在谈判的过程中,我们最想知道的是谁能最后拍板。有的时候找得到,有的时候找不到。有的时候,我们根本不必知道。
　　先讲一个谈判的战术。比如今天我们卖一个东西,开价10元。对方很会杀价,我们守不住,让到9.5元。他一看我们这么会让,想继续杀到9.4元,眼看阻挡不了他的攻势,我们只有使出缓兵之计,说必须回去请示一下。
　　第二天我们回来跟他说:“大哥,昨天差点被你骗了,有一个数字忘记加进去啦,害我回去被老板骂一顿,9.5元不能卖,要9.6元才够!”
　　这时对方会怎么说?“喂喂喂,什么9.6元?昨天讲好的9.5元,哪来的9.6元?9.5元!”就这样,我们的价钱就锁在9.5元,他再也不会提9.4元了。
　　这一个战术在许多场合都被证明有效。只是在运用上可以有差别,黑脸可以真的出现,也可以不出现,端视实际情况而定。
　　可是日前在广州上谈判课时,一个同学提出了问题,他说如果对方对我们的决策过程非常清楚,根本装不出来后面有一个黑脸,这时怎么办?这就是我们一开始所说的,对方本来就知道我们能拍板的是谁,这还有装的空间吗?我说:“还是有。”为什么?
　　因为我们常常自以为知道的只是对方的决策流程,这跟谁能“拍板”是两回事。因为我们还是不知道谁能影响他的决策。可能那个人根本不在公司的组织结构里面。有个在跨国计算机公司做销售的学生,告诉我他的经验:有一次他把产品介绍到一家大公司,几个工程师围着他的产品七嘴八舌,对于要不要买莫衷一是。这时旁边有一个貌不惊人的中年男子站起来,也围过来看。然后说了一句: “这个东西不错。”结果计算机公司的产品就卖进去了。
　　这个学生告诉我,后来他才知道,那个中年男子是老板请来的外部科技顾问,一个礼拜只来两天。老板对他几乎是言听计从,而他的名字根本不在公司的组织结构图里面。他说:“我的运气真不错,刚好那天进他们公司,刚好那天碰到他在。”我学生对那家公司已经经营了很久,对他们公司的大小事 “知之甚详”,但也是那天才晓得,原来真正影响决策的是这个外部顾问。可见信息还是有盲点。既然有盲点,另一方就有 “装”的空间。
　　当然,不是每个人都那么幸运的。还有一个学生,老板要在新的写字楼装空调,要他就市面上的产品做一个调查。他很认真地做了调查,把每家公司的性能优劣、价格等做了排比,计算机打印出放在老板桌上。第二天老板来了,坐下来还没看呢,老板的同学打电话来,两人聊得很愉快,结束时老板问了一句:“对了,你们公司空调都用哪一家的啊?”
　　同学说都用A公司的。老板挂了电话之后,就把桌上那份我学生打的东西,看都没看还给了他,说: “我们也买A公司的空调好了。”
　　学生告诉我他很受挫折,自己的努力,老板看都没看一眼。我告诉他:“你受什么挫折呢?人家当老板,如果连装空调都不能决定,那你当老板好了,真正该挫折的,是那些下了工夫的空调公司销售人员!”
　　想想,假如你是那个销售,你也学过谈判,并且成功说服我学生,把你们公司的产品列为第一优先。结果我学生老板同学的一句话,你就从云端跌入谷底。你没有做错任何一件事,但是就败下阵来,很委屈,但又能如何,我们根本不知道谁是最后影响决策的人。
　　谈判理论指出,谈判的特性之一,就是“不完美的信息”。谈判当然有一定脉络可循,前面那个老板同学一通电话就改变一切的例子,终究是少数,但还是没有人能拍胸脯说,他能掌握百分之百的信息。信息的不完美,让谈判者有虚张声势,或玩黑白脸战术的空间。而我们所能作的,就是做好谈判准备的每一个细节,然后通过不断发问,掌握住他态度改变的契机。我们不见得会知道谁能拍板,但是拍板之后,对方表现出来的态度改变,却是我们不能错失的机会。
　　(刘必荣:台北东吴大学教授、博导,和风谈判学院主持人)