记得《基业长青》出版时，我还在摩托罗拉担任战略经理，那时我很高兴，因为摩托罗拉是这本书中的榜样，被称为“高瞻远瞩的公司”(visionarycompany)。后来我到美国哥伦比亚大学商学院参与跨国公司的核心竞争力项目研究，接触了像通用电气、可口可乐等更多的“高瞻远瞩的公司”，从中学到了很多真正的使基业长青之道。
　　回国后，我写了《差距》一书，把中国的一流公司与世界一流公司进行了比较，对比了海尔与通用电气，联想与戴尔，娃哈哈与可口可乐，华为与思科，波导与摩托罗拉，TCL与诺基亚，方正与惠普之间的差距。我也因此结识了王石、李东生、柳传志等中国一流的企业家。当时我与这些一流企业家讨论的问题只有一个一一中国企业如何才能成长为世界级公司。至今让我印象最深刻的就是，柳传志从《基业长青》中引用的一句话：“企业的领导人要从内部培养，而不是空降兵。”
　　如今，摩托罗拉已从基业长青的榜样沦落到被迫要把手机业务分拆出去的地步。而我当时研究的方正、波导这样的明星企业，也基本上退出了一线阵营。而像吉利、比亚迪、腾讯、分众传媒这样一些新兴公司则成为一线新星。与此对应的是，华为、万科高歌猛进，联想与TCL经历了国际化业务反思之后，进入新一轮反攻。一句话，失败者很快被人遗忘，中国经济的舞台上仍然是“成功学主导”的强者逻辑。
　　在读到柯林斯的《再造卓越》后，我感到一种震撼，这种震撼甚至超越了当年读《基业长青》时的感觉，因为这是—本研究“如何失败”而不是研究“如何成功”的书。为什么同样的两家公司，经营模式相仿，营业收入和利润相近，且都有坚定果敢的商业领袖来掌舵，两条曲线却突然分离，一家企业的曲线拐头向下急坠，而另一家的曲线则持续上行?
　　柯林斯的回答是，狂妄自大是任何公司进入衰退的必然征兆，或说是衰落的第一阶段。在狂妄自大的自恋性环境中，企业的领导者会不计后果地冒然进入新领域；会以牺牲卓越绩效为代价追求增长；会在面临前后不一致或对己不利的决策信息时，依然作出激进、冒失的决定；会否认企业因外部威胁或内部瓦解而陷入困境的可能性!
　　前些天，我在博客上写了《万科应当放弃争房地产第一》，在一个错误的时间、错误的地点与错误的游戏规则中去争第一，不应当是万科的战略。我很喜欢万科这样的公司，更尊重王石做公司的逻辑，这是一家最有希望进入“伟大”之列的公司。因此，特别不希望万科成为柯林斯所描述的“狂妄自大”的公司。
　　目前中国绝大多数一流公司可以对照--T柯林斯对“狂妄自大”的描述，根据自己的所作所为判断自己有没有患上这种自大症?
　　而事实上，“自大症”只是走向衰落五个阶段中的第一个台阶，柯林斯说，任何一家失败的公司，都可能从衰落的五个阶段中找到相应的解释，这是因为失败永远都是“对规律的背叛”。过去，我对柳传志的观点，即一定要从企业内部选拔接班人有些不以为然，后来我觉得柯林斯说服了我，这倒不是因为他的数据分析，他说：“在对公司衰落路径进行研究的过程中我们发现，‘外来空降兵’往往更容易把情况搞砸。2／3的从外部聘请首席执行官的公司没有让公司实现腾飞。”
　　真正说服我的，是柯林斯对“使命”与“价值观”的强调。很多伟大的公司当年都是出于比赚钱更崇高的目标而创建企业的。医药巨头默克公司的创始人乔治，默克二世—直孜孜以求地想要治病救人。摩托罗拉之父保罗一高尔文当年痴迷于如何通过挖掘人的潜力来实现持续创新。惠普的两位创始人比尔一休伊特和戴维，帕卡德认为，惠普存在的目标就是要给世界带来技术贡献。而赢利只是衡量这一目标的手段而已。
　　经济学中有一个词叫“路径依赖”，意思是我们未来的行为在很大程度上依赖于我们过去的历程，如果一个人没有经历共同的打拼，要继承这种使命与价值观是很困难的，而这种使命观与价值观才是企业基业长青之道。
　　我觉得，这一强调在中国今天的现实中有着非常明确的价值含义，即使命与价值观是对利润与机会的平衡。在一个浮躁的商业社会中，我们如何拒绝诱惑?柯林斯用惠普创始人戴维一帕卡德的名字给这一现象命名为“帕卡德定律”，用来说明一个现象：公司在衰落中遭遇的问题并非因扩张本身，而是因盲目扩张。一家卓越的公司之所以会消亡，往往是因为机遇太多而不是因为机遇太少。