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企业老板最头痛的问题是，“研、产、销”三大部门不能按照争夺市场的要求统一起来，摩擦、扯皮成为家常便饭：生产部门强调“均衡生产”，销售部门强调“以销定产”；研发部门强调“以技术为核心”，销售部门强调“以市场为龙头”。可以肯定，这不是“观念之争”，而是背后存在“结构性”障碍。
清晰部门结构的要点
一般而言，企业的组织结构，主要指部门结构以及部门层面上关键职能的衔接关系。构建营销组织的基本任务，就是打通内部价值链，至少在关键职能上实现跨部门衔接，使企业的价值创造过程或业务流程统一于争夺市场，统一于经营模式。
明确部门的价值排序
要想把各部门统一起来融合为一个整体，就必须要有“统一的价值立场”，并且不能停留在“理念”的层面，必须落实到行动上，明确“各部门之间的价值排序”，明确各部门在价值创造流程中的“决定与被决定”关系。丰田神谷正太郎提出“市场第一，销售第二，生产第三”，意思就是：市场决定销售，销售决定生产，生产部门必须承认销售部门的龙头地位，履行销售部门传递过来的市场责任。销售部门不是生产部门的“推销者”，而是市场的“采购者”，代表客户向生产部门订货。企业的内部价值链必须倒置过来，对接于市场需求。
后来，丰田生产部门内部也做出了进一步的价值排序，把生产作业过程倒置过来，这就是著名的“下道工序就是用户”的价值理念，以及“准时制生产方式(JIT)”。这种做法被日本企业普遍采纳，甚至在研发部门也规定，研发人员在开发新产品的时候，必须征询销售人员的意见或建议，使新产品成为销售人员手中强有力的竞争武器。
深圳华为也进行了这样的实践，通过部门的价值排序，“把无依赖的市场竞争压力传递到各个环节”，把市场竞争作为企业发展的动力，约束和激励各个部门的行为，使之直面市场的机会和挑战，使企业成为一个以市场营销为龙头的组织。
这恰如德鲁克在《管理实践》中所说，“任何企业必须成为一个真正的整体，并且将个人的努力融会成一种共同的努力。每个成员的贡献是不同的，但每个成员的贡献必须融成一个整体，产生出一种整体的业绩”。
明确部门的责任边界
企业“研、产、销”三个部门处在内部价值链的不同位置上，需要明确定位，明确责任边界。人们习惯上把生产部门作为“成本中心”来定位，这是正确的，由此确定生产部门的责任边界就是：通过控制产品质量、生产投入和时间进度，降低总成本，满足销售部门争夺市场的需要。随着市场不确定性的增加，生产部门的责任重心将逐渐转向“交货期量”，提高响应市场的速度，减少供货偏差和存货风险。
研发部门则以“费用中心”来定位，强调“费效比”，以有限的资源投入获取令人满意的结果；或以恰当的投入不断促进技术基础的进步，持续开发适销对路的产品。随着市场供求关系的逆转，以及需求的多样化和个性化，研发部门的责任重心将逐渐转向提高产品的交换性，缩短产品研发的周期或提高产品更新换代的速度。
照此逻辑，销售部门似乎应该以“销售收入中心”来定位，但是，这是不正确的。销售部门只能以“销售利润中心”来定位，代表整个企业，承担完全的市场责任，包括掌握市场的主动权，采取恰当的政策和策略，最终控制销售费用，提高销售收入，实现销售利润，并不断强化市场基础，持续实现产品价值的转化，有效维持盈利增长的势头。只有把完全的市场责任落实到销售部门，老板才能摆脱日常经营管理的羁绊，企业才能实现战略和战术层面的分离。
其实，老板们都希望用“销售利润”指标对销售部门进行考核，也希望销售部门承担起完全的市场责任，并在市场挑战和竞争压力下不断强化市场营销职能，发挥能动性和创造力，成为真正意义上的“营销中心”。但是难点在于，要使销售部门承担“销售利润”的责任，必须授予其两项权力：价格决定权和销量决定权。诸多企业老板在这个难题面前退缩了，不敢或不愿授权，致使销售部门的职责和职能不断退化，无法支撑企业的持续成长。
在丰田汽车的发展史上，通过销售公司的独立，解决了这个难题，获得了自主经营的权力和完全的市场责任，而正是解决了这个难题，才使丰田销售公司顺利走上了市场营销的道路。当时，神谷正太郎面对的问题是：销售公司如何定位，如何确立自身的存在价值?一方面是无依赖的竞争压力和无限的市场机会或挑战，另一方面是庞大的生产、研发资源和能力，要使两者构成良性循环，只能在销售公司中发育“新的职能”，打通内部价值链，把背后的生力军组织起来去争夺市场。具体而言，就是发育三项新的职能，即分解订单的周计划职能、新产品概念开发的职能和分销网络的管理职能。依靠“周计划”或称“周订货计划”完成和丰田生产线的对接；依靠“新产品概念”，系统传递市场需求的信息和争夺市场的要求，完成和研发部门的对接；最后，依靠分销网络的管理能力实现厂商结盟，在市场扎根。
销售部门的错误定位
从逻辑上说，如果销售部门没有权力决定价格、品种和销量的话，就没有理由也没有能力承担“销售收入”进而“销售利润”的责任，更不要说市场责任了。实际情况也是如此，销售部门的经理们失去了“销售利润”的约束和激励，奖金或绩效工资和销售收入挂钩，自然的倾向就是“降价促销”，通过扩大销量来提高销售收入或回款，销售部门实际变成了“销量和回款中心”。
因此，销售部门很少有人会考虑稍微长远或本质一点的事情，如市场地位和竞争能力，而往往满足于“产品销售”，津津乐道于销售了多少产品、实现了多少销售收入。在这种状态下，销售部门实际上充当的是“保护落后”的角色，阻隔了市场竞争压力向组织内部传递，导致企业能力和市场地位一起衰退，表现为销售数量和销售费用持续提高，而销售利润率却不断下降。
结果，事情就变得更复杂了。老板不得不亲自承担市场和利润责任，包括控制价格和费用的责任。老板希望尽可能减少价格损失、降低费用开支、维持利润空间，以更少的销量获取更大的销售收入，实现“销售收入最大化”，但这却与全体销售经理人的价值取向不同，形成了博弈关系。除老板外，没有人会说“价格低了”或“应该提价”，相反都会把市场障碍归结为“价格高了”；老板控制价格及费用的结果，一定是“价格一路下滑，费用不断高攀”；并且，经理人员的眼睛不再关注市场，而是盯住老板手中的权力和企业内可分配价值，“老板营销”变成了“营销老板”，引发企业内部复杂的“政治过程”。
还有一些老板，错把“价格”或“内部结算价”当做利益调节或激励的杠 杆。殊不知，价格是争夺市场的策略手段，是销售经理人手中的武器。剥夺销售经理人的价格决定权，等于剥夺了他们的市场责任。
促进部门协同的关键
部门的结构性安排只是组织内协同的一个基础条件，各部门不会自动转向协同，以权力为中心的中国企业更是这样。企业需要在“协同”的关键环节上，做出进一步的引导和安排，促进各部门协同起来，转向有组织的市场营销。
促进生产流程的转变
在“市场决定生产”的前提下，企业必须做出进一步的组织安排，促进生产流程的转变，促进生产部门不断提高生产的柔性，并在这个过程中逐渐把生产部门的流程倒置过来，去响应市场或销售部门的要求。
首先是产品层面的柔性化。比如，瑞士鲍威尔公司通过提高汽轮机零部件的通用化水平，减少制造成本，增加产品种类，满足用户从10万到170万千瓦的各种需求。
其次是生产系统层面的柔性化。比如，日本三菱扶桑公司在发动机零部件通用化程度达到85％的基础上，开发出混合流水生产线，同时能够生产10多种产品，在维持生产效率的基础上尽可能满足市场多样化的需求。
最终如丰田的生产方式，通过缩短品种转换的时间缩短生产周期，所谓“一件产品一个批次”，使原来的“备货式”转变为“订单式”，或者说从“推式生产”转向“拉式生产”，依靠短周期生产使整个生产流程倒置过来，按消费者的订单要求提供产品。后来，ZARA遵循丰田生产方式，构建了从“布料投放”、“生产出成衣”到“送到消费者手中”的快速通道，提高了产销衔接的效率。
提高产品或生产系统的柔性并不难，并不需要高精尖的生产技术基础，只需要按顾客的需求作适当的调整，或增加一些新的组织功能。戴尔公司的做法是，应用信息技术处理订单，大幅度缩短生产周期，减少电子组配件在“时间和数量”上的偏差，降低了各环节存货成本和积压的风险。剩下的事情就更简单了，改变一下生产的组织方式，即把订单分解为组配件，明确组配件的品种、规格、数量和交货期，形成生产加工指令和采购指令，分别下达到各工厂和采购部门执行，并按指令把组配件送到指定的销区，由各销区组装成电脑交付给顾客。戴尔创新的手段，包括信息化订单处理技术和电子组配件的通用化技术，绝大部分都是现存的，但效果却是显著的，比竞争对手能更好地满足顾客个性化的需要。
相比之下，中国很多企业还不知道促进“生产系统转变”的重要性，产销部门依然脱节，销售部门依然是“备货式生产方式”的外延部门，依靠降价促销获取现金流量，维持企业的存续。可以肯定，只要生产流程不转变，市场营销永远是一句空话。
培育研发部门的功能
现实中，那些抓住机会和资源迅速崛起的企业，往往只有“产品生产性”价值流程，而没有“产品交换性”价值流程。按德鲁克的说法，组织功能不全，无法成为市场的责任主体长期自立于市场。市场一旦逆转，企业就会轰然倒塌。
生产系统就像一台机器一样，本质上是缺乏柔性的；产品作为生产系统的产物，本质上也是缺乏柔性的。市场一旦逆转，消费者就会按“产品的效用”支付价格，竞争者就有机会在“产品的使用价值”层面上发力。因此，企业必须强化研发部门的功能，强化研发部门和销售部门的衔接，提高产品的应用功能和外观造型以及客户的心理体验，提高“产品的交换性”。反过来，促进销售部门向“市场营销”转化。
当年华鹤家具发现了现代家居市场的兴起，在齐齐哈尔进行了大规模生产性投资，利用当地的木材资源，用机器来加工家具，效率高、表面效果好，一夜之间替代上海的手工家具，火爆东北、华北和西北市场。可是好景不长，由于居住条件、生活方式和生活观念的改变，消费者从原来看重材质和功能转向更在乎外观和心理体验，希望获得的是“家居”，希望家具合乎自己的审美情趣，随着市场逆转，竞争加剧，面对款式新颖的广东“高仿”家具，华鹤价值链功能的不足显现出来，企业立即陷入困境。
研销部门协同的基础
研发部门与销售部门的协同是个难题。销售部门的工作性质是“创新和创造”，拓展市场交易范围；研发部门的工作性质是“发现和发明”，推动技术进步和产品更新。前者是一种外在的“拉力”，源自市场的机会；后者是一种内驱的“推力”，源自自然的法则。这两种力量的整合是困难的。
这个难题，曾经也是华为公司内部最头疼的事。后来，华为借鉴IBM的经验，确立了“产品概念开发”的功能，以此解决销售部门和研发部门协同的基础。概言之，研发部门任何一个“新产品立项”，都必须经过严格的市场研究，经过“新产品概念开发”，这包括目标客户的选择，客户所需要的应用功效、外观特征或规格，客户可能接受的价格，客户开拓的方式、推广周期和方案，预期的销售规模、速度及收益等。这项工作由销售部门总体负责，相关部门按照制度和计划承担子项目研究的责任，与此相对应，研发部门负责“产品技术的预研”。两个部门共同围绕“新产品立项”进行协同，老板则按事先约定的计划进度，在“控制点”上亲自督阵，直至产品进入实际开发阶段。同时在这个协同过程中，要形成新产品“推广和销售”的计划方案，提高新产品面市后的成功概率和速率。
IBM的这条经验，即强化新产品的市场研究，设立“产品概念开发”功能并前置于销售部门，具有普遍的适用性。比如，宝洁就非常注重“新产品概念开发”，把这个功能前置于“营销策划体系”中，与“市场调查”、“市场研究”、“市场策划”等职能并列。另外，宜家家居、沃尔玛、玛莎作为流通企业，能贴近消费者，建立产品开发和ODM的功能，从而有效地整合“产业价值链”上游企业的技术资源和力量。
相比之下，中国诸多企业及其销售部门，尚不具备“新产品概念开发”的能力，销售部门和研发部门脱节，难以提高“产品的交换性”以适应消费者多样化和个性化需求的趋势，扩大企业的盈利空间，加之生产部门和销售部门脱节，“产品的生产性”也不足，只能依靠库存和降价促销来维持供求之间的平衡。
促进部门结构的流程化
企业“部门化”的过程往往是遵循“专业化”的原则进行的：把工作性质相同的人放在同一个部门，所谓“部门专业化”，由此形成了“专业化的部门结构”，形成了部门之间的“专业化协作关系”。
这种“部门的专业化”，本质上排斥“流程一体化”。随着企业经营模式的发展，业务流程及协同关系自然会变得复杂，而“专业化的部门结构”不能完全覆盖价值创造流程，就会产生空白地带。这就需要在制度层面上采取措施，促进“部门结构”转向价值 创造流程，形成“流程化的部门结构”。
宝洁的做法是，在营销系统设立专门的“品类经理”职位。品类经理是一个专家，不拥有资源和权力，而是依靠自己的专业知识和经验，站在整体的立场上研究和制定具体的市场营销方案，使“研、产、销”各部门都能看到市场竞争的形势，理解争夺市场的要害，结合部门所处的价值链位置，按照整体目标和结果要求采取正确的行动。
部门结构“流程化”的要害，是把三大部门当做内部价值链中的一个个“实体”，赋予共同的市场责任，就像一个个“准企业”，拥有完整的价值创造功能，围绕一项项完整的任务，承担一项项完全的责任，为企业争夺市场提供可衡量的成果。换言之，要打破“专业化”的部门边界，按做成一件事情的要求，给三大部门留出职能延伸的空间，即所谓“部门的职能化”以及“部门职能的模块化”。
与此类似，IBM在郭士纳的领导下，为了保全蓝色巨人的竞争优势，成立了14个咨询部门，对应14个行业客户，直接与客户对接，站在客户的立场上形成系统解决方案，帮助客户取得更大成功。同时，系统解决方案就像一张作战地图，指引各部门或实体跨越时间和空间上的障碍，承接任务、提供成果。
营销组织的部门结构，不是机械化的传动装置或严密的逻辑系统，因此必须要有这样的部门和职务，代表整个组织按照具体的某项目标任务制定完整的实施方案，引导各部门突破专业眼光和部门立场，采取自觉的行动并产生积极的成果，这就是“客户导向、成果导向和责任导向”。否则，各部门不能直接听到客户的声音，“铁路警察各管一段”，势必影响协同的效率和效果。
日本企业把生产部门称作“生产性本部”，对“产品的生产性”承担完全的责任，其功能延伸到“供应链管理”。一些西方企业则把生产部门改变为“供应链管理中心”，把研发部门改变为“产品寿命周期管理中心”，对“产品的交换性”承担完全的责任；另外，把销售职能纳入到“供应链管理中心”，重建“营销管理中心”或“客户管理中心”，把市场的触角延伸到客户端，把争夺市场的命题提升到战略层，对“市场基础”承担完全的责任。
中国企业是典型的“权力组织”而不是“责任组织”，在部门结构中，不仅存在着“专业化”的障碍，即各部门满足于在“专业领域”中从事专业性的活动，而且还存在着“权力关系”上的障碍，各部门只服从“个性权威”或更高职位的指挥，在平起平坐的部门之间很难自觉地按“理性要求”作出响应。为此，华为公司在价值创造流程的重要环节上，要求各部门指定专人，专门负责跨部门的对接工作，以及检查流程的通过速度。按华为老板的说法是，先把流程衔接起来，推倒“部门墙”，然后再优化，把流程拉直。
按照“战略决定结构”的思想，未来的部门结构不应该以“专业化”的方式存在，必须转向企业价值创造的流程，这是“营销组织”的本质特征；也不应该再沿用“研、产、销”的称谓和专业化的原则，各部门应该以“价值创造的实体或职能”的方式存在。同时，允许各部门沿着“价值链”纵向延伸，而不仅仅固守“专业化”领域或横向深化。
清晰部门结构的要点
一般而言，企业的组织结构，主要指部门结构以及部门层面上关键职能的衔接关系。构建营销组织的基本任务，就是打通内部价值链，至少在关键职能上实现跨部门衔接，使企业的价值创造过程或业务流程统一于争夺市场，统一于经营模式。
明确部门的价值排序
要想把各部门统一起来融合为一个整体，就必须要有“统一的价值立场”，并且不能停留在“理念”的层面，必须落实到行动上，明确“各部门之间的价值排序”，明确各部门在价值创造流程中的“决定与被决定”关系。丰田神谷正太郎提出“市场第一，销售第二，生产第三”，意思就是：市场决定销售，销售决定生产，生产部门必须承认销售部门的龙头地位，履行销售部门传递过来的市场责任。销售部门不是生产部门的“推销者”，而是市场的“采购者”，代表客户向生产部门订货。企业的内部价值链必须倒置过来，对接于市场需求。
后来，丰田生产部门内部也做出了进一步的价值排序，把生产作业过程倒置过来，这就是著名的“下道工序就是用户”的价值理念，以及“准时制生产方式(JIT)”。这种做法被日本企业普遍采纳，甚至在研发部门也规定，研发人员在开发新产品的时候，必须征询销售人员的意见或建议，使新产品成为销售人员手中强有力的竞争武器。
深圳华为也进行了这样的实践，通过部门的价值排序，“把无依赖的市场竞争压力传递到各个环节”，把市场竞争作为企业发展的动力，约束和激励各个部门的行为，使之直面市场的机会和挑战，使企业成为一个以市场营销为龙头的组织。
这恰如德鲁克在《管理实践》中所说，“任何企业必须成为一个真正的整体，并且将个人的努力融会成一种共同的努力。每个成员的贡献是不同的，但每个成员的贡献必须融成一个整体，产生出一种整体的业绩”。
明确部门的责任边界
企业“研、产、销”三个部门处在内部价值链的不同位置上，需要明确定位，明确责任边界。人们习惯上把生产部门作为“成本中心”来定位，这是正确的，由此确定生产部门的责任边界就是：通过控制产品质量、生产投入和时间进度，降低总成本，满足销售部门争夺市场的需要。随着市场不确定性的增加，生产部门的责任重心将逐渐转向“交货期量”，提高响应市场的速度，减少供货偏差和存货风险。
研发部门则以“费用中心”来定位，强调“费效比”，以有限的资源投入获取令人满意的结果；或以恰当的投入不断促进技术基础的进步，持续开发适销对路的产品。随着市场供求关系的逆转，以及需求的多样化和个性化，研发部门的责任重心将逐渐转向提高产品的交换性，缩短产品研发的周期或提高产品更新换代的速度。
照此逻辑，销售部门似乎应该以“销售收入中心”来定位，但是，这是不正确的。销售部门只能以“销售利润中心”来定位，代表整个企业，承担完全的市场责任，包括掌握市场的主动权，采取恰当的政策和策略，最终控制销售费用，提高销售收入，实现销售利润，并不断强化市场基础，持续实现产品价值的转化，有效维持盈利增长的势头。只有把完全的市场责任落实到销售部门，老板才能摆脱日常经营管理的羁绊，企业才能实现战略和战术层面的分离。
其实，老板们都希望用“销售利润”指标对销售部门进行考核，也希望销售部门承担起完全的市场责任，并在市场挑战和竞争压力下不断强化市场营销职能，发挥能动性和创造力，成为真正意义上的“营销中心”。但是难点在于，要使销售部门承担“销售利润”的责任，必须授予其两项权力：价格决定权和销量决定权。诸多企业老板在这个难题面前退缩了，不敢或不愿授权，致使销售部门的职责和职能不断退化，无法支撑企业的持续成长。
在丰田汽车的发展史上，通过销售公司的独立，解决了这个难题，获得了自主经营的权力和完全的市场责任，而正是解决了这个难题，才使丰田销售公司顺利走上了市场营销的道路。当时，神谷正太郎面对的问题是：销售公司如何定位，如何确立自身的存在价值?一方面是无依赖的竞争压力和无限的市场机会或挑战，另一方面是庞大的生产、研发资源和能力，要使两者构成良性循环，只能在销售公司中发育“新的职能”，打通内部价值链，把背后的生力军组织起来去争夺市场。具体而言，就是发育三项新的职能，即分解订单的周计划职能、新产品概念开发的职能和分销网络的管理职能。依靠“周计划”或称“周订货计划”完成和丰田生产线的对接；依靠“新产品概念”，系统传递市场需求的信息和争夺市场的要求，完成和研发部门的对接；最后，依靠分销网络的管理能力实现厂商结盟，在市场扎根。
销售部门的错误定位
从逻辑上说，如果销售部门没有权力决定价格、品种和销量的话，就没有理由也没有能力承担“销售收入”进而“销售利润”的责任，更不要说市场责任了。实际情况也是如此，销售部门的经理们失去了“销售利润”的约束和激励，奖金或绩效工资和销售收入挂钩，自然的倾向就是“降价促销”，通过扩大销量来提高销售收入或回款，销售部门实际变成了“销量和回款中心”。
因此，销售部门很少有人会考虑稍微长远或本质一点的事情，如市场地位和竞争能力，而往往满足于“产品销售”，津津乐道于销售了多少产品、实现了多少销售收入。在这种状态下，销售部门实际上充当的是“保护落后”的角色，阻隔了市场竞争压力向组织内部传递，导致企业能力和市场地位一起衰退，表现为销售数量和销售费用持续提高，而销售利润率却不断下降。
结果，事情就变得更复杂了。老板不得不亲自承担市场和利润责任，包括控制价格和费用的责任。老板希望尽可能减少价格损失、降低费用开支、维持利润空间，以更少的销量获取更大的销售收入，实现“销售收入最大化”，但这却与全体销售经理人的价值取向不同，形成了博弈关系。除老板外，没有人会说“价格低了”或“应该提价”，相反都会把市场障碍归结为“价格高了”；老板控制价格及费用的结果，一定是“价格一路下滑，费用不断高攀”；并且，经理人员的眼睛不再关注市场，而是盯住老板手中的权力和企业内可分配价值，“老板营销”变成了“营销老板”，引发企业内部复杂的“政治过程”。
还有一些老板，错把“价格”或“内部结算价”当做利益调节或激励的杠 杆。殊不知，价格是争夺市场的策略手段，是销售经理人手中的武器。剥夺销售经理人的价格决定权，等于剥夺了他们的市场责任。
促进部门协同的关键
部门的结构性安排只是组织内协同的一个基础条件，各部门不会自动转向协同，以权力为中心的中国企业更是这样。企业需要在“协同”的关键环节上，做出进一步的引导和安排，促进各部门协同起来，转向有组织的市场营销。
促进生产流程的转变
在“市场决定生产”的前提下，企业必须做出进一步的组织安排，促进生产流程的转变，促进生产部门不断提高生产的柔性，并在这个过程中逐渐把生产部门的流程倒置过来，去响应市场或销售部门的要求。
首先是产品层面的柔性化。比如，瑞士鲍威尔公司通过提高汽轮机零部件的通用化水平，减少制造成本，增加产品种类，满足用户从10万到170万千瓦的各种需求。
其次是生产系统层面的柔性化。比如，日本三菱扶桑公司在发动机零部件通用化程度达到85％的基础上，开发出混合流水生产线，同时能够生产10多种产品，在维持生产效率的基础上尽可能满足市场多样化的需求。
最终如丰田的生产方式，通过缩短品种转换的时间缩短生产周期，所谓“一件产品一个批次”，使原来的“备货式”转变为“订单式”，或者说从“推式生产”转向“拉式生产”，依靠短周期生产使整个生产流程倒置过来，按消费者的订单要求提供产品。后来，ZARA遵循丰田生产方式，构建了从“布料投放”、“生产出成衣”到“送到消费者手中”的快速通道，提高了产销衔接的效率。
提高产品或生产系统的柔性并不难，并不需要高精尖的生产技术基础，只需要按顾客的需求作适当的调整，或增加一些新的组织功能。戴尔公司的做法是，应用信息技术处理订单，大幅度缩短生产周期，减少电子组配件在“时间和数量”上的偏差，降低了各环节存货成本和积压的风险。剩下的事情就更简单了，改变一下生产的组织方式，即把订单分解为组配件，明确组配件的品种、规格、数量和交货期，形成生产加工指令和采购指令，分别下达到各工厂和采购部门执行，并按指令把组配件送到指定的销区，由各销区组装成电脑交付给顾客。戴尔创新的手段，包括信息化订单处理技术和电子组配件的通用化技术，绝大部分都是现存的，但效果却是显著的，比竞争对手能更好地满足顾客个性化的需要。
相比之下，中国很多企业还不知道促进“生产系统转变”的重要性，产销部门依然脱节，销售部门依然是“备货式生产方式”的外延部门，依靠降价促销获取现金流量，维持企业的存续。可以肯定，只要生产流程不转变，市场营销永远是一句空话。
培育研发部门的功能
现实中，那些抓住机会和资源迅速崛起的企业，往往只有“产品生产性”价值流程，而没有“产品交换性”价值流程。按德鲁克的说法，组织功能不全，无法成为市场的责任主体长期自立于市场。市场一旦逆转，企业就会轰然倒塌。
生产系统就像一台机器一样，本质上是缺乏柔性的；产品作为生产系统的产物，本质上也是缺乏柔性的。市场一旦逆转，消费者就会按“产品的效用”支付价格，竞争者就有机会在“产品的使用价值”层面上发力。因此，企业必须强化研发部门的功能，强化研发部门和销售部门的衔接，提高产品的应用功能和外观造型以及客户的心理体验，提高“产品的交换性”。反过来，促进销售部门向“市场营销”转化。
当年华鹤家具发现了现代家居市场的兴起，在齐齐哈尔进行了大规模生产性投资，利用当地的木材资源，用机器来加工家具，效率高、表面效果好，一夜之间替代上海的手工家具，火爆东北、华北和西北市场。可是好景不长，由于居住条件、生活方式和生活观念的改变，消费者从原来看重材质和功能转向更在乎外观和心理体验，希望获得的是“家居”，希望家具合乎自己的审美情趣，随着市场逆转，竞争加剧，面对款式新颖的广东“高仿”家具，华鹤价值链功能的不足显现出来，企业立即陷入困境。
研销部门协同的基础
研发部门与销售部门的协同是个难题。销售部门的工作性质是“创新和创造”，拓展市场交易范围；研发部门的工作性质是“发现和发明”，推动技术进步和产品更新。前者是一种外在的“拉力”，源自市场的机会；后者是一种内驱的“推力”，源自自然的法则。这两种力量的整合是困难的。
这个难题，曾经也是华为公司内部最头疼的事。后来，华为借鉴IBM的经验，确立了“产品概念开发”的功能，以此解决销售部门和研发部门协同的基础。概言之，研发部门任何一个“新产品立项”，都必须经过严格的市场研究，经过“新产品概念开发”，这包括目标客户的选择，客户所需要的应用功效、外观特征或规格，客户可能接受的价格，客户开拓的方式、推广周期和方案，预期的销售规模、速度及收益等。这项工作由销售部门总体负责，相关部门按照制度和计划承担子项目研究的责任，与此相对应，研发部门负责“产品技术的预研”。两个部门共同围绕“新产品立项”进行协同，老板则按事先约定的计划进度，在“控制点”上亲自督阵，直至产品进入实际开发阶段。同时在这个协同过程中，要形成新产品“推广和销售”的计划方案，提高新产品面市后的成功概率和速率。
IBM的这条经验，即强化新产品的市场研究，设立“产品概念开发”功能并前置于销售部门，具有普遍的适用性。比如，宝洁就非常注重“新产品概念开发”，把这个功能前置于“营销策划体系”中，与“市场调查”、“市场研究”、“市场策划”等职能并列。另外，宜家家居、沃尔玛、玛莎作为流通企业，能贴近消费者，建立产品开发和ODM的功能，从而有效地整合“产业价值链”上游企业的技术资源和力量。
相比之下，中国诸多企业及其销售部门，尚不具备“新产品概念开发”的能力，销售部门和研发部门脱节，难以提高“产品的交换性”以适应消费者多样化和个性化需求的趋势，扩大企业的盈利空间，加之生产部门和销售部门脱节，“产品的生产性”也不足，只能依靠库存和降价促销来维持供求之间的平衡。
促进部门结构的流程化
企业“部门化”的过程往往是遵循“专业化”的原则进行的：把工作性质相同的人放在同一个部门，所谓“部门专业化”，由此形成了“专业化的部门结构”，形成了部门之间的“专业化协作关系”。
这种“部门的专业化”，本质上排斥“流程一体化”。随着企业经营模式的发展，业务流程及协同关系自然会变得复杂，而“专业化的部门结构”不能完全覆盖价值创造流程，就会产生空白地带。这就需要在制度层面上采取措施，促进“部门结构”转向价值 创造流程，形成“流程化的部门结构”。
宝洁的做法是，在营销系统设立专门的“品类经理”职位。品类经理是一个专家，不拥有资源和权力，而是依靠自己的专业知识和经验，站在整体的立场上研究和制定具体的市场营销方案，使“研、产、销”各部门都能看到市场竞争的形势，理解争夺市场的要害，结合部门所处的价值链位置，按照整体目标和结果要求采取正确的行动。
部门结构“流程化”的要害，是把三大部门当做内部价值链中的一个个“实体”，赋予共同的市场责任，就像一个个“准企业”，拥有完整的价值创造功能，围绕一项项完整的任务，承担一项项完全的责任，为企业争夺市场提供可衡量的成果。换言之，要打破“专业化”的部门边界，按做成一件事情的要求，给三大部门留出职能延伸的空间，即所谓“部门的职能化”以及“部门职能的模块化”。
与此类似，IBM在郭士纳的领导下，为了保全蓝色巨人的竞争优势，成立了14个咨询部门，对应14个行业客户，直接与客户对接，站在客户的立场上形成系统解决方案，帮助客户取得更大成功。同时，系统解决方案就像一张作战地图，指引各部门或实体跨越时间和空间上的障碍，承接任务、提供成果。
营销组织的部门结构，不是机械化的传动装置或严密的逻辑系统，因此必须要有这样的部门和职务，代表整个组织按照具体的某项目标任务制定完整的实施方案，引导各部门突破专业眼光和部门立场，采取自觉的行动并产生积极的成果，这就是“客户导向、成果导向和责任导向”。否则，各部门不能直接听到客户的声音，“铁路警察各管一段”，势必影响协同的效率和效果。
日本企业把生产部门称作“生产性本部”，对“产品的生产性”承担完全的责任，其功能延伸到“供应链管理”。一些西方企业则把生产部门改变为“供应链管理中心”，把研发部门改变为“产品寿命周期管理中心”，对“产品的交换性”承担完全的责任；另外，把销售职能纳入到“供应链管理中心”，重建“营销管理中心”或“客户管理中心”，把市场的触角延伸到客户端，把争夺市场的命题提升到战略层，对“市场基础”承担完全的责任。
中国企业是典型的“权力组织”而不是“责任组织”，在部门结构中，不仅存在着“专业化”的障碍，即各部门满足于在“专业领域”中从事专业性的活动，而且还存在着“权力关系”上的障碍，各部门只服从“个性权威”或更高职位的指挥，在平起平坐的部门之间很难自觉地按“理性要求”作出响应。为此，华为公司在价值创造流程的重要环节上，要求各部门指定专人，专门负责跨部门的对接工作，以及检查流程的通过速度。按华为老板的说法是，先把流程衔接起来，推倒“部门墙”，然后再优化，把流程拉直。
按照“战略决定结构”的思想，未来的部门结构不应该以“专业化”的方式存在，必须转向企业价值创造的流程，这是“营销组织”的本质特征；也不应该再沿用“研、产、销”的称谓和专业化的原则，各部门应该以“价值创造的实体或职能”的方式存在。同时，允许各部门沿着“价值链”纵向延伸，而不仅仅固守“专业化”领域或横向深化。