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摘要：对复杂的大型项目的研制需要成千上万人长时间的协同和努力工作，设计、工艺和生产准备的工作量巨大，为了提高项目的效率与成本，应当组建IPT团队（Integrated product team 集成产品团队）并对其采用适当的方式进行财务管控。
关键词：项目管理；IPT团队；财务管控
中图分类号：F23
文献标识码：A
doi：10.19311/j.cnki.16723198.2017.12.052
1IPT团队产生的背景
在企业产品项目研制管理过程中，为了缩短项目研发的周期，降低产品项目研发成本，企业需要在整体流程中管理和控制整个研制过程。企业产品项目研制的管理是一项与项目研制过程紧密结合的管理工作，对产品项目研制过程进行有效的管理，指导和协调项目研发的各项活动，协调不同的项目小组完成共同的目标，是产品项目研制过程中的重要方面。财务管理是整个产品项目研制过程中必不可或缺的环节，产品项目研制过程中财务管控模式如何设立对产品项目的研制起着重要的制约作用。
国际上实现研制目标的高效运作模式是组建IPT团队（Integrated product team 集成产品团队，以下简称IPT团队）。为了适应高效运作的IPT团队模式，财务管控的模式也必须进行变革与创新以适应IPT团队的组建及运行模式。
2IPT团队的概念
IPT团队是建立在并行工程原理的基础上，是针对庞大复杂项目的创新管理模式。IPT团队以项目目标为导向，具有明确的交付物，整合了跨集团、跨公司（单位）、跨部门的不同专业人员和管理人员组成的联合项目工作团队。IPT团队一般不会应用于紧急、特殊和日常事务中，而是用于庞大的、复杂的工程项目。
IPT团队不再是传统的串行组织模式，不再刻板的依从各个模块之间的先后顺序，而是让下游的模块尽早的参与其中，做到集团、公司（单位）、部门、人员跟着任务行走，减少组织间的障碍，方便项目负责人在第一时间做出合适的决策，减少集团、公司（单位）、部门、人员因为沟通不畅造成的差错、报废、返工以及推诿、扯皮等现象。
3IPT团队的组建及运行模式
IPT团队的组建一般以要研发的项目或者产品型号、承担任务名称命名。IPT团队的成员一般涵盖研发活动中所需要的各方面经理、专家及专业业务人员。涉及工程发展、制造、质保、财务、市场、人事、项目管理、材料、客户服务、装配、动力系统、内饰、结构、燃油系统、电气系统、机械系统、构型工程与分析、工厂设施、计划、重量、工业工程、安全健康和环境事物等各个业务领域的人员分别来自技术、生产、业务与采购、质量保证、客户技术接口、人力资源、财务等职能部门。IPT团队的成员是各个集团、公司（单位）、部门的代表，全权代表所在的职能体系（部门）的工作职责，将职能体系（部门）职责输入到集成产品项目管理中，全权代表原职能体系（部门）处理产品研发过程中遇到的各种问题。IPT团队成员的选择要兼顾责任感、协调能力、专业知识、工作经验、个人综合素质等多方面因素。
IPT团队运行要点：
（1）统一的工作环境。IPT团队内部运作应当要有一个方便协调的统一工作环境，理论上IPT团队成员应当尽可能在同一区域工作，以便于IPT团队成员之间了解工作进度，沟通、协调和解决随时出现的问题。由于网络共享技术的发展，IPT团队成员也可以在一个不是物理空间而是逻辑上虚拟的空间里一起工作，与其他成员一起在同一个网络站点（工作环境）里工作。随着项目的进展，为了更好地服务项目，IPT团队成员的工作地点（工作环境）也会随之改变。
（2）供应商与客户的参与。
将供应商纳入IPT团队，可从客户需求和市场竞争的角度，优化产品开发，研制出更满足客户需求的产品。
4A集团XXX项目试验取证IPT团队运行模式
在A集团XXX项目的研发过程中，许多系统内外的供应商和客户在同一时间、同一维度、甚至同一刻度上与A集团内部的多个单位、部门并肩战斗。从项目启动开始，由A集团人力资源部牵头，A集团结合自身实际，借鉴国际跨国公司先进的IPT团队管理经验，通过试点实施，探索创新管理模式，设立了集团产品研发项目中的试验取证IPT团队。
试验取证IPT团队中的财务管理究竟如何管控，与A集团财务的日常核算业务如何衔接、IPT团队的预算如何编制、试验取证IPT团队的支出事项如何审批、怎样在确保遵循财经纪律的前提下发挥试验取证IPT团队的高效作用等等，都需要为试验取证IPT团队建立专门的财务管控模式来支持。
下面以A集团XXX项目的试验取证IPT团队为例具体探讨IPT团队的财务管控模式。
试验取证IPT团队财务管控模式一：
对试验取证任务的资金实行由A集团下属的试验取证公司高度集中统一管理，参与试验取证任务的所有人员由试验取证任务IPT团队最高负责人统一指挥、调配，即：
（1）参与试验取证任务IPT团队的人员在IPT团队中工作业绩的考核权归IPT团队所有，IPT团队人员对在试验取证任务中完成相关工作所耗用的实际工作时间进行记录，每月IPT团队负责将IPT团队成员的实际工作时间进行汇总并将IPT团队成员的工作表现一起反馈给IPT团队成员的派出单位，作为IPT团队成员工作业绩的证明材料。
（2）完成试验取证任务所需要支出的一切直接费用（包括设计费、外协费、材料费、专用费、会议费、差旅费、事务费、专家咨询费、办公费、业务招待费、场地租赁费、专项培训费、办公费、低值易耗品等），由试验取证任务IPT团队最高负责人或其授權的IPT团队项目相关负责人和试验取证任务IPT团队中的财务负责人联名签署，由试验取证公司支付，直接计入项目开支。 （3）人工费和其他分摊费用。对于IPT团队中人工成本仍由派出单位开支，IPT团队负责人每年年初与人员、固定资产、动力等派出和提供单位签署按照人员类别、固定资产和动力种类分类结算的协议，协议中应当包含要完成的年度试验取证任务和年度任务完成后收益分成等结算方式。
IPT团队成员派出单位的财务部门每月依据试验取证任务IPT团队提供的人员实际工作时间、固定资产实际使用时间汇总表等，按照上述协议与试验取证任务IPT团队进行结算，由试验取证公司支付。
（4）试验取证任务IPT团队的专项奖金由试验取证任务IPT团队直接支付给各成员，同时通知派出成员单位，由派出成员单位进行个人所得税计算并代缴个人所得税。
（5）试验取证过程中产生的技术成果、技术专利归属试验取证公司独有。
模式一的优劣分析：
优势：
资金得到最大限度的充分利用，任务沟通、协调、管控方便，达到物尽其用，人尽其用，避免重复投资的效果。另外试验取证过程中购买的必须的设备、工具可以留在试验取证公司，为试验取证公司未来研制项目或者生产服务。试验取证过程中产生的技术成果、技术专利归属试验取证公司独有。
劣势：
由于不同方利益期望值的不同，每年度的结算价格和使用量谈判比较费精力，每月的工时统计和核对工作量大，容易扯皮。
由于人员和资产使用的价格谈判很难达成一致，另外每月的工时记录、核对需要花费很多时间，在实践中许多合作方不愿意采用这种模式。取而代之，合作方愿意派人参加，派出人员的管理权归试验取证公司，每年与试验取证公司直接签订人员及场地等派出、借用包干合同，包死费用及收益，其他所有费用由试验取证公司支出。这种情况下可以考虑采用IPT团队财务管控模式二。
IPT团队财务管控模式二：
与模式一相同，对试验取证任务所需的资金实行由试验取证公司统一管理，参与试验取证任务的所有人员由试验取证任务IPT团队最高负责人统一调配，任务统一由试验取证任务IPT团队最高负责人下达。不同点如下：
（1）对于签署包干合同的单位，试验取证按照合同约定支付合同款，计入项目支出。
（2）包干单位的IPT团队人员的专项奖金由试验取证任务IPT团队直接支付给各成员，同时通知派出成员单位，由派出成员单位进行个人所得税计算并代缴。
模式二的优劣分析：
优势：
使资金得到尽可能充分的利用，任务沟通、协调、管控方便，达到物尽其用，人尽其用，避免重复投资的效果。另外研制过程中购买的必须的设备、工具可以留在试验取证公司，为试验取证公司未来研制或者生产服务。减少了一部分派出方工时核对的工作量，避免了在项目结束后的收益分成谈判。研制过程中产生的技术成果、技术专利归属试验取证公司独有。
劣势：
每年度的人员和资产使用量及价格谈判、包干价格谈判比较费精力，每月的工时统计和核对工作量大，容易扯皮。另外包干的人员和场地等不能因为任务进展情况随时调整，较第一种模式，成本较高。
在实践中还有些有一定背景的合作方（比如有较强技术实力，在行业专业领域内掌握一定的技术诀窍和秘密，怕技术诀窍和秘密由于人员和资产的派出泄露技术秘密）也不愿意采用第二种模式，期望与试验取证公司直接签订包干任务的协作合同，即包干完成一定的任务、收取为完成任务所需要购买和支付的一切设备、工具、外协、材料、人工成本等费用及收益，这种情况下可以考虑采用IPT团队财务管控模式三。
IPT团队财务管控模式三：
与模式一和二相同，对试验取证任务所需的资金实行由试验取证公司统一管理，参与试验取证任务的所有人员由试验取证任务IPT团队最高负责人统一调配，任务统一由试验取证任务IPT团队最高负责人下达。对于签署任务包干协议的单位，不同点如下：
（1）总体任务和计划调整听从试验取证任务IPT团队最高负责人统一指挥，就包干任务部分由包干单位按照试验取证任务IPT团队最高负责人发布的任务计划全权负责。试验取证公司承诺按照合同约定支付所有为完成任务所需要的一切支出。试验取证公司按照计划（或者合同）约定的时间节点或者序时季度节点，对任务包干单位的任务完成情况进行评价和考核，根据考核情况支付任务包干費用。
（2）可在任务包干合同中约定任务配合和完成情况，在双方考核后，由试验取证公司支付一定的奖励。
（3）非任务包干单位在研制过程中产生的技术成果、技术专利归属试验取证公司独有，任务包干单位在研制过程中产生的技术成果、技术专利归属试验取证公司和任务包干单位共同拥有，专利共享。
模式三的优劣分析：
优势：
不必每年进行人员和资产使用量、价格及包干费用等谈判，不必每月进行工时统计和核对，任务明确，责任清楚，不易扯皮。
劣势：
资金得不到最大限度的充分利用，任务沟通、协调、管控会比较麻烦，不能物尽其用，人尽其用，会产生重复投资。另外研制过程中购买的必须的设备、工具不能留在试验取证公司，为试验取证公司未来研制或者生产服务。出现问题可能不能及时发现。较第一和第二种模式，成本较高，也会造成社会资源的浪费。
5其他说明事项
从财务一支笔、更好的服务与调动资金、充分做到业财融合、发挥IPT团队的高效作用出发，建议最好按照IPT团队财务管控模式一运行。
参考文献
[1]A集团IPT团队管理办法[Z].
[2]（美）杰伊.R.加尔布雷斯.如何驾驭矩阵组织[M].
关键词：项目管理；IPT团队；财务管控
中图分类号：F23
文献标识码：A
doi：10.19311/j.cnki.16723198.2017.12.052
1IPT团队产生的背景
在企业产品项目研制管理过程中，为了缩短项目研发的周期，降低产品项目研发成本，企业需要在整体流程中管理和控制整个研制过程。企业产品项目研制的管理是一项与项目研制过程紧密结合的管理工作，对产品项目研制过程进行有效的管理，指导和协调项目研发的各项活动，协调不同的项目小组完成共同的目标，是产品项目研制过程中的重要方面。财务管理是整个产品项目研制过程中必不可或缺的环节，产品项目研制过程中财务管控模式如何设立对产品项目的研制起着重要的制约作用。
国际上实现研制目标的高效运作模式是组建IPT团队（Integrated product team 集成产品团队，以下简称IPT团队）。为了适应高效运作的IPT团队模式，财务管控的模式也必须进行变革与创新以适应IPT团队的组建及运行模式。
2IPT团队的概念
IPT团队是建立在并行工程原理的基础上，是针对庞大复杂项目的创新管理模式。IPT团队以项目目标为导向，具有明确的交付物，整合了跨集团、跨公司（单位）、跨部门的不同专业人员和管理人员组成的联合项目工作团队。IPT团队一般不会应用于紧急、特殊和日常事务中，而是用于庞大的、复杂的工程项目。
IPT团队不再是传统的串行组织模式，不再刻板的依从各个模块之间的先后顺序，而是让下游的模块尽早的参与其中，做到集团、公司（单位）、部门、人员跟着任务行走，减少组织间的障碍，方便项目负责人在第一时间做出合适的决策，减少集团、公司（单位）、部门、人员因为沟通不畅造成的差错、报废、返工以及推诿、扯皮等现象。
3IPT团队的组建及运行模式
IPT团队的组建一般以要研发的项目或者产品型号、承担任务名称命名。IPT团队的成员一般涵盖研发活动中所需要的各方面经理、专家及专业业务人员。涉及工程发展、制造、质保、财务、市场、人事、项目管理、材料、客户服务、装配、动力系统、内饰、结构、燃油系统、电气系统、机械系统、构型工程与分析、工厂设施、计划、重量、工业工程、安全健康和环境事物等各个业务领域的人员分别来自技术、生产、业务与采购、质量保证、客户技术接口、人力资源、财务等职能部门。IPT团队的成员是各个集团、公司（单位）、部门的代表，全权代表所在的职能体系（部门）的工作职责，将职能体系（部门）职责输入到集成产品项目管理中，全权代表原职能体系（部门）处理产品研发过程中遇到的各种问题。IPT团队成员的选择要兼顾责任感、协调能力、专业知识、工作经验、个人综合素质等多方面因素。
IPT团队运行要点：
（1）统一的工作环境。IPT团队内部运作应当要有一个方便协调的统一工作环境，理论上IPT团队成员应当尽可能在同一区域工作，以便于IPT团队成员之间了解工作进度，沟通、协调和解决随时出现的问题。由于网络共享技术的发展，IPT团队成员也可以在一个不是物理空间而是逻辑上虚拟的空间里一起工作，与其他成员一起在同一个网络站点（工作环境）里工作。随着项目的进展，为了更好地服务项目，IPT团队成员的工作地点（工作环境）也会随之改变。
（2）供应商与客户的参与。
将供应商纳入IPT团队，可从客户需求和市场竞争的角度，优化产品开发，研制出更满足客户需求的产品。
4A集团XXX项目试验取证IPT团队运行模式
在A集团XXX项目的研发过程中，许多系统内外的供应商和客户在同一时间、同一维度、甚至同一刻度上与A集团内部的多个单位、部门并肩战斗。从项目启动开始，由A集团人力资源部牵头，A集团结合自身实际，借鉴国际跨国公司先进的IPT团队管理经验，通过试点实施，探索创新管理模式，设立了集团产品研发项目中的试验取证IPT团队。
试验取证IPT团队中的财务管理究竟如何管控，与A集团财务的日常核算业务如何衔接、IPT团队的预算如何编制、试验取证IPT团队的支出事项如何审批、怎样在确保遵循财经纪律的前提下发挥试验取证IPT团队的高效作用等等，都需要为试验取证IPT团队建立专门的财务管控模式来支持。
下面以A集团XXX项目的试验取证IPT团队为例具体探讨IPT团队的财务管控模式。
试验取证IPT团队财务管控模式一：
对试验取证任务的资金实行由A集团下属的试验取证公司高度集中统一管理，参与试验取证任务的所有人员由试验取证任务IPT团队最高负责人统一指挥、调配，即：
（1）参与试验取证任务IPT团队的人员在IPT团队中工作业绩的考核权归IPT团队所有，IPT团队人员对在试验取证任务中完成相关工作所耗用的实际工作时间进行记录，每月IPT团队负责将IPT团队成员的实际工作时间进行汇总并将IPT团队成员的工作表现一起反馈给IPT团队成员的派出单位，作为IPT团队成员工作业绩的证明材料。
（2）完成试验取证任务所需要支出的一切直接费用（包括设计费、外协费、材料费、专用费、会议费、差旅费、事务费、专家咨询费、办公费、业务招待费、场地租赁费、专项培训费、办公费、低值易耗品等），由试验取证任务IPT团队最高负责人或其授權的IPT团队项目相关负责人和试验取证任务IPT团队中的财务负责人联名签署，由试验取证公司支付，直接计入项目开支。 （3）人工费和其他分摊费用。对于IPT团队中人工成本仍由派出单位开支，IPT团队负责人每年年初与人员、固定资产、动力等派出和提供单位签署按照人员类别、固定资产和动力种类分类结算的协议，协议中应当包含要完成的年度试验取证任务和年度任务完成后收益分成等结算方式。
IPT团队成员派出单位的财务部门每月依据试验取证任务IPT团队提供的人员实际工作时间、固定资产实际使用时间汇总表等，按照上述协议与试验取证任务IPT团队进行结算，由试验取证公司支付。
（4）试验取证任务IPT团队的专项奖金由试验取证任务IPT团队直接支付给各成员，同时通知派出成员单位，由派出成员单位进行个人所得税计算并代缴个人所得税。
（5）试验取证过程中产生的技术成果、技术专利归属试验取证公司独有。
模式一的优劣分析：
优势：
资金得到最大限度的充分利用，任务沟通、协调、管控方便，达到物尽其用，人尽其用，避免重复投资的效果。另外试验取证过程中购买的必须的设备、工具可以留在试验取证公司，为试验取证公司未来研制项目或者生产服务。试验取证过程中产生的技术成果、技术专利归属试验取证公司独有。
劣势：
由于不同方利益期望值的不同，每年度的结算价格和使用量谈判比较费精力，每月的工时统计和核对工作量大，容易扯皮。
由于人员和资产使用的价格谈判很难达成一致，另外每月的工时记录、核对需要花费很多时间，在实践中许多合作方不愿意采用这种模式。取而代之，合作方愿意派人参加，派出人员的管理权归试验取证公司，每年与试验取证公司直接签订人员及场地等派出、借用包干合同，包死费用及收益，其他所有费用由试验取证公司支出。这种情况下可以考虑采用IPT团队财务管控模式二。
IPT团队财务管控模式二：
与模式一相同，对试验取证任务所需的资金实行由试验取证公司统一管理，参与试验取证任务的所有人员由试验取证任务IPT团队最高负责人统一调配，任务统一由试验取证任务IPT团队最高负责人下达。不同点如下：
（1）对于签署包干合同的单位，试验取证按照合同约定支付合同款，计入项目支出。
（2）包干单位的IPT团队人员的专项奖金由试验取证任务IPT团队直接支付给各成员，同时通知派出成员单位，由派出成员单位进行个人所得税计算并代缴。
模式二的优劣分析：
优势：
使资金得到尽可能充分的利用，任务沟通、协调、管控方便，达到物尽其用，人尽其用，避免重复投资的效果。另外研制过程中购买的必须的设备、工具可以留在试验取证公司，为试验取证公司未来研制或者生产服务。减少了一部分派出方工时核对的工作量，避免了在项目结束后的收益分成谈判。研制过程中产生的技术成果、技术专利归属试验取证公司独有。
劣势：
每年度的人员和资产使用量及价格谈判、包干价格谈判比较费精力，每月的工时统计和核对工作量大，容易扯皮。另外包干的人员和场地等不能因为任务进展情况随时调整，较第一种模式，成本较高。
在实践中还有些有一定背景的合作方（比如有较强技术实力，在行业专业领域内掌握一定的技术诀窍和秘密，怕技术诀窍和秘密由于人员和资产的派出泄露技术秘密）也不愿意采用第二种模式，期望与试验取证公司直接签订包干任务的协作合同，即包干完成一定的任务、收取为完成任务所需要购买和支付的一切设备、工具、外协、材料、人工成本等费用及收益，这种情况下可以考虑采用IPT团队财务管控模式三。
IPT团队财务管控模式三：
与模式一和二相同，对试验取证任务所需的资金实行由试验取证公司统一管理，参与试验取证任务的所有人员由试验取证任务IPT团队最高负责人统一调配，任务统一由试验取证任务IPT团队最高负责人下达。对于签署任务包干协议的单位，不同点如下：
（1）总体任务和计划调整听从试验取证任务IPT团队最高负责人统一指挥，就包干任务部分由包干单位按照试验取证任务IPT团队最高负责人发布的任务计划全权负责。试验取证公司承诺按照合同约定支付所有为完成任务所需要的一切支出。试验取证公司按照计划（或者合同）约定的时间节点或者序时季度节点，对任务包干单位的任务完成情况进行评价和考核，根据考核情况支付任务包干費用。
（2）可在任务包干合同中约定任务配合和完成情况，在双方考核后，由试验取证公司支付一定的奖励。
（3）非任务包干单位在研制过程中产生的技术成果、技术专利归属试验取证公司独有，任务包干单位在研制过程中产生的技术成果、技术专利归属试验取证公司和任务包干单位共同拥有，专利共享。
模式三的优劣分析：
优势：
不必每年进行人员和资产使用量、价格及包干费用等谈判，不必每月进行工时统计和核对，任务明确，责任清楚，不易扯皮。
劣势：
资金得不到最大限度的充分利用，任务沟通、协调、管控会比较麻烦，不能物尽其用，人尽其用，会产生重复投资。另外研制过程中购买的必须的设备、工具不能留在试验取证公司，为试验取证公司未来研制或者生产服务。出现问题可能不能及时发现。较第一和第二种模式，成本较高，也会造成社会资源的浪费。
5其他说明事项
从财务一支笔、更好的服务与调动资金、充分做到业财融合、发挥IPT团队的高效作用出发，建议最好按照IPT团队财务管控模式一运行。
参考文献
[1]A集团IPT团队管理办法[Z].
[2]（美）杰伊.R.加尔布雷斯.如何驾驭矩阵组织[M].