此前所有想看热闹的人大跌眼镜。但谭旭光将潍柴销售目标再次提高一大截——5年之后的2012年达到1000亿元，这一次潍柴的目标没有再被人轻视。
汤玉样：骑士猎手
汤玉祥曾戏言，自己的最大爱好是打猎，但是现在由于环保打不成了。也许正是他的猎人倾向练就了他格外辛辣、利落和老道的商界手腕，同时也使得宇通的执行意志超强，他留给人的背影是一个深藏不漏的老猎手。
但是，正面看他却像一个骑士，一切似乎都是正面突破，表现在商业活动中就是行使王道，在创新中保持着稳重。2005年，想进军商用车的汤玉祥在收购湘火炬的时候，面对潍柴殊死一搏的进攻时他选择了急流勇退，转身把自己的客车板块经营得如同铁桶一般。
这并不是说汤玉祥缺乏胆识和野心。他所开创的“宇通模式”的特别之处告诉我们：以快制快、因时而变、稳健经营是汤玉祥的惯用手法，也是宇通的战略核心。在2005年中国客车出口元年，宇通大步国际化更是签下了当年“客车出口第一单”，之后的两年宇通进一步加强了出口优势，开拓了一个个海外新版图。
在别人做大选择规模制胜的时候，忠厚、实在的汤玉祥却在专注做强，打造出了一个“耐用是金”的厚实宇通，在绝对实力支撑下，汤玉祥以营销破局纵横中国。以正合，以奇胜，这正是汤玉祥骑士和猎手的双重本色。
沈阳：微车之王
专注于做微车，专注于农村市场，成就了上汽通用五菱总经理沈阳的“微车之王”。
五菱的发力始于2002年其与上汽和通用合资之后，五菱充分吸收了上汽和通用各方的优势资源，在研发、采购、制造和销售等方面不断积聚成长能量。与其他一些企业热衷于做轿车不同，即使后来五菱开始生产通用的雪佛兰系列轿车，但却依然把精力更多地放在了微型车上，并一直坚持开发和深度耕耘农村市场和二、三级市场。
要做农村市场，成本是关键，产品主要靠口碑宣传，质量更不能丢。于是沈阳引入了通用的GMS(通用全球制造体系)，并与湖南大学结成长期合作伙伴关系，进行新产品的研发。这种研发模式的成本要远远低于很多企业在国内外建立研发中心进行产品的研发。
尽管通用有着先进的营销理念和模式，但在营销上沈阳坚持五菱积累的经验，例如将微车市场拓展至二、三线县级市场，在县乡建立快修中心，方便最广大的县乡用户等等。
2006年，在多年的追赶之后，五菱终于取代了占据微车销售冠军宝座多年的长安，成为中国微车行业新的领军人物。2007年将这一领先优势进一步扩大，以55万辆、43％市场占有率继续坐定微车王者的宝座。
徐刚：何处是我家?
徐刚最近一次写博客是在2007年9月30日，也是徐刚离开汽车界加入新公司苏宁环球近一个月后的第一篇博文。文章一反此前离职在即的阴霾，充满着斗志。尽管如此，此前他在华普的惨淡遭遇仍然让无数人慨叹不已。
2002年4月，“中国税务系统迄今下海最高官”徐刚加盟吉利。因在吉利2年闯对其融资、投资的巨大贡献，2004年9月徐刚正式成为华普坐镇一方、独立经营的合伙人。让徐刚没有想到的是，华普成为了他职业经理人生涯中第一个的滑铁卢。徐刚到来后，曾经濒死的杰士达(华普的前身)汽车迅速成为国内汽车销量增长最快的企业之一(销量仅占吉利总量18％的华普当年贡献了45％的利润)。但好景难续，2006年9月李书福在合同未到期就以“华普的下滑幅度越来越大”开始收权，徐刚最终黯然离开吉利。
2007年11月8日，苏宁环球宣布聘请徐刚为公司总裁，而前总裁张桂平辞去了 总裁职务。此景一如当初李书福将总裁之位赋予徐刚，但在徐刚的背影之后，是否会有一个不同的结局?尽管是官员出身，曾经在各个汽车公司总裁级别的高管中强调自己“职业经理人”身份最多的徐刚能否真正实现其“职业经理人”的理想?
王建明：60岁再创业
原玉柴董事长、现扬动董事长壬建明和潍柴董事长谭旭光相似之处颇多，两人同样喜爱交响乐，两人南北分治同样掌控着国内发动机牛耳(一个是中轻卡，一个是中重卡)，两人类似地将企业从几乎默默无闻拉扯成行业领导者。
但是，今天的王建明却没有谭旭光那般风光。潍柴59岁的时候，谭旭光正在CCTV接受“2005年CCTV年度经济人物”的鲜花和掌声；王建明59岁的时候，玉柴失去了曾经在玉柴奋斗37年并被奉为玉柴精神领袖的王建明。
2006年1月，60岁的王建明正式入主扬动成为第一大股东，开始了他职业生涯中的第二次创业。对这个连年亏损的企业，王建明用霸气而实在的作风进行了回春术：2006年扬动即扭亏为盈实现销量4.96％的增长，2007年这个数字扩大到6.07％，这些也实现了他最初和董事会制定的2008年以前扬动的复苏计划。
其实，王建明把扬动计划做到了2011年以后，看来王建明是铁了心要再造一个玉柴。王建明难以复制，玉柴之路难于临摹。和2007年玉柴50％以上的增幅相比，扬动确实差距不小。不知环境迥异情况下，2005年在玉柴黯然下野的王建明60岁后再次创业能否成功?
刘卫东：按下葫芦浮起瓢
2001年4月调任神龙公司总经理的刘卫东，成为当时业界最年轻的老总，从此肩负起拯救神龙的使命。但是，从近三年的神龙业绩来看，刘卫东似乎越忙越乱，是决策失误还是运气不济?
从销量上看，神龙公司的销量增幅从2005年57.52％的增长下滑至2006年43.39％再到2007年2.95％。神龙投入了大量精力做营销的车型业绩平平，反而是没怎么下功夫的车型增长惊人，真可谓有心插花花不发。2007年，307的业绩平平，标致206出现3.03％负增长，C2反而出现329.31％的高增长。也许外界会说刘卫东将精力全部投入到了更加重要的扭亏为盈上，可是扭亏做得再好销量却下滑得厉害，犹如血止住了但气也没了。
而从这些年刘卫东执掌神龙后的业绩来看，刘卫东已经陷入了一个泥潭，销量和利润是这样，产品之间的表现也是这样。只有一个倒是一致的，那就是神龙的市场地位一直在下滑。作为国内最早的三大轿车生产基地、最先上30万辆规模、最早引进国际同步车型和拥有最全车型的企业，神龙却从最早的绝对三大先退居第二阵营再成为如今不入流的企业，尽管刘卫东中间也曾经努力过并使神龙出现昙花一现的起色，但东风高层似乎并没有完全认同他的业绩，可能因此刘卫东才会并被任命为东风公司党委书记。时也，命也?
顾雏军：凋敝的造车梦想
全国闻名的“冰箱大王”曾打造了一个客车生产的完整产业链，却因经济犯罪锒铛入狱，顾雏军也成为中国汽车业昙花一现的悲剧人物。
顾雏军曾是中国家电行业的风云人物，先后收购了科龙、美菱等一系列国内家电企业，2003年12月顾雏军出资4亿余元入主亚星客车，后收购ST襄轴进军汽车产业，并再次收购欧洲汽车配件公司和汽车设计公司，打通了客车从设计到零部件再到整车生产的整个产业链。其手笔之大、之快一度令汽车业内瞠目。
2005年科龙大幅亏损，而顾的“疯狂”收购行为也引起了香港经济学家郎咸平的质疑，监管部门也开始了对顾雏军的调查。2006年7月底，顾终因涉嫌虚假出资、虚假财务报表、挪用资产和职务侵占等罪名被捕。2008年1月30日，顾雏军被法院一审判决有期徒刑十年。
在顾雏军被捕后，其拥有的扬州格林柯尔创业投资有限公司也陷入困境，最终回归亚星集团，不过此时亚星已经大伤元气，后来亚星的另一合作伙伴奔驰也从亚星撤出。
郁知非：“教父”谢幕
2008年1月3日上午，郁知非案一审宣判：有期徒刑四年，处罚金人民币30万元。
单纯从法律角度来解构，标的不大，量刑不重，实在算不上一个经典案例。可一切因当事人的“前中国F1教父”身份，这起很毛毛雨的案件拿到汽车领域来，却立马有了标本意义。
只是结果多少有点出乎意料，作为被“上海社保案”牵涉进去的他，最后的结果却和社保案无关，而是“在担任上海申花足球俱乐部董事长兼总经理和上海申花国际贸易公司董事长期间，利用职务上的便利，非法侵占俱乐部、公司资金，用于支付个人购房款等”。
这个结果，与此前人们猜测他出事是因为F1的违规操作这一看法相左。一个圈内人都知道的事实是，郁知非运营和管理起F1赛事，尽管“花钱没他的份，挣钱才是他的工作”。
在许多熟悉郁知非的人士眼中，郁知非是一个很有激情的人。就算身体情况再差，面对别人他总是会打起精神，滔滔不绝地与你神侃。权力，让郁知非名动江湖，最后，他也在此被掀翻在地。郁知非多次自比许文强，或有转千湾转千滩之意，如今一语成谶。是偶然，还是必然?
尽管早在1996年时国务院就曾明令禁止各地取消微型车的种种限制，但国内仍有北京、上海、广东、湖南等地存在“限小”政策。其实这并不符合建设节约型社会的基本国策，一些生产小排量车的企业也“敢怒不敢言”。
2005年3月“两会”期间，长安汽车集团董事长兼总裁尹家绪向大会提交了关于解禁小排量汽车限行政策的议案，这引起了国务院总理温家宝的重视。2005年6月，温家宝在“关于建设节约型社会”的公开讲话中强调，要“取消一切不合理的限制低油耗、小排量、低排放汽车使用和运营的规定”。
2006年初，国家六部委联合发布了《关于鼓励发展节能环保型小排量汽车的意见》，要求各地政府在当年3月底前解除小排量汽车的各种限制措施，并“不得以缓解交通拥堵等为由”。随后，北京带头对1.0L以下小排量车解禁，其他有“限小”政策的城市也纷纷效仿。
此后，小排量车便以星火燎原之势发展，2006年也成为小排量车爆发的元年。
王浩良：让南汽“跃进”
收购罗孚，实现南京依维柯与跃进的重组，并促成与上汽的合作。王浩良在上任后三年内的动作让南汽实现跨越。
2005年4月，担任南京市委副书记、纪委书记的王浩良卸去“红顶”，就任南汽董事长。南京汽车曾与一汽、二汽、上汽规模相当，而此时已被甩到全国汽车企业前十名之外，当年亏损更高达3亿多元。
在王浩良上任后不到三个月，他就主持完成了收购罗孚的工作，这给公司内外都留下了王勇于破局的印象。而收购罗孚、推出名爵汽车仅仅是王浩良迈出盘活南汽的第一步。随后的2006年，王浩良又主持了南汽与意大利菲亚特的深入合作，2007年1月1日，南京依维柯重组南汽跃进，实行“依维柯”、“跃进”双品牌运作，自主品牌跃进融入南京依维柯的运营体系之中。
2007年，因与上汽进行重组谈判，王浩良成为全国媒体关注的焦点。2007年12月26日，随着胡茂元和王浩良在镁光灯下的握手，南汽与上汽完成了重组。对南汽而言，纳入上汽大框架后，自身的资金、营销、产业链等短板将得到上汽方面的资源补充，非常有利于南汽自身发展。
谭旭光：斗牛士
从收购湘火炬开始，谭旭光就开始了打造重卡产业链的竞争优势，这打破了欧美发动机行业20年来“发动机企业不掺和整车”的世界定律。不走平常路的谭旭光为潍柴设计了一道“实业经营 资本运作”的综合运算，酷爱交响乐“西班牙斗牛士”的他实际上更像一个斗牛场上从容优雅的斗牛士，不过背景换成了中国。
潍柴2004年销售收入100亿，比2003年的52.1亿成长一倍。这一业绩让谭在2005年牛气十足，当年他以10亿元巨资成功收购湘火炬，一时成为业界至今仍津津乐道的资本运作大手笔，谭也自此被业界称为“谭大胆”。
此后，谭旭光似乎底气更足。他将潍柴2008年的业绩目标定在500亿元，这意味着潍柴在接下来的4年间每年必须增长100亿元，但实际上2005年和2006年潍柴销售额同比均只增加了70亿元，似乎在嘲笑谭此前的规划。但是谭旭光依旧我行我素，带着一帮智囊满世界地飞来飞去寻找新的机会。
2007年，潍柴实现了400亿元的销售额，一下子将之前的“欠账”补清，也让此前所有想看热闹的人大跌眼镜。但谭旭光将潍柴销售目标再次提高一大截——5年之后的2012年达到1000亿元，这一次潍柴的目标没有再被人轻视。
汤玉样：骑士猎手
汤玉祥曾戏言，自己的最大爱好是打猎，但是现在由于环保打不成了。也许正是他的猎人倾向练就了他格外辛辣、利落和老道的商界手腕，同时也使得宇通的执行意志超强，他留给人的背影是一个深藏不漏的老猎手。
但是，正面看他却像一个骑士，一切似乎都是正面突破，表现在商业活动中就是行使王道，在创新中保持着稳重。2005年，想进军商用车的汤玉祥在收购湘火炬的时候，面对潍柴殊死一搏的进攻时他选择了急流勇退，转身把自己的客车板块经营得如同铁桶一般。
这并不是说汤玉祥缺乏胆识和野心。他所开创的“宇通模式”的特别之处告诉我们：以快制快、因时而变、稳健经营是汤玉祥的惯用手法，也是宇通的战略核心。在2005年中国客车出口元年，宇通大步国际化更是签下了当年“客车出口第一单”，之后的两年宇通进一步加强了出口优势，开拓了一个个海外新版图。
在别人做大选择规模制胜的时候，忠厚、实在的汤玉祥却在专注做强，打造出了一个“耐用是金”的厚实宇通，在绝对实力支撑下，汤玉祥以营销破局纵横中国。以正合，以奇胜，这正是汤玉祥骑士和猎手的双重本色。
沈阳：微车之王
专注于做微车，专注于农村市场，成就了上汽通用五菱总经理沈阳的“微车之王”。
五菱的发力始于2002年其与上汽和通用合资之后，五菱充分吸收了上汽和通用各方的优势资源，在研发、采购、制造和销售等方面不断积聚成长能量。与其他一些企业热衷于做轿车不同，即使后来五菱开始生产通用的雪佛兰系列轿车，但却依然把精力更多地放在了微型车上，并一直坚持开发和深度耕耘农村市场和二、三级市场。
要做农村市场，成本是关键，产品主要靠口碑宣传，质量更不能丢。于是沈阳引入了通用的GMS(通用全球制造体系)，并与湖南大学结成长期合作伙伴关系，进行新产品的研发。这种研发模式的成本要远远低于很多企业在国内外建立研发中心进行产品的研发。
尽管通用有着先进的营销理念和模式，但在营销上沈阳坚持五菱积累的经验，例如将微车市场拓展至二、三线县级市场，在县乡建立快修中心，方便最广大的县乡用户等等。
2006年，在多年的追赶之后，五菱终于取代了占据微车销售冠军宝座多年的长安，成为中国微车行业新的领军人物。2007年将这一领先优势进一步扩大，以55万辆、43％市场占有率继续坐定微车王者的宝座。
徐刚：何处是我家?
徐刚最近一次写博客是在2007年9月30日，也是徐刚离开汽车界加入新公司苏宁环球近一个月后的第一篇博文。文章一反此前离职在即的阴霾，充满着斗志。尽管如此，此前他在华普的惨淡遭遇仍然让无数人慨叹不已。
2002年4月，“中国税务系统迄今下海最高官”徐刚加盟吉利。因在吉利2年闯对其融资、投资的巨大贡献，2004年9月徐刚正式成为华普坐镇一方、独立经营的合伙人。让徐刚没有想到的是，华普成为了他职业经理人生涯中第一个的滑铁卢。徐刚到来后，曾经濒死的杰士达(华普的前身)汽车迅速成为国内汽车销量增长最快的企业之一(销量仅占吉利总量18％的华普当年贡献了45％的利润)。但好景难续，2006年9月李书福在合同未到期就以“华普的下滑幅度越来越大”开始收权，徐刚最终黯然离开吉利。
2007年11月8日，苏宁环球宣布聘请徐刚为公司总裁，而前总裁张桂平辞去了 总裁职务。此景一如当初李书福将总裁之位赋予徐刚，但在徐刚的背影之后，是否会有一个不同的结局?尽管是官员出身，曾经在各个汽车公司总裁级别的高管中强调自己“职业经理人”身份最多的徐刚能否真正实现其“职业经理人”的理想?
王建明：60岁再创业
原玉柴董事长、现扬动董事长壬建明和潍柴董事长谭旭光相似之处颇多，两人同样喜爱交响乐，两人南北分治同样掌控着国内发动机牛耳(一个是中轻卡，一个是中重卡)，两人类似地将企业从几乎默默无闻拉扯成行业领导者。
但是，今天的王建明却没有谭旭光那般风光。潍柴59岁的时候，谭旭光正在CCTV接受“2005年CCTV年度经济人物”的鲜花和掌声；王建明59岁的时候，玉柴失去了曾经在玉柴奋斗37年并被奉为玉柴精神领袖的王建明。
2006年1月，60岁的王建明正式入主扬动成为第一大股东，开始了他职业生涯中的第二次创业。对这个连年亏损的企业，王建明用霸气而实在的作风进行了回春术：2006年扬动即扭亏为盈实现销量4.96％的增长，2007年这个数字扩大到6.07％，这些也实现了他最初和董事会制定的2008年以前扬动的复苏计划。
其实，王建明把扬动计划做到了2011年以后，看来王建明是铁了心要再造一个玉柴。王建明难以复制，玉柴之路难于临摹。和2007年玉柴50％以上的增幅相比，扬动确实差距不小。不知环境迥异情况下，2005年在玉柴黯然下野的王建明60岁后再次创业能否成功?
刘卫东：按下葫芦浮起瓢
2001年4月调任神龙公司总经理的刘卫东，成为当时业界最年轻的老总，从此肩负起拯救神龙的使命。但是，从近三年的神龙业绩来看，刘卫东似乎越忙越乱，是决策失误还是运气不济?
从销量上看，神龙公司的销量增幅从2005年57.52％的增长下滑至2006年43.39％再到2007年2.95％。神龙投入了大量精力做营销的车型业绩平平，反而是没怎么下功夫的车型增长惊人，真可谓有心插花花不发。2007年，307的业绩平平，标致206出现3.03％负增长，C2反而出现329.31％的高增长。也许外界会说刘卫东将精力全部投入到了更加重要的扭亏为盈上，可是扭亏做得再好销量却下滑得厉害，犹如血止住了但气也没了。
而从这些年刘卫东执掌神龙后的业绩来看，刘卫东已经陷入了一个泥潭，销量和利润是这样，产品之间的表现也是这样。只有一个倒是一致的，那就是神龙的市场地位一直在下滑。作为国内最早的三大轿车生产基地、最先上30万辆规模、最早引进国际同步车型和拥有最全车型的企业，神龙却从最早的绝对三大先退居第二阵营再成为如今不入流的企业，尽管刘卫东中间也曾经努力过并使神龙出现昙花一现的起色，但东风高层似乎并没有完全认同他的业绩，可能因此刘卫东才会并被任命为东风公司党委书记。时也，命也?
顾雏军：凋敝的造车梦想
全国闻名的“冰箱大王”曾打造了一个客车生产的完整产业链，却因经济犯罪锒铛入狱，顾雏军也成为中国汽车业昙花一现的悲剧人物。
顾雏军曾是中国家电行业的风云人物，先后收购了科龙、美菱等一系列国内家电企业，2003年12月顾雏军出资4亿余元入主亚星客车，后收购ST襄轴进军汽车产业，并再次收购欧洲汽车配件公司和汽车设计公司，打通了客车从设计到零部件再到整车生产的整个产业链。其手笔之大、之快一度令汽车业内瞠目。
2005年科龙大幅亏损，而顾的“疯狂”收购行为也引起了香港经济学家郎咸平的质疑，监管部门也开始了对顾雏军的调查。2006年7月底，顾终因涉嫌虚假出资、虚假财务报表、挪用资产和职务侵占等罪名被捕。2008年1月30日，顾雏军被法院一审判决有期徒刑十年。
在顾雏军被捕后，其拥有的扬州格林柯尔创业投资有限公司也陷入困境，最终回归亚星集团，不过此时亚星已经大伤元气，后来亚星的另一合作伙伴奔驰也从亚星撤出。
郁知非：“教父”谢幕
2008年1月3日上午，郁知非案一审宣判：有期徒刑四年，处罚金人民币30万元。
单纯从法律角度来解构，标的不大，量刑不重，实在算不上一个经典案例。可一切因当事人的“前中国F1教父”身份，这起很毛毛雨的案件拿到汽车领域来，却立马有了标本意义。
只是结果多少有点出乎意料，作为被“上海社保案”牵涉进去的他，最后的结果却和社保案无关，而是“在担任上海申花足球俱乐部董事长兼总经理和上海申花国际贸易公司董事长期间，利用职务上的便利，非法侵占俱乐部、公司资金，用于支付个人购房款等”。
这个结果，与此前人们猜测他出事是因为F1的违规操作这一看法相左。一个圈内人都知道的事实是，郁知非运营和管理起F1赛事，尽管“花钱没他的份，挣钱才是他的工作”。
在许多熟悉郁知非的人士眼中，郁知非是一个很有激情的人。就算身体情况再差，面对别人他总是会打起精神，滔滔不绝地与你神侃。权力，让郁知非名动江湖，最后，他也在此被掀翻在地。郁知非多次自比许文强，或有转千湾转千滩之意，如今一语成谶。是偶然，还是必然?