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相对于已经改革到位的国有企业，新闻出版行业是孤岛；相对于地方出版集团与中央部委社，大学社是孤岛——尽管有大学这个市场。这个市场是开放的，是比较小的。大学社正成为资源的孤岛、资本的孤岛、市场的孤岛，相对地被孤立于某一个点位上。
改制之后大学社成为“孤岛”
大学社的成就，有目共睹。朱杰人先生说“中国的大学出版30年走过的是西方大学社用100年走完的道路”，今天，中国大学社无论是在图书品种、销售总额、利润总额，都是三分天下有其一。这是西方国家的大学社无法望其项背的。
改制之后，出版社能够享受5年的免缴企业所得税的政策优惠；核销呆坏账，剥离不良库存；书号的管制更加松动了，随着网上申请书号等一系列政策的出台，出版社能够迅速地应对市场。大学社还拥有独家政策红利：改制后原来事业编制的员工，退休之后回到大学，享受事业单位的退休待遇。这么多的政策红利，加上品牌与积累，似乎改制之后的大学社，应该是大发展、大跨越的好时期。
然而，笔者认为，体制改革成功之日，正是大学社整体下滑之时。当然，体制改革之后，部分大学社能够相对坚守，甚至极少数大学社能够上扬，然而，这改变不了整体下滑的趋势。
一江春水向东流
何出此言?原因有四：
首先，非大学社因为改制而觉醒、而强大：而大学社改制之后，矛盾反而凸显。
一是非大学社从事业变为企业，尽管也要兼顾两个效益，不出坏书，但是，以盈利为目的，定位很明确。但是，大学社的定位，却无法因改制而单一。大学是事业单位，出版社是企业；大学要求出版社要为教学科研服务，企业要利润最大化。因为改制，大学社的定位矛盾凸显了。这种基本矛盾将一直困扰大学社。
少数大学领导能够站在企业立场来考量大学社的未来，更多的并非如此。吴培华先生在他的“吴韵楚风”博客上撰文《完成转企改制的出版社真的能成为市场主体吗?》哀叹：“学校的领导从来也不认为你是一个可以独立参与竞争的市场主体。不是吗?学校领导要你交多少万，你就得在完税的基础上再乖乖地上缴，不是因为心有不甘，已经有多家著名大学出版社的主要负责人给一张A4纸上的三行字给搬走了吗?”非大学社随着转制，目标单一，能够放下包袱，放手—搏。相比之下，大学社是背着重重的沙袋和非大学社比赛跑步，结局还不是很明显的吗?
二是国有企业的竞争，不但是企业的竞争，还有企业上游领导部门资源的竞争——尤其是政府对于资源的调控能力很强的时候。这也使得大学社处于劣势。
改制之前，大学社因为主管单位资源相对贫乏，需要打拼，反而能够在市场上有一席之地；非大学社即使有很好的领导资源，效益与个体无关，不一定去挖掘、利用。但是，改制之后，市场个体的主观能动性被充分调动起来，一切反过来了：领导的关心就是生产力!企业不同的领导资源形成不同的竞争态势。近水楼台先得月，向阳花木早逢春。地方的出版集团，直接联系着地方政府；部委出版社，直接联系着中央各个部委；大学社，直接联系着大学。哪块的资源大?不言自明。从改制的时间进度上也侧面说明了这一点。大学社改制难度小，完成改制早；各个省属出版部门改制相对困难；中央部委社改制进度最为艰难，最为缓慢。
中小学教材租型，是出版业利润最大的板块，真是服务第一吗?未必。在高校教材方面也是如此。比如，中国中医药出版社的网站上，“出版社简介”第一句堂而皇之地写着：“中国中医药出版社是直属于国家中医药管理局的唯一国家级中医药专业出版社，国家中医药管理局教材办公室、全国高等中医药教材建设研究会和全国高等中医药教材建设专家指导委员会都设在我社。”坦率地说，笔者对类似中国中医药出版社这样的企业有着很深的羡慕。如果对全国高等中医药教材进行评估、考核，然后是推介，谁能够胜出，有悬念吗?没有!
第二，从上级管理部门的角度来看，谋求大学出版社的定位“与国际接轨”。
2003年，文化体制改革试点单位有7家出版单位，没有大学出版社。
2009年4月，总署公布了《关于进一步推进新闻出版体制改革的指导意见》，在“推进联合重组，加快培育出版传媒骨干企业和战略投资者”一栏的表述，可以分为几个层面理解：“中央部门和单位的新闻出版单位”“牵头组建专业性出版传媒集团公司”；“中央和地方国有出版企业对中央各部门各单位所属出版单位进行联合重组”；“三到五年内，培育出六七家资产超过百亿、销售超过百亿的”出版传媒企业。没有提到大学社，而真正适合大学社的可能是“培育一批走内涵式发展道路的‘专、精、特、新’的现代出版传媒企业”。
2009年8月15日，柳斌杰署长在全国文化体制改革经验交流会上明确表示，出版社要“做强做大一批”，“整合重组一批”，“停办退出一批”，大学社没有看到机会。
“我们不怕与这些地方出版比拼，但是，在中央和总署关于出版改革的战略布局中，对大学社是忽略的。”北京大学医学出版社社长陆银道如是说。大学出版社是其中的哪一批?恐怕都不是。
“做强做大一批”，没有大学社的份：“整合重组一批”，大学社特别困难；“停办退出一批”，那是悲哀!在我看来，不是忽略了大学社，而是上级管理部门似乎有意谋求大学社“与国际接轨”。
第三，随着出版行业国际化程度的加深，我们的大学出版社将与国外的大学出版社越来越类似。
大学出版社的长期定位到底是什么?巢乃鹏先生认为，是“借出版之名，行学术传播之实”：大学出版社是“试图在巨额的成本下，以最少量印数的版本与最高的价格，来销售给一群最负担不起的人”的一项工作。
张近乐先生谈到：美国的大学出版社，除哈佛商学院出版社等少数出版社之外，90％以上亏损，并且主要依靠大学与一些基金的力量来维持出版社发展。日本、韩国和中国香港、中国台湾等地的大学社的经济状况与市场份额，都不尽理想。尽管英国有所谓“牛津模式”与“剑桥模式”，自负盈亏，从普遍意义上来说，大学出版，意味着学术坚守与清贫。
改制之后，我们大学社不断与国外大学社趋同，一是上级部门的政策导向；二是因为从国际经验来看，大学社“走大众市场路线的风险是很大的”(剑桥大学出版社CEO潘仕勋之语)；三是客观上大学社的市场范围不断缩小，无法在广大的范围内驰骋。这点将在下文谈到。似乎：美日等国出版领域的今天，就是我们的明天。真正进入市场之后，中国大学社比不上西方各国大学社的是：各种捐赠与基金可用者更少。
从图书板块状况分析，可以得出类似的结果。教育类图书，是市场主导。因为20多个集团的成立，市场割据形势越来越明显；大众类的图书，内容主导。少数上市公司的掠夺性开发，一般出版社招架困难，已经出现了比较严重 的生态破坏，这种破坏，要在一定时期之后才显现出来；数字出版，技术主导，需要巨额投资，这种巨额投资不是单个的大学出版社能够承担的。也许，未来大学社将相对集中于专业出版。
第四，从客观效果来看，大学社正成为“孤岛”。
相对于已经改革到位的国有企业，新闻出版行业是孤岛；相对于地方出版集团与中央部委社，大学社是孤岛——尽管有大学这个市场。这个市场是开放的，是比较小的。大学社正成为资源的孤岛、资本的孤岛、市场的孤岛，相对地被孤立于某一个点位上。
一是资源的孤岛。大学的资源相对于各级省政府、中央各部委，好比小岛。现代社会是信息的社会，信息的价值不言自明。大学出版社都是处级单位，而地方集团与中央出版社多是厅级单位。因为级别问题，大学社看到的文件都要少一些。记得教材招投标吗?那是自上而下推动的，越是有机会接触到上层信息，越是处于有利地位。政府的目录在市场中往往是很有威力的，教育部有教材目录，总署有农家书屋目录，各个教育厅有教辅推荐目录。没有上目录?那就意味着进入市场困难很大。
很多大卖场、书店集团，本身就属于各出版集团。出版集团要采集相关信息比较方便。不少大书城或者新华集团有信息门槛：不到一定的规模，信息对接的成本与难度增加。有规模、有话语权，信息方面也就领先了。
二是区域市场的孤岛。
区域市场，每个大学社都有。我国有2000多所大学、近千个研究生培养单位，高等教育在学总人数超过2000多万，从事大学教学与科研的教职员工近百万。这不是很大的一个市场吗?但是，相对于13亿人的大市场，大学的市场是渺小的；并且，这个相对渺小的市场是开放的。
曾经有一段时间强调三权下放，出版社能够到很多地市新华书店直接联系。后来，连锁了，集团了。很多省新华书店集团，就是本省出版集团的二层机构。先种好自己的田，再看看还有没有时间和精力种别人的田。本版市场，永远是第一位的。新华书店，慢慢在谋求与上游供货商建立战略合作伙伴。不是战略合作伙伴?你的销售肯定受到影响。这是一个赢家通吃、马太效应不断发挥威力的时代。大学社，在这样的市场格局中——尤其遇上“国进民退”，不成为“异类”何其困难；大学社，你的“土围子”是何等渺小!幸亏还有网店在兴起。
三是资本的孤岛。
要在资本市场上有一席之地，上市最便捷。大学社上市?很困难。尽管，现在已经有好些出版传媒的股份了，还有一些在陆续上市，有的借壳，有的自己IPO，但是，没有大学出版社的份一无论主板还是中小板。大学社一边看着那么多的出版集团上市或者等候上市，一边在旁边吞口水。
有人说，你可以到创业板去上市。确实，国家的《文化产业振兴规划》明明白白写道：“支持有条件的文化企业进入主板、创业板上市融资”。创业板特别强调创新，我们上创业板融资之后去做动漫、去做数字化出版?创业板上市，要能够给股民很好的回报，回报率应该在10％以上，投资回报率的增长率要求也很高。也就是说，如果你圈到5个亿，你至少要有5000万的利润来分。没有业绩，是要死“人”的——死企业法人。创业板死掉的企业，同样很多。
资本的多少意味着话语权的大小。竞争一个选题，资金雄厚的底气不一样。甚至思考问题的方式不一样。出版集团的出版介质多元化，盈利的方式与空间不同，一般的买家很难与大集团进行血拼。可能，我们的大腿粗不过人家的胳膊；甚至，我们的腰粗不过人家的胳膊：大学社中，中小社是主体，最牛的销售总额也不到20个亿，而有的出版集团已经是“双百亿”企业：资产一百亿以上，年销售收入一百亿以上。
这是一场怎样实力悬殊的竞争?
记得凤凰出版集团的谭跃先生大致说过：只有资本的长剑，可以划破地区壁垒。现在看来，划破地区壁垒的事情，偶尔有，不多。但是，资本的长剑正让大学社胆寒，那是真的。
当下大学社的人才问题同样突出，这集中体现在人才回流或者人才跳槽。这些年大学的待遇稳中有升，而出版行业，因为转制、技术的冲击、教育改革等，利润不断下降，回到学校成为部分出版人的选择。而出版集团因为规模优势与资本优势，长袖善舞，也让大学社的人才处于惶恐之中。“遍身罗绮者，不是养蚕人。”“十指不沾泥，鳞鳞居大厦。”养蚕的穿不上绫罗绸缎；搞建筑的住不上高楼大厦；大学社稳不住优秀的人才。难道命中注定?
当然，还有出版业普遍要遇到的新技术对于传统出版业的挑战；影视文化对于书本文化的挑战。看了3D电影《阿凡达》，这种感受更加强烈。
但愿大学社不会成为人才的孤岛与新技术的孤岛。
朱杰人社长谈到：“今后的发展趋势是好的会越来越好，差的则会被淘汰和兼并。”我却认为，好的大学社要变得越来越好也是非常困难的!
谈到未来10年的大学社，周蔚华先生认为：当前中国出版界正在发生的巨大变化，概括为产品数字化、企业集团化、经营资本化、产权多元化、市场国际化。前4个方面，大学社先天不足，只有国际化方面相对出色。
用一句话来形容大学出版社未来10年，叫告别幸福时代，面临更多困难。
周蔚华先生的结论，于我心洧戚戚焉。
路很不好走。
究竟哪一片云彩属于我们的天空?
大学社孤岛突围的探索
从历史看，上个世纪30年代的上海，也曾经是“孤岛”。孤岛时期，正是上海文艺发展的黄金时代。从现实看，孤岛可以成为本岛，比如英国、日本、中国台湾、新加坡，区域不大，但经济发展的水平很高。对比印度、俄罗斯与祖国大陆，容易让人想起：秤砣虽小压千斤。
大学社这个“孤岛”，如何成为本岛，甚至隆起为新大陆或者形成岛链?在我看来有四点很重要。
首先，领导重视。党和政府需要从战略的高度看待大学出版。
一是需要在思想上认识到大学社在建设文化软实力中的重要作用。贺圣遂先生曾经著文，援引陈昕先生的文章：爱因斯坦《狄义与广义相对论浅说》等一系列重要著作出版活动，直接经济回报微乎其微，却开启了宇宙新时代和人类利用核能的新篇章；援引王建辉先生文章：袁降平关于水稻的学术著作出版，单从出版的投入产出上看亏损，却解决了数亿人的吃饭问题。贺圣遂先生自己还举出了大量令人信服的例证，证明：“这己是一种公论：出版业除了产业属性外，更重要的是通过塑造文化和传播思想的功能造福社会。”这种产业外的贡献，大学社体现得特别充分，柳斌杰署长论述道：
大学不断促进探索和争鸣，激励新思想、新学术的产生，为人类社会的文化发展做出了重要贡献。中外事实都证明，一所著名大学就是一个文化高地。……引领文化作为大学的“第四功能”，与生俱来，唯我独尊，影响深远。
“与生俱来”、“唯我独尊”，柳斌杰 署长充分肯定了大学在文化引领方面的重要作用。这种思想观念，需要整个社会、出版从业者尤其是出版高层管理者的认真理解并高度重视。大学社是大学的重要组成部分，承担这种引领，得天独厚，责无旁贷。
二是认识到大学社在中国特色的社会主义建设中的独特作用，给予大学社有别于西方的企业定位。
冷战甫一结束，日裔美籍学者福山就迫不及待写了《历史的终结》，宣称人类摸索不同体制的过程已经结束，人类只有一种而且是最好的选择，就是西方体制。具体地说，就是“市场经济”加上“民主政治”，这种被称之为“华盛顿共识”的模式。石齐平先生认为：以中华文化为核心的“北京共识”似乎有可能受到更多的重视，可望与“华盛顿共识”形成一种良性竞争。中国走的是社会主义道路；中国经济是世界经济的独特风景——尤其是金融风暴之后，美中的G2模式甚至已经被西方主流部分所认可。
在文化领域，也许我们暂时无法比得上美国的好莱坞、迪斯尼，但是，也许中国的大学社可以挤进世界的前列。中国大学社的定位完全可以与西方不同。与西方相比，我们可以也应该发挥并且扩大自己的比较优势。伯乐赛马，我们要做的不是硬碰硬，而是用巧劲。巧劲的支点之一，就是大学出版社!
三是制订切实可行的政策，改变大学社的孤岛状态。当下，国家、大学还要大学社交税、缴费，使得大学社捉襟见肘，比如华东师范大学出版社每年要上交给学校2500万元的利润。朱杰人先生坦言：“国家对教育投资不足，出版社承担了不应承担的填补教育投入不足空缺的任务。”而各种对学术图书的出版捐赠、基金微乎其微；市场环境越来越严酷，大学社孤岛效应越来越明显。
要走中国特色的大学社发展道路，要提升软实力，要构筑与保护文化与学术高地，需要相关的配套政策，这是一个值得认真探索的课题。广西新华集团的董事长罗红先生一直呼吁把出版业定位特殊行业，那样给出版业减免税收政策时就不需要再搞什么“五年”之类的期限了，也不用担心违反了WTO的反补贴法。这种提议对大学社特别有用，这无疑是有效的手段之一。
毕竟，避免大学社成为孤岛，需要大学社的艰苦奋斗，也离不开党和政府的高屋建瓴。
第二，发扬优势。大学社有独到的精神优势与管理优势。
独特的大学出版精神，是大学社能够不断壮大的重要原因，很多论者都注意到了这一点。思想的光芒、价值的引领、宗旨的确立，是企业健康发展极其重要的因素。有灯的心灵能够照亮人生、照亮世界。张元济、王云五、邹韬奋乃至当下的贺圣遂、肖启明、刘瑞琳，莫不如是。
大学社在管理上还有独到的优势。
一是大学社的管理环境相对比较宽松。大学是整个社会中相对民主、自由度高的单位，学校对于教师尤其是教授的管理，主要是服务。一所大学只有一家大学社，学校对大学社的管理没有参照管理起来相对缺少经验的。这是弱点，从另外—个角度看未尝不是好事：学校能够以更加宽容的态度看待各种探索、创新。出版集团中人有的抱怨“管理功能较多，经营行为较少”。有句俗话：“不怕天，不怕地，就怕领导有主意。”讽刺的就是领导指挥多多而服务少，出版者的主体自由创造性就受到影响。而不少大学对于出版上的管理，往往是“无为而治”。
二是大学资源少。这是弱点，上文也提到大学对于大学社上缴利润还是蛮在乎的，但是，如果因此激发了大家的危机意识，形成危机管理机制，又变成了优点。企业在市场的胜利，资源重要、市场重要，人的主观能动性更重要。
三是大学相对容易出现学习型团队。孟母三迁，追求的是良好的学习环境。大学是终身学习氛围最浓厚的地方，不少老教授退休之后还以学习、研究为乐。近朱者赤，近墨者黑。大学社的学习、研究的氛围容易形成。大学社的团队整体学历、职称比地方社普遍要高出一截；不少大学社在员工培训方面狠下工夫。学习型的团队，是最难战胜的团队。
四是大学社的领导学者多。学者是干什么的?是发现问题、探索问题、解决问题的。他们大多喜欢“多研究些问题，少谈些主义”，学者解决问题的导向比较明显。学术是严谨的，学者论证一个观点、法官推定一个案件、企业家解决一个问题，本质上是一样的。当一个企业的领导人喜欢沉下来解决一个又一个的难题的时候，也就是企业不断发展的时候。
第三，对内搞活，追求“人书合一”。
古代侠士崇尚“人剑合一”，今人张瑞敏倡导“^单合一”：
“人”，就是企业员工；“单”，就是企业具体到员工身上有第—竞争力的目标。
张瑞敏提倡的“人单合一”，体现在理念上、制度上、方法上，体现为目标、过程、结果。“人单合一”是张瑞敏的核心管理理念之一。
“人书合一”，也是一种理念，一种制度，一种方法。出版社需要在企业文化上、内容质量上、营销效益多方面做到“人书合一”。出版业的“人书合一”比起电器行业的“人单合一”，有更大的发挥空间，比起张瑞敏来，大学社这个不但“可以有”，而且，“应该有”。
本文落实侧重在制度建设进行讨论：构建更好的制度框架，进行市场突围。黄隽青先生认为：“对于未来出版产业的发展，我有两点看法：第一，中国出版的未来是数字化。……第二，中国出版业的未来是国有与民营的合作。”国有与民营的合作，可以分为好几种形式：国有出版社收购民营，让民营成为国有的一部分；合作组建公司，给民营老板股份；联盟式样的合作；项目合作。近两年更加主流的方式，我认为将是出版社本身的民营化：出版社能够市场化的部分，分解为很多的股份制公司，让员工变成老板，把目标分拆，这是一种非常切实可行的方式。
在谈到与民营合作的时候，何林夏先生有一句很经典的话：“与民营合作的一个重要方式，就是把自己部分地变成民营。”广西师范大学出版社集团有一种定位是“企业的孵化器”，并因此受益良多。华中科技大学出版社与民营合作做高职教材。民营退出来之后，根据岗位的重要程度分配股份给员工，据说效益不错。龙门书局改制为有职工股份的龙腾八方有限公司，多方受益。王亚非说：“出版是一个舞台。”“人书合一”，员工是主人，还成为舞台的主角。这也类似张瑞敏说的：利润中留下行业平均利润，剩下的分成。这就像联产承包责任制说的“先国家，后集体，剩下都归自己”，这样员工肯定愿意干。
“人书合一”。能够打破平均主义，是很好的人力资源增值途径，是企业永续经营制度设计，更是当下大学社孤岛突围的良方。
凯撒的归凯撒，市场的归市场，让员工成为股东，成为真正的企业主人。国有企业的先行者们已经为我们积累了不少经验，出版业中的我们还要意识到：
这是一种方向。
第四，是对外开放，追求合作。
合作是我们这个时代的主题。大学社的合作方，不胜枚举，可以是业内的有民营、其他出版社、出版传媒集团可以是业外的：投资公司、技术公司。更有大学社内部之间加强合作，甚至，通过大学出版社协会，大学社形成某种程度上的“岛链”。
北京100家中直出版社转企改制期间，多家单位向时代出版伸出橄榄枝的理由就是，他们会选择这个行业里比较成熟的业态——上市公司，其次才是即将上市的公司。
不只是大学社热议合作，未来的几年，会有出版机构合作的新高潮。与中央或者地方集团合作，大学社有很多优势：中央各个集团，多是专业性的；地方集团是综合性的，一般有人民、教育、少儿、美术、科技等等，但是没有大学出版这个板块。大学社的加盟，能够实现企业文化的互补、产品线的互补、人力资源的互补，实现品牌与效益的扩张。
与大学社的合作，中央与地方集团也有很多的优势：资源上有优势，无论是行政资源还是出版资源；更有实力与可能使大学社用好新技术，避免了因传统出版业的萎缩而沉没。地方集团还有市场上优势，使得大学社的发展有纵深根据地，直接避免了孤岛化。
任何事情，都是一体多面。合作有很多好处，从中央到地方，大家的调子都很高。但是，合作带来的冲突也总是如影随形，这种冲突具体体现在企业战略、文化、管理等多个方面。大学的管理者与大学社的负责人，要特别注意克服闭锁心态与知识分子的清高。要命的是有些理由上不了桌面，却打得死目标。嘴上说得多，互相试探沟通的也多，成功的少；成功之后还非常幸福的，少之又少。
成功的合作是相似的，不成功的合作各有其原因。大学社的孤岛状态，我们需要面对，需要探索，需要改变，也需要放下。无常是一种缘分。改变就是生活。
病树前头万木春。
改制之后大学社成为“孤岛”
大学社的成就，有目共睹。朱杰人先生说“中国的大学出版30年走过的是西方大学社用100年走完的道路”，今天，中国大学社无论是在图书品种、销售总额、利润总额，都是三分天下有其一。这是西方国家的大学社无法望其项背的。
改制之后，出版社能够享受5年的免缴企业所得税的政策优惠；核销呆坏账，剥离不良库存；书号的管制更加松动了，随着网上申请书号等一系列政策的出台，出版社能够迅速地应对市场。大学社还拥有独家政策红利：改制后原来事业编制的员工，退休之后回到大学，享受事业单位的退休待遇。这么多的政策红利，加上品牌与积累，似乎改制之后的大学社，应该是大发展、大跨越的好时期。
然而，笔者认为，体制改革成功之日，正是大学社整体下滑之时。当然，体制改革之后，部分大学社能够相对坚守，甚至极少数大学社能够上扬，然而，这改变不了整体下滑的趋势。
一江春水向东流
何出此言?原因有四：
首先，非大学社因为改制而觉醒、而强大：而大学社改制之后，矛盾反而凸显。
一是非大学社从事业变为企业，尽管也要兼顾两个效益，不出坏书，但是，以盈利为目的，定位很明确。但是，大学社的定位，却无法因改制而单一。大学是事业单位，出版社是企业；大学要求出版社要为教学科研服务，企业要利润最大化。因为改制，大学社的定位矛盾凸显了。这种基本矛盾将一直困扰大学社。
少数大学领导能够站在企业立场来考量大学社的未来，更多的并非如此。吴培华先生在他的“吴韵楚风”博客上撰文《完成转企改制的出版社真的能成为市场主体吗?》哀叹：“学校的领导从来也不认为你是一个可以独立参与竞争的市场主体。不是吗?学校领导要你交多少万，你就得在完税的基础上再乖乖地上缴，不是因为心有不甘，已经有多家著名大学出版社的主要负责人给一张A4纸上的三行字给搬走了吗?”非大学社随着转制，目标单一，能够放下包袱，放手—搏。相比之下，大学社是背着重重的沙袋和非大学社比赛跑步，结局还不是很明显的吗?
二是国有企业的竞争，不但是企业的竞争，还有企业上游领导部门资源的竞争——尤其是政府对于资源的调控能力很强的时候。这也使得大学社处于劣势。
改制之前，大学社因为主管单位资源相对贫乏，需要打拼，反而能够在市场上有一席之地；非大学社即使有很好的领导资源，效益与个体无关，不一定去挖掘、利用。但是，改制之后，市场个体的主观能动性被充分调动起来，一切反过来了：领导的关心就是生产力!企业不同的领导资源形成不同的竞争态势。近水楼台先得月，向阳花木早逢春。地方的出版集团，直接联系着地方政府；部委出版社，直接联系着中央各个部委；大学社，直接联系着大学。哪块的资源大?不言自明。从改制的时间进度上也侧面说明了这一点。大学社改制难度小，完成改制早；各个省属出版部门改制相对困难；中央部委社改制进度最为艰难，最为缓慢。
中小学教材租型，是出版业利润最大的板块，真是服务第一吗?未必。在高校教材方面也是如此。比如，中国中医药出版社的网站上，“出版社简介”第一句堂而皇之地写着：“中国中医药出版社是直属于国家中医药管理局的唯一国家级中医药专业出版社，国家中医药管理局教材办公室、全国高等中医药教材建设研究会和全国高等中医药教材建设专家指导委员会都设在我社。”坦率地说，笔者对类似中国中医药出版社这样的企业有着很深的羡慕。如果对全国高等中医药教材进行评估、考核，然后是推介，谁能够胜出，有悬念吗?没有!
第二，从上级管理部门的角度来看，谋求大学出版社的定位“与国际接轨”。
2003年，文化体制改革试点单位有7家出版单位，没有大学出版社。
2009年4月，总署公布了《关于进一步推进新闻出版体制改革的指导意见》，在“推进联合重组，加快培育出版传媒骨干企业和战略投资者”一栏的表述，可以分为几个层面理解：“中央部门和单位的新闻出版单位”“牵头组建专业性出版传媒集团公司”；“中央和地方国有出版企业对中央各部门各单位所属出版单位进行联合重组”；“三到五年内，培育出六七家资产超过百亿、销售超过百亿的”出版传媒企业。没有提到大学社，而真正适合大学社的可能是“培育一批走内涵式发展道路的‘专、精、特、新’的现代出版传媒企业”。
2009年8月15日，柳斌杰署长在全国文化体制改革经验交流会上明确表示，出版社要“做强做大一批”，“整合重组一批”，“停办退出一批”，大学社没有看到机会。
“我们不怕与这些地方出版比拼，但是，在中央和总署关于出版改革的战略布局中，对大学社是忽略的。”北京大学医学出版社社长陆银道如是说。大学出版社是其中的哪一批?恐怕都不是。
“做强做大一批”，没有大学社的份：“整合重组一批”，大学社特别困难；“停办退出一批”，那是悲哀!在我看来，不是忽略了大学社，而是上级管理部门似乎有意谋求大学社“与国际接轨”。
第三，随着出版行业国际化程度的加深，我们的大学出版社将与国外的大学出版社越来越类似。
大学出版社的长期定位到底是什么?巢乃鹏先生认为，是“借出版之名，行学术传播之实”：大学出版社是“试图在巨额的成本下，以最少量印数的版本与最高的价格，来销售给一群最负担不起的人”的一项工作。
张近乐先生谈到：美国的大学出版社，除哈佛商学院出版社等少数出版社之外，90％以上亏损，并且主要依靠大学与一些基金的力量来维持出版社发展。日本、韩国和中国香港、中国台湾等地的大学社的经济状况与市场份额，都不尽理想。尽管英国有所谓“牛津模式”与“剑桥模式”，自负盈亏，从普遍意义上来说，大学出版，意味着学术坚守与清贫。
改制之后，我们大学社不断与国外大学社趋同，一是上级部门的政策导向；二是因为从国际经验来看，大学社“走大众市场路线的风险是很大的”(剑桥大学出版社CEO潘仕勋之语)；三是客观上大学社的市场范围不断缩小，无法在广大的范围内驰骋。这点将在下文谈到。似乎：美日等国出版领域的今天，就是我们的明天。真正进入市场之后，中国大学社比不上西方各国大学社的是：各种捐赠与基金可用者更少。
从图书板块状况分析，可以得出类似的结果。教育类图书，是市场主导。因为20多个集团的成立，市场割据形势越来越明显；大众类的图书，内容主导。少数上市公司的掠夺性开发，一般出版社招架困难，已经出现了比较严重 的生态破坏，这种破坏，要在一定时期之后才显现出来；数字出版，技术主导，需要巨额投资，这种巨额投资不是单个的大学出版社能够承担的。也许，未来大学社将相对集中于专业出版。
第四，从客观效果来看，大学社正成为“孤岛”。
相对于已经改革到位的国有企业，新闻出版行业是孤岛；相对于地方出版集团与中央部委社，大学社是孤岛——尽管有大学这个市场。这个市场是开放的，是比较小的。大学社正成为资源的孤岛、资本的孤岛、市场的孤岛，相对地被孤立于某一个点位上。
一是资源的孤岛。大学的资源相对于各级省政府、中央各部委，好比小岛。现代社会是信息的社会，信息的价值不言自明。大学出版社都是处级单位，而地方集团与中央出版社多是厅级单位。因为级别问题，大学社看到的文件都要少一些。记得教材招投标吗?那是自上而下推动的，越是有机会接触到上层信息，越是处于有利地位。政府的目录在市场中往往是很有威力的，教育部有教材目录，总署有农家书屋目录，各个教育厅有教辅推荐目录。没有上目录?那就意味着进入市场困难很大。
很多大卖场、书店集团，本身就属于各出版集团。出版集团要采集相关信息比较方便。不少大书城或者新华集团有信息门槛：不到一定的规模，信息对接的成本与难度增加。有规模、有话语权，信息方面也就领先了。
二是区域市场的孤岛。
区域市场，每个大学社都有。我国有2000多所大学、近千个研究生培养单位，高等教育在学总人数超过2000多万，从事大学教学与科研的教职员工近百万。这不是很大的一个市场吗?但是，相对于13亿人的大市场，大学的市场是渺小的；并且，这个相对渺小的市场是开放的。
曾经有一段时间强调三权下放，出版社能够到很多地市新华书店直接联系。后来，连锁了，集团了。很多省新华书店集团，就是本省出版集团的二层机构。先种好自己的田，再看看还有没有时间和精力种别人的田。本版市场，永远是第一位的。新华书店，慢慢在谋求与上游供货商建立战略合作伙伴。不是战略合作伙伴?你的销售肯定受到影响。这是一个赢家通吃、马太效应不断发挥威力的时代。大学社，在这样的市场格局中——尤其遇上“国进民退”，不成为“异类”何其困难；大学社，你的“土围子”是何等渺小!幸亏还有网店在兴起。
三是资本的孤岛。
要在资本市场上有一席之地，上市最便捷。大学社上市?很困难。尽管，现在已经有好些出版传媒的股份了，还有一些在陆续上市，有的借壳，有的自己IPO，但是，没有大学出版社的份一无论主板还是中小板。大学社一边看着那么多的出版集团上市或者等候上市，一边在旁边吞口水。
有人说，你可以到创业板去上市。确实，国家的《文化产业振兴规划》明明白白写道：“支持有条件的文化企业进入主板、创业板上市融资”。创业板特别强调创新，我们上创业板融资之后去做动漫、去做数字化出版?创业板上市，要能够给股民很好的回报，回报率应该在10％以上，投资回报率的增长率要求也很高。也就是说，如果你圈到5个亿，你至少要有5000万的利润来分。没有业绩，是要死“人”的——死企业法人。创业板死掉的企业，同样很多。
资本的多少意味着话语权的大小。竞争一个选题，资金雄厚的底气不一样。甚至思考问题的方式不一样。出版集团的出版介质多元化，盈利的方式与空间不同，一般的买家很难与大集团进行血拼。可能，我们的大腿粗不过人家的胳膊；甚至，我们的腰粗不过人家的胳膊：大学社中，中小社是主体，最牛的销售总额也不到20个亿，而有的出版集团已经是“双百亿”企业：资产一百亿以上，年销售收入一百亿以上。
这是一场怎样实力悬殊的竞争?
记得凤凰出版集团的谭跃先生大致说过：只有资本的长剑，可以划破地区壁垒。现在看来，划破地区壁垒的事情，偶尔有，不多。但是，资本的长剑正让大学社胆寒，那是真的。
当下大学社的人才问题同样突出，这集中体现在人才回流或者人才跳槽。这些年大学的待遇稳中有升，而出版行业，因为转制、技术的冲击、教育改革等，利润不断下降，回到学校成为部分出版人的选择。而出版集团因为规模优势与资本优势，长袖善舞，也让大学社的人才处于惶恐之中。“遍身罗绮者，不是养蚕人。”“十指不沾泥，鳞鳞居大厦。”养蚕的穿不上绫罗绸缎；搞建筑的住不上高楼大厦；大学社稳不住优秀的人才。难道命中注定?
当然，还有出版业普遍要遇到的新技术对于传统出版业的挑战；影视文化对于书本文化的挑战。看了3D电影《阿凡达》，这种感受更加强烈。
但愿大学社不会成为人才的孤岛与新技术的孤岛。
朱杰人社长谈到：“今后的发展趋势是好的会越来越好，差的则会被淘汰和兼并。”我却认为，好的大学社要变得越来越好也是非常困难的!
谈到未来10年的大学社，周蔚华先生认为：当前中国出版界正在发生的巨大变化，概括为产品数字化、企业集团化、经营资本化、产权多元化、市场国际化。前4个方面，大学社先天不足，只有国际化方面相对出色。
用一句话来形容大学出版社未来10年，叫告别幸福时代，面临更多困难。
周蔚华先生的结论，于我心洧戚戚焉。
路很不好走。
究竟哪一片云彩属于我们的天空?
大学社孤岛突围的探索
从历史看，上个世纪30年代的上海，也曾经是“孤岛”。孤岛时期，正是上海文艺发展的黄金时代。从现实看，孤岛可以成为本岛，比如英国、日本、中国台湾、新加坡，区域不大，但经济发展的水平很高。对比印度、俄罗斯与祖国大陆，容易让人想起：秤砣虽小压千斤。
大学社这个“孤岛”，如何成为本岛，甚至隆起为新大陆或者形成岛链?在我看来有四点很重要。
首先，领导重视。党和政府需要从战略的高度看待大学出版。
一是需要在思想上认识到大学社在建设文化软实力中的重要作用。贺圣遂先生曾经著文，援引陈昕先生的文章：爱因斯坦《狄义与广义相对论浅说》等一系列重要著作出版活动，直接经济回报微乎其微，却开启了宇宙新时代和人类利用核能的新篇章；援引王建辉先生文章：袁降平关于水稻的学术著作出版，单从出版的投入产出上看亏损，却解决了数亿人的吃饭问题。贺圣遂先生自己还举出了大量令人信服的例证，证明：“这己是一种公论：出版业除了产业属性外，更重要的是通过塑造文化和传播思想的功能造福社会。”这种产业外的贡献，大学社体现得特别充分，柳斌杰署长论述道：
大学不断促进探索和争鸣，激励新思想、新学术的产生，为人类社会的文化发展做出了重要贡献。中外事实都证明，一所著名大学就是一个文化高地。……引领文化作为大学的“第四功能”，与生俱来，唯我独尊，影响深远。
“与生俱来”、“唯我独尊”，柳斌杰 署长充分肯定了大学在文化引领方面的重要作用。这种思想观念，需要整个社会、出版从业者尤其是出版高层管理者的认真理解并高度重视。大学社是大学的重要组成部分，承担这种引领，得天独厚，责无旁贷。
二是认识到大学社在中国特色的社会主义建设中的独特作用，给予大学社有别于西方的企业定位。
冷战甫一结束，日裔美籍学者福山就迫不及待写了《历史的终结》，宣称人类摸索不同体制的过程已经结束，人类只有一种而且是最好的选择，就是西方体制。具体地说，就是“市场经济”加上“民主政治”，这种被称之为“华盛顿共识”的模式。石齐平先生认为：以中华文化为核心的“北京共识”似乎有可能受到更多的重视，可望与“华盛顿共识”形成一种良性竞争。中国走的是社会主义道路；中国经济是世界经济的独特风景——尤其是金融风暴之后，美中的G2模式甚至已经被西方主流部分所认可。
在文化领域，也许我们暂时无法比得上美国的好莱坞、迪斯尼，但是，也许中国的大学社可以挤进世界的前列。中国大学社的定位完全可以与西方不同。与西方相比，我们可以也应该发挥并且扩大自己的比较优势。伯乐赛马，我们要做的不是硬碰硬，而是用巧劲。巧劲的支点之一，就是大学出版社!
三是制订切实可行的政策，改变大学社的孤岛状态。当下，国家、大学还要大学社交税、缴费，使得大学社捉襟见肘，比如华东师范大学出版社每年要上交给学校2500万元的利润。朱杰人先生坦言：“国家对教育投资不足，出版社承担了不应承担的填补教育投入不足空缺的任务。”而各种对学术图书的出版捐赠、基金微乎其微；市场环境越来越严酷，大学社孤岛效应越来越明显。
要走中国特色的大学社发展道路，要提升软实力，要构筑与保护文化与学术高地，需要相关的配套政策，这是一个值得认真探索的课题。广西新华集团的董事长罗红先生一直呼吁把出版业定位特殊行业，那样给出版业减免税收政策时就不需要再搞什么“五年”之类的期限了，也不用担心违反了WTO的反补贴法。这种提议对大学社特别有用，这无疑是有效的手段之一。
毕竟，避免大学社成为孤岛，需要大学社的艰苦奋斗，也离不开党和政府的高屋建瓴。
第二，发扬优势。大学社有独到的精神优势与管理优势。
独特的大学出版精神，是大学社能够不断壮大的重要原因，很多论者都注意到了这一点。思想的光芒、价值的引领、宗旨的确立，是企业健康发展极其重要的因素。有灯的心灵能够照亮人生、照亮世界。张元济、王云五、邹韬奋乃至当下的贺圣遂、肖启明、刘瑞琳，莫不如是。
大学社在管理上还有独到的优势。
一是大学社的管理环境相对比较宽松。大学是整个社会中相对民主、自由度高的单位，学校对于教师尤其是教授的管理，主要是服务。一所大学只有一家大学社，学校对大学社的管理没有参照管理起来相对缺少经验的。这是弱点，从另外—个角度看未尝不是好事：学校能够以更加宽容的态度看待各种探索、创新。出版集团中人有的抱怨“管理功能较多，经营行为较少”。有句俗话：“不怕天，不怕地，就怕领导有主意。”讽刺的就是领导指挥多多而服务少，出版者的主体自由创造性就受到影响。而不少大学对于出版上的管理，往往是“无为而治”。
二是大学资源少。这是弱点，上文也提到大学对于大学社上缴利润还是蛮在乎的，但是，如果因此激发了大家的危机意识，形成危机管理机制，又变成了优点。企业在市场的胜利，资源重要、市场重要，人的主观能动性更重要。
三是大学相对容易出现学习型团队。孟母三迁，追求的是良好的学习环境。大学是终身学习氛围最浓厚的地方，不少老教授退休之后还以学习、研究为乐。近朱者赤，近墨者黑。大学社的学习、研究的氛围容易形成。大学社的团队整体学历、职称比地方社普遍要高出一截；不少大学社在员工培训方面狠下工夫。学习型的团队，是最难战胜的团队。
四是大学社的领导学者多。学者是干什么的?是发现问题、探索问题、解决问题的。他们大多喜欢“多研究些问题，少谈些主义”，学者解决问题的导向比较明显。学术是严谨的，学者论证一个观点、法官推定一个案件、企业家解决一个问题，本质上是一样的。当一个企业的领导人喜欢沉下来解决一个又一个的难题的时候，也就是企业不断发展的时候。
第三，对内搞活，追求“人书合一”。
古代侠士崇尚“人剑合一”，今人张瑞敏倡导“^单合一”：
“人”，就是企业员工；“单”，就是企业具体到员工身上有第—竞争力的目标。
张瑞敏提倡的“人单合一”，体现在理念上、制度上、方法上，体现为目标、过程、结果。“人单合一”是张瑞敏的核心管理理念之一。
“人书合一”，也是一种理念，一种制度，一种方法。出版社需要在企业文化上、内容质量上、营销效益多方面做到“人书合一”。出版业的“人书合一”比起电器行业的“人单合一”，有更大的发挥空间，比起张瑞敏来，大学社这个不但“可以有”，而且，“应该有”。
本文落实侧重在制度建设进行讨论：构建更好的制度框架，进行市场突围。黄隽青先生认为：“对于未来出版产业的发展，我有两点看法：第一，中国出版的未来是数字化。……第二，中国出版业的未来是国有与民营的合作。”国有与民营的合作，可以分为好几种形式：国有出版社收购民营，让民营成为国有的一部分；合作组建公司，给民营老板股份；联盟式样的合作；项目合作。近两年更加主流的方式，我认为将是出版社本身的民营化：出版社能够市场化的部分，分解为很多的股份制公司，让员工变成老板，把目标分拆，这是一种非常切实可行的方式。
在谈到与民营合作的时候，何林夏先生有一句很经典的话：“与民营合作的一个重要方式，就是把自己部分地变成民营。”广西师范大学出版社集团有一种定位是“企业的孵化器”，并因此受益良多。华中科技大学出版社与民营合作做高职教材。民营退出来之后，根据岗位的重要程度分配股份给员工，据说效益不错。龙门书局改制为有职工股份的龙腾八方有限公司，多方受益。王亚非说：“出版是一个舞台。”“人书合一”，员工是主人，还成为舞台的主角。这也类似张瑞敏说的：利润中留下行业平均利润，剩下的分成。这就像联产承包责任制说的“先国家，后集体，剩下都归自己”，这样员工肯定愿意干。
“人书合一”。能够打破平均主义，是很好的人力资源增值途径，是企业永续经营制度设计，更是当下大学社孤岛突围的良方。
凯撒的归凯撒，市场的归市场，让员工成为股东，成为真正的企业主人。国有企业的先行者们已经为我们积累了不少经验，出版业中的我们还要意识到：
这是一种方向。
第四，是对外开放，追求合作。
合作是我们这个时代的主题。大学社的合作方，不胜枚举，可以是业内的有民营、其他出版社、出版传媒集团可以是业外的：投资公司、技术公司。更有大学社内部之间加强合作，甚至，通过大学出版社协会，大学社形成某种程度上的“岛链”。
北京100家中直出版社转企改制期间，多家单位向时代出版伸出橄榄枝的理由就是，他们会选择这个行业里比较成熟的业态——上市公司，其次才是即将上市的公司。
不只是大学社热议合作，未来的几年，会有出版机构合作的新高潮。与中央或者地方集团合作，大学社有很多优势：中央各个集团，多是专业性的；地方集团是综合性的，一般有人民、教育、少儿、美术、科技等等，但是没有大学出版这个板块。大学社的加盟，能够实现企业文化的互补、产品线的互补、人力资源的互补，实现品牌与效益的扩张。
与大学社的合作，中央与地方集团也有很多的优势：资源上有优势，无论是行政资源还是出版资源；更有实力与可能使大学社用好新技术，避免了因传统出版业的萎缩而沉没。地方集团还有市场上优势，使得大学社的发展有纵深根据地，直接避免了孤岛化。
任何事情，都是一体多面。合作有很多好处，从中央到地方，大家的调子都很高。但是，合作带来的冲突也总是如影随形，这种冲突具体体现在企业战略、文化、管理等多个方面。大学的管理者与大学社的负责人，要特别注意克服闭锁心态与知识分子的清高。要命的是有些理由上不了桌面，却打得死目标。嘴上说得多，互相试探沟通的也多，成功的少；成功之后还非常幸福的，少之又少。
成功的合作是相似的，不成功的合作各有其原因。大学社的孤岛状态，我们需要面对，需要探索，需要改变，也需要放下。无常是一种缘分。改变就是生活。
病树前头万木春。