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美世公司近期的一份名为《员工调查为什么会失败》的调查显示：在16个国家的3000家被调查企业中，包括中国在内的许多国家的企业都花费了大量的时间、精力和财力进行员工调查。但不幸的是，如果员工调查设计不当或执行不力，并且没有后续行动跟上的话，员工调查则会取得与预期恰恰相反的效果，这种情况在企业中很常见。
员工调查能带来什么？
根据美世公司的报告，设计一次员工调查主要是为了促进组织内部沟通、了解员工对于工作相关领域的广泛意见，同时衡量并提高员工的参与程度。员工敬业度是员工调查中一个很重要的部分，可以直接影响组织的成功。员工敬业度指的是当员工觉得公司的成功会对自己产生既得利益，就高标准地进行工作的心理状态，这种状态往往会使员工的工作表现优于公司对他们提出的要求。越来越多的调查显示：员工敬业度会对许多组织行为的结果产生重大影响，不仅可以降低员工流动和离职率，还可以带来客户满意度和客户的净增长，以及经营效率和安全等。
员工调查是了解员工敬业度的一个有效途径，通过这种办法，组织不但可以衡量现有的员工敬业度水平，而且可以找到改进的机会。但如果由于计划不当、沟通低效、缺少后续行动，或者其它原因造成了调查的失败，其结果都是浪费组织资源，而且会对员工敬业度产生有害的影响。
调查显示：当组织进行了员工调查并采取了后续行动的话，84%的员工会回报以高敬业度。但是，当组织进行了员工调查，却没有采取后续行动的话，结果只会有39%的员工回报以高敬业度（见图1）。这45个百分点的差距，将关系到组织未来的成功与否。
员工调查为什么会失败？
员工调查对企业大有帮助，但也要付出不少的人、财和时间的成本，如果调查失败，不仅劳民伤财，还会带来负面的影响。而调查为什么会失败呢？美世公司针对其所作的1000多个调查项目结果进行分析后发现，有10个可能会导致调查失败的关键因素。如果组织可以清楚地认识到这些部分中存在的潜在障碍，并采用最佳策略去避免这些问题的发生，那么公司就可以大大提高调查成功的几率，从而产生有意义、切实可行的调查结果，增强员工敬业度并促进公司业绩的发展。
这10个关键部分是：1.项目策划；2.沟通和交流；3.问卷设计；4.时间安排；5.问题的优先排列顺序；6.高级管理层的参与；7.数据公开；8.后续支持；9.监控和问责制；10.将调查结果和业务情况相联系。
在分析上述10个可能导致调查失败的关键因素的基础上，美世公司专家给出了如何应对上述挑战的最佳策略。
策划：为成功作准备
调查项目通常是很复杂的，会有很多难以预料的风险。如果策划不好，就可能会在整个过程的各个方面出现问题。项目策划的成功因素包括：确立项目的长期目标，建立关键绩效指标；将调查和变革先导以及业务战略结合起来；预计时间和资源要求；从组织主要部门的代表处获取信息；建立一个调查专家组来支持该项目；为项目管理提供基础服务。
沟通：保持连续性和及时传递
在许多企业，虽然有些组织对调查中出现的问题投入大量时间和资源去解决，但是其内部的沟通却常常无法在调查结果和管理层的行动中建立起联系。而且，许多调查活动似乎是独立事件，缺乏前后的一贯性和动力。如此一来，就无法很好地利用调查结果。
一次有效的员工调查始于一份详细的沟通计划，该计划对主要信息、读者划分、时间安排以及职责有明确定义。沟通过程应当先于调查，始于管理层的吹风会以及对员工的通告。调查的参与度是与调查前的有效沟通密不可分的。如果调查具有明确目标并且明确告知员工，则该调查将取得更高的回复率。
设计：使调查切实有用
调查问卷的内容经常是核心领导层制定的，因此可能无法覆盖员工关切的领域或是各级管理者所涉及的领域。至于那种现成的标准化调查更是无法让员工和管理层很好地参与进来，如果调查无法使相关人员参与进去，则后续过程也有可能变得微不足道。
一般来说，有两类问题应当被纳入调查。一类是涉及整个组织并导致集中行动规划的问题。二是局部问题，其结果有可能随地域或部门的不同而不同，其行动规划也由局部进行管理。图2说明一个组织可以怎样将这两类问题相结合。
时机：选择正确的时点
调查工作的时机选择经常没有考虑到员工是否有时间完成、业务的需求如何，或是组织的业务计划流程。比如说，一个组织可能想及时获得调查结果，以便提交高级管理层讨论。再比如，毫无思想准备的人力资源经理或总监在10月份可能突然被告知，首席执行官希望员工调查在年底之前完成。其结果是，调查可能在大多数员工无法参与的时候展开，或者是调查结果可能无法及时在制定业务计划或制定未来投资决策时获得。
调查工作应有计划性，这样调查结果才能及时响应业务规划周期。如此一来，调查将成为管理层的信息工具，那些认真展开调查跟进工作的组织会保证调查结果公布后有充足的时间进行业务计划安排。比如说，如果业务计划在9月份启动，调查结果在7月份就应当出来。这样，可以发现需要跟进的相关事宜并确定处理的先后顺序，制定跟进行动的成本预测，并做出预算来支持这些行动。图3所示的就是一个常见的调查进度安排，从规划开始到调查结果交付可以有10～12周的时间，以便被纳入业务规划周期。
调查工作应在对业务干扰最小、员工参与程度最高的情况下进行。尤其避免在商务繁忙的高峰，或员工可能休假的时期。同样，数据收集工作也不要在管理层和员工关系紧张的时候进行──比如：在重组、减员或工资谈判时──除非调查的重心就是专门针对员工对此类时期的看法。
排序：确定最关键问题
面对不同的调查结果，管理人员经常难以确定跟进行动及其重点。许多管理人员会简单地根据调查绝对得分来认识问题，认为得分越低，则问题的范围就越大。但美世的研究结果显示：有些因素会导致调查结果出现偏离。为了识别出公司真正的优势或者弱势领域，应当在评估和分析调查结果的时候，将这些可能引起评分偏差的因素考虑在内。
对问题进行重要性排序需要3个步骤。第一步，调查结果应与外部标准进行比较，以确定公司拥有优势的独特领域和员工真正关注的问题。第二步，分析调查结果的变化趋势。有了历史调查结果的参考，分析员工观点的变化就变为了优先调查项目。即自上次调查之后，哪些领域有所改善，哪些领域却退步了？第三步，识别出那些在调查中所评估的对公司绩效产生最大影响的问题（即关键驱动因素）。例如：可以创建员工敬业度指数，然后分析调查结果以找出影响员工敬业度的关键驱动因素。
高层参与：保证调查进度
一般来说，调查进程有可能会出现非常拖沓的现象，等到组织的领导层有机会分析调查结果或考虑采取后续跟进措施时，由于时效原因，调查结果有可能被视为“过时新闻”。就像前面提到的一样，在许多案例中，如果调查结果提供得太晚，所获信息来不及用于业务计划的前期工作或影响预算的决策。那么，这些调查工作的完成和调查结果沟通中的延误，还会导致人们的冷嘲热讽；员工们还会误认为高级管理层从来没对他们的观点感兴趣，或者调查的结果比较负面，需要额外的时间创建正面化的结果。
向管理层呈递重要的调查结果应在资料收集后两周内完成。伴随着及时的汇报，管理层会感到调查结果对目前的业务环境是有效的并将继续在调查过程中起作用。
在各项活动有条不紊的进行过程中，员工激励已提到管理层议事日程中的第一项，追加的时间和资源将集中在后续跟进措施上，而这种做法又帮助确保调查结果及时地贯穿在整个公司中。
跟踪支持：付诸行动
在许多调查案例中，即便调查报告的设计考虑到了最终用户的需求，并及时地提交了调查报告，仍然会有许多管理人员在制订跟进行动计划上感到无所适从，因为他们不知道如何开始工作或能够向哪里寻求支持。
培训经理可以协助他们如何理解和应用调查得出的数据和结论。这可以通过“培训培训员”的结构来实现，调查专家接受培训，再通过召开研讨会或一对一培训传递给业务管理人员。这样，管理人员会得到更多的支持以跟进调查后续行动，增加后续行动实施的可能性。
监督和责任制：保证有效跟踪
一些企业常把重点放在实地调查，以及问卷回收率、向管理层提交调查数据报告等工作上，而不是放到后续跟进行动上。
为了应对缓慢的调查跟进进度，常见做法是将管理层奖金的一部分与调查得分的提高关联起来。这往往会破坏调查结果的有效性。因为员工们会最终意识到经理们的奖金受到他们回答调查问卷的影响。因此，许多员工会假装以积极的态度回应调查以使其经理获取奖金。
为了保证有效性，应根据后续跟进行动制定目标，而不是基于调查得分的变化制定目标。在跟踪过程的不同阶段，各个目标将会产生变化。目的是将重点从绩效评价转向跟进行动，制定的目标应能反映调查阶段中的关键行动（例如：在实地调查阶段的高问卷回收率，在整体沟通阶段的情况介绍、在跟踪阶段的行动计划及执行状况）。
有效的调查过程将实施后续行动作为其主要目标，以此提高员工的敬业度、改进组织的绩效，而所有其它的目标都是次要的。
将调查与绩效相联系
最后，即便是进展良好、管理得当的员工调查——并且也制定出一些后续跟进行动——如果它只是一项孤立活动的话，最终也将是无用的。所以，公司应将员工调查与变革整合起来，并将调查结果与业务绩效挂钩。
例如：在最近一次美世咨询所做的关于一家汽车零售商的研究报告中，人们发现留住高级销售人员的关键因素在于对职业发展的态度。增进员工在这方面的看法也可改进员工敬业度，而且可以大大减少工作人员的离职率。这方面活动的投资回报可超过300万美元（见图4）。这为在职业发展领域追加投资提供了强有力的基础。
将调查结果与组织绩效联系起来，可帮助建立起员工调查与公司业务的相关性，还可以通过这种联系评估与员工调查后续跟进活动有关的投资回报。
员工调查能带来什么？
根据美世公司的报告，设计一次员工调查主要是为了促进组织内部沟通、了解员工对于工作相关领域的广泛意见，同时衡量并提高员工的参与程度。员工敬业度是员工调查中一个很重要的部分，可以直接影响组织的成功。员工敬业度指的是当员工觉得公司的成功会对自己产生既得利益，就高标准地进行工作的心理状态，这种状态往往会使员工的工作表现优于公司对他们提出的要求。越来越多的调查显示：员工敬业度会对许多组织行为的结果产生重大影响，不仅可以降低员工流动和离职率，还可以带来客户满意度和客户的净增长，以及经营效率和安全等。
员工调查是了解员工敬业度的一个有效途径，通过这种办法，组织不但可以衡量现有的员工敬业度水平，而且可以找到改进的机会。但如果由于计划不当、沟通低效、缺少后续行动，或者其它原因造成了调查的失败，其结果都是浪费组织资源，而且会对员工敬业度产生有害的影响。
调查显示：当组织进行了员工调查并采取了后续行动的话，84%的员工会回报以高敬业度。但是，当组织进行了员工调查，却没有采取后续行动的话，结果只会有39%的员工回报以高敬业度（见图1）。这45个百分点的差距，将关系到组织未来的成功与否。
员工调查为什么会失败？
员工调查对企业大有帮助，但也要付出不少的人、财和时间的成本，如果调查失败，不仅劳民伤财，还会带来负面的影响。而调查为什么会失败呢？美世公司针对其所作的1000多个调查项目结果进行分析后发现，有10个可能会导致调查失败的关键因素。如果组织可以清楚地认识到这些部分中存在的潜在障碍，并采用最佳策略去避免这些问题的发生，那么公司就可以大大提高调查成功的几率，从而产生有意义、切实可行的调查结果，增强员工敬业度并促进公司业绩的发展。
这10个关键部分是：1.项目策划；2.沟通和交流；3.问卷设计；4.时间安排；5.问题的优先排列顺序；6.高级管理层的参与；7.数据公开；8.后续支持；9.监控和问责制；10.将调查结果和业务情况相联系。
在分析上述10个可能导致调查失败的关键因素的基础上，美世公司专家给出了如何应对上述挑战的最佳策略。
策划：为成功作准备
调查项目通常是很复杂的，会有很多难以预料的风险。如果策划不好，就可能会在整个过程的各个方面出现问题。项目策划的成功因素包括：确立项目的长期目标，建立关键绩效指标；将调查和变革先导以及业务战略结合起来；预计时间和资源要求；从组织主要部门的代表处获取信息；建立一个调查专家组来支持该项目；为项目管理提供基础服务。
沟通：保持连续性和及时传递
在许多企业，虽然有些组织对调查中出现的问题投入大量时间和资源去解决，但是其内部的沟通却常常无法在调查结果和管理层的行动中建立起联系。而且，许多调查活动似乎是独立事件，缺乏前后的一贯性和动力。如此一来，就无法很好地利用调查结果。
一次有效的员工调查始于一份详细的沟通计划，该计划对主要信息、读者划分、时间安排以及职责有明确定义。沟通过程应当先于调查，始于管理层的吹风会以及对员工的通告。调查的参与度是与调查前的有效沟通密不可分的。如果调查具有明确目标并且明确告知员工，则该调查将取得更高的回复率。
设计：使调查切实有用
调查问卷的内容经常是核心领导层制定的，因此可能无法覆盖员工关切的领域或是各级管理者所涉及的领域。至于那种现成的标准化调查更是无法让员工和管理层很好地参与进来，如果调查无法使相关人员参与进去，则后续过程也有可能变得微不足道。
一般来说，有两类问题应当被纳入调查。一类是涉及整个组织并导致集中行动规划的问题。二是局部问题，其结果有可能随地域或部门的不同而不同，其行动规划也由局部进行管理。图2说明一个组织可以怎样将这两类问题相结合。
时机：选择正确的时点
调查工作的时机选择经常没有考虑到员工是否有时间完成、业务的需求如何，或是组织的业务计划流程。比如说，一个组织可能想及时获得调查结果，以便提交高级管理层讨论。再比如，毫无思想准备的人力资源经理或总监在10月份可能突然被告知，首席执行官希望员工调查在年底之前完成。其结果是，调查可能在大多数员工无法参与的时候展开，或者是调查结果可能无法及时在制定业务计划或制定未来投资决策时获得。
调查工作应有计划性，这样调查结果才能及时响应业务规划周期。如此一来，调查将成为管理层的信息工具，那些认真展开调查跟进工作的组织会保证调查结果公布后有充足的时间进行业务计划安排。比如说，如果业务计划在9月份启动，调查结果在7月份就应当出来。这样，可以发现需要跟进的相关事宜并确定处理的先后顺序，制定跟进行动的成本预测，并做出预算来支持这些行动。图3所示的就是一个常见的调查进度安排，从规划开始到调查结果交付可以有10～12周的时间，以便被纳入业务规划周期。
调查工作应在对业务干扰最小、员工参与程度最高的情况下进行。尤其避免在商务繁忙的高峰，或员工可能休假的时期。同样，数据收集工作也不要在管理层和员工关系紧张的时候进行──比如：在重组、减员或工资谈判时──除非调查的重心就是专门针对员工对此类时期的看法。
排序：确定最关键问题
面对不同的调查结果，管理人员经常难以确定跟进行动及其重点。许多管理人员会简单地根据调查绝对得分来认识问题，认为得分越低，则问题的范围就越大。但美世的研究结果显示：有些因素会导致调查结果出现偏离。为了识别出公司真正的优势或者弱势领域，应当在评估和分析调查结果的时候，将这些可能引起评分偏差的因素考虑在内。
对问题进行重要性排序需要3个步骤。第一步，调查结果应与外部标准进行比较，以确定公司拥有优势的独特领域和员工真正关注的问题。第二步，分析调查结果的变化趋势。有了历史调查结果的参考，分析员工观点的变化就变为了优先调查项目。即自上次调查之后，哪些领域有所改善，哪些领域却退步了？第三步，识别出那些在调查中所评估的对公司绩效产生最大影响的问题（即关键驱动因素）。例如：可以创建员工敬业度指数，然后分析调查结果以找出影响员工敬业度的关键驱动因素。
高层参与：保证调查进度
一般来说，调查进程有可能会出现非常拖沓的现象，等到组织的领导层有机会分析调查结果或考虑采取后续跟进措施时，由于时效原因，调查结果有可能被视为“过时新闻”。就像前面提到的一样，在许多案例中，如果调查结果提供得太晚，所获信息来不及用于业务计划的前期工作或影响预算的决策。那么，这些调查工作的完成和调查结果沟通中的延误，还会导致人们的冷嘲热讽；员工们还会误认为高级管理层从来没对他们的观点感兴趣，或者调查的结果比较负面，需要额外的时间创建正面化的结果。
向管理层呈递重要的调查结果应在资料收集后两周内完成。伴随着及时的汇报，管理层会感到调查结果对目前的业务环境是有效的并将继续在调查过程中起作用。
在各项活动有条不紊的进行过程中，员工激励已提到管理层议事日程中的第一项，追加的时间和资源将集中在后续跟进措施上，而这种做法又帮助确保调查结果及时地贯穿在整个公司中。
跟踪支持：付诸行动
在许多调查案例中，即便调查报告的设计考虑到了最终用户的需求，并及时地提交了调查报告，仍然会有许多管理人员在制订跟进行动计划上感到无所适从，因为他们不知道如何开始工作或能够向哪里寻求支持。
培训经理可以协助他们如何理解和应用调查得出的数据和结论。这可以通过“培训培训员”的结构来实现，调查专家接受培训，再通过召开研讨会或一对一培训传递给业务管理人员。这样，管理人员会得到更多的支持以跟进调查后续行动，增加后续行动实施的可能性。
监督和责任制：保证有效跟踪
一些企业常把重点放在实地调查，以及问卷回收率、向管理层提交调查数据报告等工作上，而不是放到后续跟进行动上。
为了应对缓慢的调查跟进进度，常见做法是将管理层奖金的一部分与调查得分的提高关联起来。这往往会破坏调查结果的有效性。因为员工们会最终意识到经理们的奖金受到他们回答调查问卷的影响。因此，许多员工会假装以积极的态度回应调查以使其经理获取奖金。
为了保证有效性，应根据后续跟进行动制定目标，而不是基于调查得分的变化制定目标。在跟踪过程的不同阶段，各个目标将会产生变化。目的是将重点从绩效评价转向跟进行动，制定的目标应能反映调查阶段中的关键行动（例如：在实地调查阶段的高问卷回收率，在整体沟通阶段的情况介绍、在跟踪阶段的行动计划及执行状况）。
有效的调查过程将实施后续行动作为其主要目标，以此提高员工的敬业度、改进组织的绩效，而所有其它的目标都是次要的。
将调查与绩效相联系
最后，即便是进展良好、管理得当的员工调查——并且也制定出一些后续跟进行动——如果它只是一项孤立活动的话，最终也将是无用的。所以，公司应将员工调查与变革整合起来，并将调查结果与业务绩效挂钩。
例如：在最近一次美世咨询所做的关于一家汽车零售商的研究报告中，人们发现留住高级销售人员的关键因素在于对职业发展的态度。增进员工在这方面的看法也可改进员工敬业度，而且可以大大减少工作人员的离职率。这方面活动的投资回报可超过300万美元（见图4）。这为在职业发展领域追加投资提供了强有力的基础。
将调查结果与组织绩效联系起来，可帮助建立起员工调查与公司业务的相关性，还可以通过这种联系评估与员工调查后续跟进活动有关的投资回报。