论文部分内容阅读
摘要：制度执行力是制度建设的重要内容。制度执行力的重要性在一定程度上甚至超越了制度内容本身。本文基于企业执行力的机制构建和流程构建视角，分析了电网企业在制度执行力方面存在的主要问题；从关键少数、监督检查、考核追究、激励约束、人力资本培育和文化培养、执行工具、有效沟通、执行团队建设等九方面，有针对性地提出了强化电网企业执行力系统化机制设计的主要内容；从人员、战略、运营三个流程方面系统构建了强化制度执行力的流程优化设计内容。研究对强化电网企业提升规章制度执行力，提升制度执行效能具有良好的理论和实践价值。
关键词：国有企业；执行力强化；机制设计；流程设计
中图分类号：F272文献标识码：A文章编号：2095-5103（2021）10-0112-11
党的第十九届四中全会提出了中国特色社会主义制度建设的创新理论，强调将制度优势转化为治理效能的关键在于提升制度执行力。2019年9月24日，习近平在中央政治局第十七次集体学习时强调：“制度的生命力在于执行”。没有强大的执行能力，再好的制度也形同虚设，难以发挥作用。制度只有执行起来才能起到规范和引导作用，才能提高治理能力。
制度执行是企业实现发展战略的决定性路径，是国有企业参与市场竞争的重要软实力。提高制度执行力有利于深化国有企业改革，完善中国特色现代企业制度，形成以管资本为主的国有资产监管体制，有效发挥国有资本投资、运营公司功能作用[1]。由于国有企业规模较大，具有人才密集、知识密集、技术密集的特点，在企业制度建设与制度执行力建设中，如何突破“中梗阻”问题，如何协调好企业制度与战略、局部与整体、领导与员工、部门与部门之间在制度执行上的关系，需要进行深入的理论研究与实践分析。
本文以电网企业制度执行力建设为研究内容，运用制度经济学、执行力理论、流程管理理论等，针对电网企业规章制度执行的现状及执行过程中存在的主要问题进行分析。从执行力的机制构建和流程构建两个角度，对电网企业制度执行力不足的问题进行详细分析，提出了强化电网企业制度执行力体系建设的具体对策。
一、研究背景与文献回顾
所谓“制度”，是指群体所明文规定或约定俗成的标准，群体或个人是从事某种活动所要遵守的规则、行为标准[2]。“制度的生命力在于执行”，所谓“执行力”，是一种把战略、决策、目标以最快的速度和最高的质量变成现实并达到最佳结果的能力，是从上到下按质按量、不折不扣地完成工作任务的一种能力。
“执行力”概念最早被运用于行政法学领域，是指“执行强制力”及“执行效力”。“执行力”概念后来被广泛应用于工商企业管理领域，意指企业执行战略计划的技术体系、能力。美国学者博西迪·拉里和查兰·拉姆2003年在其著作《执行力》[3]中指出：执行力是一整套行为和技术体系，执行力可以看作是企业战略、发展目标和领导者的核心部分，是一套发现并提出问题、分析问题、采取措施及行动来实现目标的系统化方式。对规章制度执行的探索，离不开对企业现状的研究。高万贤分别从规章制度体系建设与公司战略的关系、体系建设目的、体系建设原则、体系建设的重点环节、规章制度闭环工作机制、体系建设的组织保障等方面对构建电网企业规章制度管理体系的基本思路进行了陈述。蔡文江指出了规章制度不完善、评价考核体系简单、员工认知不足等执行力缺失的原因。王宏伟认为电网企业执行力低下的影响因素在于战略目标、人员、流程和文化制度体系，并建议应当将执行力文化建设融入管理实践的中心环节。袁平也同样强调了企业安全文化在执行力上的重要性。
焦恒新等对基层供电企业协调督办管理机制的构建与实施进行了研究，认为如何高效推进政策落地、精准分解并督促各项政策及重点任务扎实推进，迫切需要建立一套层级分明、协同高效的协调督办机制。王媛和陈子旸研究了基于卓越运营的管理机制构建与实施途径，提出了健全组织与制度体系——加强完善领导管理组织架构，建立横向协同、纵向贯通扁平化的管控体系，落实公司和基层单位“两级管理”机制的管理工作领导小组，明确各单位的归口管理部门，在人力、财力和物力方面均给予保障。郑剑基于国家电网天津市电力公司运监中心当前的实际业务需求，构建了基于多管理体系融合运营分析机制。从方法、分工、流程等方面构建分析体系框架，选取具有代表性的流程监控分析场景全方位展示基于多管理体系融合的运营分析机制在实际监测工作中的应用，验证该分析机制能够大幅提升工作效率，形成对各项业务的持续改进。齐四清分析了泛在电力物联网这一围绕电力系统各环节充分应用移动互联、人工智能等现代信息技术、先进通信技术，实现电力系统各个环节万物互联、人机交互的系统。在泛在电力物联网建设中，蒙东电力信通公司的核心工作逐步由系统运维、网络运维向平台运维、数据管理、通道保障、网络安全、客户服务过渡，与各专业间联系的深度和广度进一步加大，支撑服务属性进一步凸显。随着生产要素和业务流程的升级，蒙东电力信通公司推动安全管理创新，探索适应泛在电力物联网建设的安全管理机制。李英通过基于价值提升的“大经营”管理机制的实践，有力促进了公司上下树立价值管理理念，深入开展经营分析，将价值分析作为解决经营难题、强化协同效率、提升效益水平的重要抓手，为公司强化经营管控、实现经营目标、提升价值管理奠定了良好基础。
二、当前电网企业制度执行力的现状和主要问题
国有企业的规章制度管理体系尚未健全，以国家电网有限公司（以下简称“国网公司”）为代表的国有企业，规模大、分布范围广且数量多、员工人数多、服务范围广、管理链条长、社会监督和政府监管日趋严格等问题是存在的，再加上实际操作的复杂性因素如利益纠葛、内部监管，在生产经营管理过程中面临着和其他资本企业同样的推卸责任、制度与工作不匹配或管理失效、管理壁垒等困境。
国网公司通过设立额外的规章制度管理委员会，以《规章制度管理办法》的形式，对规章制度从规划设计、调研、起草、签发公布到执行清理、检查评估的整个生命周期环节进行了详细而全面的规定，为规章制度的管理和执行提供了依据。在“三集五大”的改革[4]努力下，国网公司形成了一套自上而下的通用管理制度，管理水平緊跟时代发展。然而，即使国网公司要求其下属单位强化规章制度的实施与执行力度，构建系统有效的制度执行机制等，自觉维护制度权威，做制度执行的表率，在生产经营管理过程中，从规章制度制定到执行的“最后一公里”问题仍然难以解决。如何强化电网企业的制度执行力，对构建系统有效的制度执行机制提出了较高的要求。通过对电网企业规章制度执行现状及执行过程中存在的执行力不足的问题进行分析，我们将影响规章制度执行力的因素概括为以下九个方面： 一是领导重视程度不足。部门领导人的行事风格及其价值观将对部门内部文化产生很大影响，领导者的素质决定了部门整体的执行力。领导重视程度不足可分为两种类型：领导自身对规章制度的执行不够重视，违规管理、违规操作；领导对下属规章制度执行过程不够重视，存在监管失位现象。当部门领导人自身对于规章制度执行不够重视时，这种消极信号将在部门员工中传播，致使员工违规行为增加。当领导对下属规章制度执行过程不够重视时，违规员工没有受到应有的惩罚会激发其他员工的侥幸心理，进而诱发从众违规的现象。因此，提高企业执行力和规章制度执行规范程度需考虑到由领导主导的部门内部文化的影响，公司需要针对领导层建立更加完善的选拔机制和后续培养渠道。
二是对于规章制度实施和认知缺乏执行意识。少数领导干部受“官僚主义”“好人主义”“形式主义”“实用主义”思想的影响，对规章制度执行的重要性认识不到位，在制度执行上失之于宽、失之于松、失之于软，导致管理规章制度落实的自觉性和主动性不够，制度空悬，执行力低下。
三是制度系统缺乏科学性和适应性。大型企业的规章制度体系建设体量庞大，建设周期长，情况复杂，有些规章制度在设计时强调考虑其在各级单位间的通用性和统一性，但制度内容不符合基层实际情况。脱离实际的“超前决策”也可能将其他地区部门的有效经验和做法机械地进行统一归纳。
四是规章制度的执行主体缺乏执行能力。基层干部和执行人员素质不高是规章制度执行主体缺乏执行能力的主要表现，基层工作者的素质参差不齐，少数执行人员缺乏应有的工作能力和执行意识，这导致规章制度在基层难以推广、难以规范。制度的执行人员是规章制度的直接执行和落实者，他们的素质、能力和责任心直接决定着制度能否顺利实施。
五是规章制度执行监管的约束与监督不到位。没有落实督促检查的责任部门和责任人员，没有形成相应的督促检查机制，造成督促检查职能的缺失。制度执行检查标准不统一，缺乏严肃性。领导重视时，执行相对较好；领导监督不到位时，制度形同虚设。许多制度在制定初期执行高效，但随着时间推进其执行力逐渐衰减。
六是规章制度执行的組织结构不协调。现行规章制度执行的组织结构方式主要表现为部门分割、职能交叉、多头执行、缺乏协调，相同性质的制度执行被分置于不同的部门之中，呈现出“碎片化”“重叠性”特征，各自为政，执行上协调困难，执行成本大。
七是缺乏良好的执行文化。企业文化是一种共有的价值观、仪式、符号、处事方式和信念等内化认同，通过影响执行者的意识进而改变他们心态，最终让他们自觉改变行为的一种有效做法。积极的企业执行文化可以通过无形的渗透力和感染力影响部门全体员工的行为，创造共同信念，引导执行者自发的地向共同目标努力。而消极的企业执行文化则会导致执行者缺乏核心价值观，员工对企业没有归属感认同感，企业难以形成较高的文化凝聚力和执行力。
八是制度执行的方法及机制缺乏科学性和先进性。新的政策、方针、学习活动由上级机构下达时，一般通过会议传达、团队学习、撰写内部刊物、编排板报广告等渠道实现，这些传统方式时效性较差，逐级传达的过程中存在大量时间和资源的浪费。另外，在逐级学习和传达的过程中可能造成理解误差和传达误差，导致制度政策的正确意思无法准确传达。这些传统的宣贯方式一般难以向员工提供有效的激励，致使员工被动学习或持消极态度应付。
九是规范制度执行技术上缺乏现代信息技术的支撑。规范制度执行离不开多元主体之间及时有效的信息传递和信息交互，离不开信息系统和信息技术的广泛运用。规范制度执行所需的信息手段还很不完备，信息收集、检测、评估的技术还很落后，部门不能快速掌握情况及时应对，把问题化解在萌芽状态或及早提出预警措施，无法对规范制度执行进行有效的计划、组织、协调和控制，严重制约了规范制度执行的效果，降低了治理效能。
三、强化企业执行力机制构建分析
制度系统的结构-运行-功能结构特征表明，离开实施与执行，再好的制度设计，最终可能仍然是一纸空文。构建系统化机制，要确保制度的功能在执行中得以实现，切实把每一项制度的功能转化为企业生产与服务的效能。
通过对电网企业当前制度执行力现状和存在问题的分析，基于执行力理论、机制设计理论、PDCA理论等，本文提出企业规章制度实施执行系统化机制构建的具体内容。
一是狠抓规章制度执行力中的“关键少数”。
强化规章制度执行力需要狠抓“关键少数”。企业各级领导干部、负责人就是规章制度执行中的“关键少数”。“关键少数”在制度执行力上发挥着“头雁效应”，起着关键作用。
“子帅以正，孰敢不正”，领导干部重视制度、带头执行制度、率先垂范是制度得以落实的关键因素。离开了领导干部的以身作则、自觉担当，再好的制度也不过是“稻草人”。制度执行力能否强大，关键在于各级干部敢不敢较真、有没有原则性。只有领导带头遵守制度，严格执行制度、自觉维护制度，才能产生“头雁效应”。抓住这些“关键少数”，也就抓住了相应领域强化制度执行力的关键。
二是建立规章制度执行的监督、检查机制。
监督机制作为强化制度执行力的重要部分，在制度执行中不可或缺，缺乏监督机制，制度执行力就无法实现。在监督检查的过程中，要做到责任层级清晰化。主要领导是第一责任人，要通过一级抓一级，一级对一级负责，层层落实，加强监督检查，确保制度执行监督到位。只有制度化的监督，用制度管人、管事、管权才能够有效保证制度执行力的实现。
如果无法发现员工的违规行为，奖惩机制便不能发挥应有的作用，规章制度的约束力也就会下降，因此，科学的监督检查机制是奖惩机制能够顺利运行的先决条件。另外，监督检查机制不仅可以发现员工行为存在的问题，也可以发现规章制度中存在的问题。当规章制度的完备性，科学性或适应性存在不足时，监督检查机制可以通过各种渠道收集员工对规章制度的意见，收集汇总后反映给制定规章制度的上级单位。 在實践中，可以通过内控委员会或专项监督部门的检查机制、自我监督的检查机制、自我监督的检查机制、匿名检举的检查机制四种不同的监督检查机制强化制度的执行。
（一）建立规章制度执行的考核、追究机制
良好的奖惩机制明确了员工在违反规定时所应当承担的后果和责任，通过构建强化责任归属的执行机制可以充分发挥规章制度的约束力。
1.强化制度执行的评价机制。通过构建科学合理的强化制度执行力效果的评估指标体系，对规章制度执行的状态和结果给予评价，对强化制度执行力的效果进行系统检验。只有制度执行的结果与规章制度设立的目标相一致或基本接近，才说明产生了制度执行力的效应，实现了企业生产与服务效率的提升。
2.建立制度执行的考核机制。制定制度执行的考核机制，设计出一套科学合理的考核流程和办法，并将其加入绩效考核的内容之中，和其一并进行考核。在考核中，要保证考核频率，做到平时考核和定期考核相结合。加强平时考核，对照制度执行力的要求，一项项考核。考核的程序按自上而下方式进行，考核结果要作为工作绩效和职位晋升的重要依据。通过客观、公平、公正的考核和考核结果的运用，对制度执行不力的人给予相应的惩处，对制度执行力强的人给予肯定、奖励。
3.建立制度执行的追究机制。建立制度执行的追究机制，对制度执行不力者进行处罚，遏制失责不究、违责不罚的现象。具体来说，应从以下三方面抓落实。
一是严格执行责任追究，形成良性的责任追究导向。在制度执行过程中，对制度执行不力者要进行责任查处，按责任层级层层追究，不迁就，不搞“下不为例”。
二是严格遵守责任追究制度，形成闭环效应。建立由领导和纪检监察、人事、法规等部门负责人组成的责任追究领导小组，对制度执行不力的人员进行责任追究。针对执行制度中执行不力造成的影响和后果，区分直接责任、主要领导责任和重要领导责任，分别采取训诫或者书面告诫、责令作出书面检查、通报批评、停职待岗、调离工作岗位、责令辞去领导职务、处分等方式予以追究，确保责任追究落实到每一层次、每一职级。
三是严格运用责任追究成果，将责任追究与干部运用、员工考核相结合。对受到过错责任追究的人员，取消年度评优评先资格；对不尽职责、碌碌无为，制度执行不力，考核不称职的人员，要依照相关规定采取组织措施，该调整工作岗位的调整工作岗位，该降级降档的坚决予以降级降档。
（二）建立合理的激励约束机制
通过物质层面或精神层面的激励，鼓励员工将生产生活中发现的制度问题进行上报，再由制定者进行调研核实，以期达到对制度跟踪反馈的目的。
1.薪酬激励机制设计。通过实际调研和广泛征求意见，将考核标准由单纯的数字归类为不同的员工类型，保持考核过程和考核结果公开透明。一方面让员工对彼此的工作情况知根知底，不产生劳动报酬不配位的抱怨；另一方面，针对表现较差的员工，管理者应该给予针对性培训，为他们指出不足的地方和可供他们努力的方向。同时，在奖酬和职位晋升中实现“差别待遇”，做到差别化激励，从而可以激发不同职工的积极性、主动性和创造性。
2.精神激励机制设计。精神激励指从精神上给予员工的报酬，这种报酬是非货币化的，例如，给予员工职位晋升、对员工的工作给予肯定和表扬、员工能从工作中获得满足感等[5]。将这种精神激励实体化的可操作措施包括提供学习新知识的学习机会、帮助员工构建长期的职业规划、提供通畅的职业晋升通道以及让员工产生对公司产生归属感，这样员工的执行力自然会得到提升。
随着人们需求层次的进一步提高，非货币化报酬可能起着更为重要的作用。如培训的机会、带薪休假、一定的闲暇时间、弹性工作时间、领导帮助设计职业生涯规划等，具体如表1所示。
3.制度监督与巡视机制设计
发挥规章制度管理委员会的作用，分别安排特定的督察人员和巡视人员。督察小组应当树立日常监督执行制度，落实到各部门或班组，同时安排对应和及时的反馈，以维持制度日常的稳定。同时，根据上一个评价周期结果，省级或者市级部门根据各基层部门的执行主体、执行机制、执行工具评价情况，安排特定的巡视小组，制定巡视人员、巡视周期、巡视路线的计划安排并报备，对日常的督察工作进行补充和发现其他问题。
（三）建立高质量人力资本培育机制
随着以信息技术、互联网、大数据、人工智能为代表的新技术产业革命的发展，社会各行业对人力资本的层次结构、知识水平和能力要求都在发生明显的变化。制度执行力归根结底是由人来执行和实现的，也需要人力资源与其执行要求相配。企业的现代化需要与之相匹配的人的能力的现代化，需要与之相匹配的人力资本作保证。人力资本与制度执行的匹配度越高、协同性越强，制度执行的力度就越大，企业治理的效能就会越强。反之，就会降低企业治理效能。
（四）建立科学的规章制度执行文化培养机制
在制度执行中，部门需要从以前纯粹的管理监督、宏观指导等角色，向信息沟通（包括对上级和下级之间的信息沟通）、人际关系协调、引导内部成员建立良好的合作关系等角色的转换。其核心就是通过建设先进的企业文化，重视团队精神的塑造，把企业规章制度和管理措施等转化为全体员工贯彻执行制度的自律、自主、自觉的行动。这不仅是贯彻“以人为本”的思想基础，也是提高制度执行力的关键措施。提升制度的执行力，首要的任务是转变观念，努力培育执行力文化，培养出有利于制度执行良好的企业环境，企业形成强烈的依法治企的意识和氛围。
（五）建立现代化的规章制度执行工具运用机制
党的十八届五中全会明确提出要实施国家大数据战略，利用大数据特性，打破信息技术平台之间的不关联、不共享现象，向“互联网+”的政策方向行进，提升执行部门之间的信息数据共联互通。基于区块链存证技术、加密技术，构建企业管理的网络化结构模式。运用区块链的共识机制、智能合约技术，构建实时互联、数据共享、联动协同的治理主体协作方式。依托区块链建立跨公司、跨层级、跨部门治理协同机制，消除信息壁垒，实现治理信息充分共享，提升治理效能分析。 信息化管理是推动大数据区块链技术在规章制度执行流程中落实的先决条件，数字化则是推进信息化管理的必经途径，没有数字化存储的数据便无法利用大数据、区块链等先进工具对其进行处理。规章制度在执行过程中，常出现结构性问题，表现为制度的繁多冗杂和冲突。在实际的运行过程中，由于最终的制度决策权掌握在顶端的公司总部，对于通用制度补充条款等制度的制定流程，需要由下一级向上一级进行报备和审批，这增加了信息在系统中流通的路径长度和时间成本。在信息爆炸的时代，传统的纸质和人工办理往往无法全面涵盖制度体系，技术化、逻辑化可以减少制度执行中人为因素的影响[6]，因此，信息化技术平台的进一步推进是后续提高制度执行力体系的重要基础。
（六）建立规章制度执行中的有效沟通机制
执行力的关键是沟通。强化企业规章制度执行力是一项复杂的系统性工作，缺乏沟通基础的执行、主观性过强的执行乃至有较大偏差的执行，不仅不能带来高效执行的效果，相反会破坏制度执行的目的，引发执行下的风险，效果适得其反。在规章制度执行力中，信息沟通起着关键作用，没有通畅的信息沟通，制度各主体之间就不能产生协同，也就不可能涌现整体性的制度执行功能。通过执行过程中实现全过程的及时、有效沟通，提出并强调执行质和量的要求，执行者明确执行的价值和目标，然后才能更加有效地执行。营造良好环境，培育沟通基因，让沟通固定化、日常化、体系化。
企业应当建立有效的内部溝通渠道。展开每月一次的全体员工沟通大会，总经理到一线员工都必须参加，让企业高层能够听到来自员工一线的最直接的呼声，沟通渠道见表2。
（七）加强规章制度的执行团队建设
高效的制度执行常常是在团队成员的共同作用下实现的。一项制度的有效执行需要团队成员之间的合作与有效协同，以及不同团队之间的有效执行合作。建设一个高效的团队，提高团队的制度执行能力和水平，是现代企业强化规章制度执行力的重要内容和要求。
引导员工了解行业发展趋势，理解发展过程中遇到的困难，用统一的目标来凝聚人心，将每个员工的目标统一到行业发展的大目标上来，从而形成目标合力。执行团队建设需要长时间的熏陶和培养，而且往往是由上至下的扩散，注重对领导层面的培养，以领导为核心，将团队意识辐射至员工层面，可以降低培养所需的时间成本。通过优化“硬”的制度环境和“软”的文化环境，再加上再造的执行流程，强化各方面工作的落实，才能确保政策执行不打折扣、不留死角、不走过场。
四、强化企业执行力流程建设分析
流程是规章制度实施执行的工具。通过对执行手段、执行资源、执行对象等方面的理论阐述，提出了一般性的制度系统，并根据组织架构的特点，利用PDCA等方法对制度体系进行了针对性的分析[7]，着重考虑了动态下的制度评估，制度演化过程中的修订优化，制度执行过程中的刚性弹性问题等。执行机制的有效运行需要遵循合理的流程。流程是社会角色分化分工后的产物，是为了达到预期目标的一系列有序和完善的步骤或操作。
执行系统的核心流程包括人员流程、战略流程和运营流程三个重要组成部分（如图1）。人员流程，即用正确的人。人是将执行战略与运营结合起来并加以实施的根本力量。战略流程，即做正确的事。战略是将人员与运营结合起来的桥梁，是执行的根本内容。运营流程，即把事情做正确。运营是实现制度目标和展现人员执行能力的过程。人员的挑选与提拔要参考战略与运营计划，运营流程则又须考虑人员与战略问题，而战略的制定则又须建立在合适的人员与良好的运营上。确保用正确的人，对科学的制度体系要重视执行，在执行过程中实现制度执行的要求，形成制度执行力，实现制度设计的功能，切实把制度的优势转化为实实在在的治理效能。
（一）人员流程
在关于制度执行力的人员流程、战略流程、运营流程三个核心流程中，“人”是最关键的因素。人是将执行战略与运营结合起来并加以实施的根本力量，制度执行力归根结底是由人来执行和实现的。人员流程意味着要选拔和使用正确的人。现实中，许多制度执行力低下，主要原因就在于“人”出了问题，用错误的人、能力低下的人或意识不到位的人去执行正确的制度，结果却导致效率低下乃至错误的执行结果。我国许多行业和领域存在的制度执行力建设与相应的人力资本不匹配、人力资本开发与强化制度执行力人力资本需求的不协调等问题，正成为制约制度执行力和社会主义制度优势发挥的重要因素。人员流程首先应着眼于执行力的需要，准确地衡量每个执行主体，对执行主体进行考核，同时，建立有效的人才选拔模式，鉴别与培养合适的执行人员，是确保制度有效执行的关键。
电网企业的用工制度不同于私营企业等其他企业的制度，首先，受计划经济体制的影响，电网企业用工制度强调员工的服从，有很强的路径依赖，潜移默化中形成的官僚主义、形式主义等行为惯例，与现代企业竞争所要求的“灵活性”和“科学性”相悖，领导层中相当一部分人受这种风气影响，往往忽视了如何将制度任务执行到位，他们看重的是如何纸面上完成任务，而对实际效果却并不在意。而如今，越来越多的“90后”员工投身前线工作中，他们带来的新的价值观念和社会文化，与这种行为惯例产生矛盾，给以“80后”为主体的领导层带来了挑战。其次，员工是制度的核心因素，用工制度在整个制度体系中与安全管理制度、运营管理制度等其他的制度体系密切相关，如何合理平衡各方利益关系是完成执行力提升的重要环节。但在电网企业下层结构的基层中，较上层而言对人员的筛选条件也偏低，人员整体素质偏差，制约了基层部门执行力的发展。
（二）战略流程
战略是企业根据自身发展目标所制定的一种统一性纲领和发展方向，执行组织的构架和执行资源的配置都以执行战略为基础。与企业战略不同的是，规章制度战略的目的往往不是为了获得更多客户或者利润，而是为企业战略顺利完成奠定基础，规范公司结构和约束员工行为。 一份好的规章制度计划无法脱离运营流程和人员流程，必须与两者结合才能发挥效用。与运营流程结合意味着规章制度应当能够执行，需要详细的行动指南，告诉领导和员工实现规章制度应当如何配置执行资源和采取何种执行举措。同时，战略不仅需要长期目标，也需要短期目标，以及执行环境发生变化时能够适当修改的灵活性。而与人员流程结合则涉及如何选择合适的人选这一问题。
（三）运营流程
运营流程是企业制度执行的“最后一公里”，它是执行的具体表现，没有详尽的运营步骤与机制就无法让人员以及战略落地，运营流程不一定晚于战略流程，有时两者会同步进行。
1.运营流程系统构建——基于PDCA循环机制
运营流程即战略目标的具体分解，详尽的计划加上积极的行动才能保证战略的落地。PDCA是英语单词Plan（计划）、Do（實施）、Check（检查）和Action（处理）的第一个字母，PDCA循环就是一个按照这样的顺序进行管理，并且不断循环进行下去的科学程序，它由美国质量管理专家戴明提出。PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，而是一个在制度执行不断解决问题，实现制度执行效果的过程实现执行水平逐步上升的过程。通过PDCA及其循环机制，可以不断强化制度执行力，发现执行的问题，优化执行的流程，提高执行的效果。基于PDCA的运营流程构建大致包含以下4个阶段，每一阶段以上一阶段的输出为输入，形成循环链（见图3）。
计划阶段（Plan）：战略流程初期，企业管理者需要进行全局性的运营管理统筹，在充分调查企业内部实际和外部市场情况的基础上，做出对应的执行承诺，确定流程输入范围，执行政策，明确各个层级和职能岗位的权利与义务，明确各项执行举措，包括执行人员、执行资源、执行结果评价方案。
实施阶段（Do）：实施阶段是根据策划阶段所确定的各项内容，将各项制度正式落地实施，并通过一定范围的试运行，完成该阶段的PDCA小循环，可为下一阶段提供可靠的经验数据。在正式运行过程中形成动态的执行情况跟踪体系，做好相应的运行记录。
检查与纠偏阶段（Check）：该环节以运行阶段的产出结果为输入，通过与预制方案的期望执行情况对比，完成自查、外部检查、交叉检查等，找出偏差，并对偏差进行原因分析，给出相应的纠偏举措与防范举措。
处理阶段（Action）：处理阶段对运行阶段和纠偏检查阶段的结果进行巩固和评价，将实际执行情况档案化，对成功部分整理归纳为标准，而对尚未解决的问题则进入下一次循环。
2.运营流程中的控制机制
规章制度实施执行控制是指为了确保规章制度执行的目标以及为此而设计的执行计划能够得以有效实施（执行），执行主体根据事先确定的执行目标对具体的制度执行工作进行衡量、评价，并对出现的执行偏差进行纠正，以防止偏差继续发展产生严重的后果；或者，根据制度执行力系统内外环境的变化，在执行实施过程中，对原行为进行必要的矫正，优化整个规章制度执行的活动（如图4所示）。
通过对人员流程、战略流程、运营流程的设计构建，从执行主体、执行方向、执行方法三个方面对企业执行力进行分析。人员流程着重强化了对人员的选拔和培养，在执行过程中对员工进行内部甄别和考核。战略流程则强调执行部门的制度安排是否正确。基于PDCA循环的运营流程利用PDCA循环的大环套小环、小循环推动大循环的特点，使工作过程更加符合现代管理的思维方式，同时更加有效和系统合理。PDCA循环在整个执行周期中往复循环，每运行一次便可以解决部分问题。同时在不断的循环中，执行体系不断进化，执行力情况也得到提升。
本文针对电网企业现存制度执行力不足的问题展开了分析，根据当前电网企业制度执行力的现状提炼出了九个主要影响因素，围绕这九个主要影响因素，从强化制度执行力机制构建和流程构建的方面对电网企业规章制度实施机制系统优化进行了系统分析。
参考文献：
[1]习近平.关于《中共中央关于坚持和完善中国特色社会主义制度推进国家治理体系和治理能力现代化若干重大问题的决定》的说明[N].人民日报，2019-11-06.
[2]范如国.制度演化的复杂性理论[M].武汉大学出版社，2019.
[3]Bossidy L，Charan R，Burck C.Execution：The discipline of getting things done[M].Random House， 2011.
[4]王成刚，欧居勇，蒋长林.“三集五大”体系建设后执行力提升论述[J].管理观察，2014（18）.
[5]赵公民，李欣.我国国有企业员工激励机制研究[J].中国行政管理，2008（6）.
[6]陈朝宗.机制设计：提升制度执行力的唯一路径[J].中共福建省委党校学报，2013（7）.
[7]秦国民，陈红杰.国家治理能力现代化视阈下提升制度执行力的着力点[J].中国行政管理，2017（8）.
责任编辑：陈若水
关键词：国有企业；执行力强化；机制设计；流程设计
中图分类号：F272文献标识码：A文章编号：2095-5103（2021）10-0112-11
党的第十九届四中全会提出了中国特色社会主义制度建设的创新理论，强调将制度优势转化为治理效能的关键在于提升制度执行力。2019年9月24日，习近平在中央政治局第十七次集体学习时强调：“制度的生命力在于执行”。没有强大的执行能力，再好的制度也形同虚设，难以发挥作用。制度只有执行起来才能起到规范和引导作用，才能提高治理能力。
制度执行是企业实现发展战略的决定性路径，是国有企业参与市场竞争的重要软实力。提高制度执行力有利于深化国有企业改革，完善中国特色现代企业制度，形成以管资本为主的国有资产监管体制，有效发挥国有资本投资、运营公司功能作用[1]。由于国有企业规模较大，具有人才密集、知识密集、技术密集的特点，在企业制度建设与制度执行力建设中，如何突破“中梗阻”问题，如何协调好企业制度与战略、局部与整体、领导与员工、部门与部门之间在制度执行上的关系，需要进行深入的理论研究与实践分析。
本文以电网企业制度执行力建设为研究内容，运用制度经济学、执行力理论、流程管理理论等，针对电网企业规章制度执行的现状及执行过程中存在的主要问题进行分析。从执行力的机制构建和流程构建两个角度，对电网企业制度执行力不足的问题进行详细分析，提出了强化电网企业制度执行力体系建设的具体对策。
一、研究背景与文献回顾
所谓“制度”，是指群体所明文规定或约定俗成的标准，群体或个人是从事某种活动所要遵守的规则、行为标准[2]。“制度的生命力在于执行”，所谓“执行力”，是一种把战略、决策、目标以最快的速度和最高的质量变成现实并达到最佳结果的能力，是从上到下按质按量、不折不扣地完成工作任务的一种能力。
“执行力”概念最早被运用于行政法学领域，是指“执行强制力”及“执行效力”。“执行力”概念后来被广泛应用于工商企业管理领域，意指企业执行战略计划的技术体系、能力。美国学者博西迪·拉里和查兰·拉姆2003年在其著作《执行力》[3]中指出：执行力是一整套行为和技术体系，执行力可以看作是企业战略、发展目标和领导者的核心部分，是一套发现并提出问题、分析问题、采取措施及行动来实现目标的系统化方式。对规章制度执行的探索，离不开对企业现状的研究。高万贤分别从规章制度体系建设与公司战略的关系、体系建设目的、体系建设原则、体系建设的重点环节、规章制度闭环工作机制、体系建设的组织保障等方面对构建电网企业规章制度管理体系的基本思路进行了陈述。蔡文江指出了规章制度不完善、评价考核体系简单、员工认知不足等执行力缺失的原因。王宏伟认为电网企业执行力低下的影响因素在于战略目标、人员、流程和文化制度体系，并建议应当将执行力文化建设融入管理实践的中心环节。袁平也同样强调了企业安全文化在执行力上的重要性。
焦恒新等对基层供电企业协调督办管理机制的构建与实施进行了研究，认为如何高效推进政策落地、精准分解并督促各项政策及重点任务扎实推进，迫切需要建立一套层级分明、协同高效的协调督办机制。王媛和陈子旸研究了基于卓越运营的管理机制构建与实施途径，提出了健全组织与制度体系——加强完善领导管理组织架构，建立横向协同、纵向贯通扁平化的管控体系，落实公司和基层单位“两级管理”机制的管理工作领导小组，明确各单位的归口管理部门，在人力、财力和物力方面均给予保障。郑剑基于国家电网天津市电力公司运监中心当前的实际业务需求，构建了基于多管理体系融合运营分析机制。从方法、分工、流程等方面构建分析体系框架，选取具有代表性的流程监控分析场景全方位展示基于多管理体系融合的运营分析机制在实际监测工作中的应用，验证该分析机制能够大幅提升工作效率，形成对各项业务的持续改进。齐四清分析了泛在电力物联网这一围绕电力系统各环节充分应用移动互联、人工智能等现代信息技术、先进通信技术，实现电力系统各个环节万物互联、人机交互的系统。在泛在电力物联网建设中，蒙东电力信通公司的核心工作逐步由系统运维、网络运维向平台运维、数据管理、通道保障、网络安全、客户服务过渡，与各专业间联系的深度和广度进一步加大，支撑服务属性进一步凸显。随着生产要素和业务流程的升级，蒙东电力信通公司推动安全管理创新，探索适应泛在电力物联网建设的安全管理机制。李英通过基于价值提升的“大经营”管理机制的实践，有力促进了公司上下树立价值管理理念，深入开展经营分析，将价值分析作为解决经营难题、强化协同效率、提升效益水平的重要抓手，为公司强化经营管控、实现经营目标、提升价值管理奠定了良好基础。
二、当前电网企业制度执行力的现状和主要问题
国有企业的规章制度管理体系尚未健全，以国家电网有限公司（以下简称“国网公司”）为代表的国有企业，规模大、分布范围广且数量多、员工人数多、服务范围广、管理链条长、社会监督和政府监管日趋严格等问题是存在的，再加上实际操作的复杂性因素如利益纠葛、内部监管，在生产经营管理过程中面临着和其他资本企业同样的推卸责任、制度与工作不匹配或管理失效、管理壁垒等困境。
国网公司通过设立额外的规章制度管理委员会，以《规章制度管理办法》的形式，对规章制度从规划设计、调研、起草、签发公布到执行清理、检查评估的整个生命周期环节进行了详细而全面的规定，为规章制度的管理和执行提供了依据。在“三集五大”的改革[4]努力下，国网公司形成了一套自上而下的通用管理制度，管理水平緊跟时代发展。然而，即使国网公司要求其下属单位强化规章制度的实施与执行力度，构建系统有效的制度执行机制等，自觉维护制度权威，做制度执行的表率，在生产经营管理过程中，从规章制度制定到执行的“最后一公里”问题仍然难以解决。如何强化电网企业的制度执行力，对构建系统有效的制度执行机制提出了较高的要求。通过对电网企业规章制度执行现状及执行过程中存在的执行力不足的问题进行分析，我们将影响规章制度执行力的因素概括为以下九个方面： 一是领导重视程度不足。部门领导人的行事风格及其价值观将对部门内部文化产生很大影响，领导者的素质决定了部门整体的执行力。领导重视程度不足可分为两种类型：领导自身对规章制度的执行不够重视，违规管理、违规操作；领导对下属规章制度执行过程不够重视，存在监管失位现象。当部门领导人自身对于规章制度执行不够重视时，这种消极信号将在部门员工中传播，致使员工违规行为增加。当领导对下属规章制度执行过程不够重视时，违规员工没有受到应有的惩罚会激发其他员工的侥幸心理，进而诱发从众违规的现象。因此，提高企业执行力和规章制度执行规范程度需考虑到由领导主导的部门内部文化的影响，公司需要针对领导层建立更加完善的选拔机制和后续培养渠道。
二是对于规章制度实施和认知缺乏执行意识。少数领导干部受“官僚主义”“好人主义”“形式主义”“实用主义”思想的影响，对规章制度执行的重要性认识不到位，在制度执行上失之于宽、失之于松、失之于软，导致管理规章制度落实的自觉性和主动性不够，制度空悬，执行力低下。
三是制度系统缺乏科学性和适应性。大型企业的规章制度体系建设体量庞大，建设周期长，情况复杂，有些规章制度在设计时强调考虑其在各级单位间的通用性和统一性，但制度内容不符合基层实际情况。脱离实际的“超前决策”也可能将其他地区部门的有效经验和做法机械地进行统一归纳。
四是规章制度的执行主体缺乏执行能力。基层干部和执行人员素质不高是规章制度执行主体缺乏执行能力的主要表现，基层工作者的素质参差不齐，少数执行人员缺乏应有的工作能力和执行意识，这导致规章制度在基层难以推广、难以规范。制度的执行人员是规章制度的直接执行和落实者，他们的素质、能力和责任心直接决定着制度能否顺利实施。
五是规章制度执行监管的约束与监督不到位。没有落实督促检查的责任部门和责任人员，没有形成相应的督促检查机制，造成督促检查职能的缺失。制度执行检查标准不统一，缺乏严肃性。领导重视时，执行相对较好；领导监督不到位时，制度形同虚设。许多制度在制定初期执行高效，但随着时间推进其执行力逐渐衰减。
六是规章制度执行的組织结构不协调。现行规章制度执行的组织结构方式主要表现为部门分割、职能交叉、多头执行、缺乏协调，相同性质的制度执行被分置于不同的部门之中，呈现出“碎片化”“重叠性”特征，各自为政，执行上协调困难，执行成本大。
七是缺乏良好的执行文化。企业文化是一种共有的价值观、仪式、符号、处事方式和信念等内化认同，通过影响执行者的意识进而改变他们心态，最终让他们自觉改变行为的一种有效做法。积极的企业执行文化可以通过无形的渗透力和感染力影响部门全体员工的行为，创造共同信念，引导执行者自发的地向共同目标努力。而消极的企业执行文化则会导致执行者缺乏核心价值观，员工对企业没有归属感认同感，企业难以形成较高的文化凝聚力和执行力。
八是制度执行的方法及机制缺乏科学性和先进性。新的政策、方针、学习活动由上级机构下达时，一般通过会议传达、团队学习、撰写内部刊物、编排板报广告等渠道实现，这些传统方式时效性较差，逐级传达的过程中存在大量时间和资源的浪费。另外，在逐级学习和传达的过程中可能造成理解误差和传达误差，导致制度政策的正确意思无法准确传达。这些传统的宣贯方式一般难以向员工提供有效的激励，致使员工被动学习或持消极态度应付。
九是规范制度执行技术上缺乏现代信息技术的支撑。规范制度执行离不开多元主体之间及时有效的信息传递和信息交互，离不开信息系统和信息技术的广泛运用。规范制度执行所需的信息手段还很不完备，信息收集、检测、评估的技术还很落后，部门不能快速掌握情况及时应对，把问题化解在萌芽状态或及早提出预警措施，无法对规范制度执行进行有效的计划、组织、协调和控制，严重制约了规范制度执行的效果，降低了治理效能。
三、强化企业执行力机制构建分析
制度系统的结构-运行-功能结构特征表明，离开实施与执行，再好的制度设计，最终可能仍然是一纸空文。构建系统化机制，要确保制度的功能在执行中得以实现，切实把每一项制度的功能转化为企业生产与服务的效能。
通过对电网企业当前制度执行力现状和存在问题的分析，基于执行力理论、机制设计理论、PDCA理论等，本文提出企业规章制度实施执行系统化机制构建的具体内容。
一是狠抓规章制度执行力中的“关键少数”。
强化规章制度执行力需要狠抓“关键少数”。企业各级领导干部、负责人就是规章制度执行中的“关键少数”。“关键少数”在制度执行力上发挥着“头雁效应”，起着关键作用。
“子帅以正，孰敢不正”，领导干部重视制度、带头执行制度、率先垂范是制度得以落实的关键因素。离开了领导干部的以身作则、自觉担当，再好的制度也不过是“稻草人”。制度执行力能否强大，关键在于各级干部敢不敢较真、有没有原则性。只有领导带头遵守制度，严格执行制度、自觉维护制度，才能产生“头雁效应”。抓住这些“关键少数”，也就抓住了相应领域强化制度执行力的关键。
二是建立规章制度执行的监督、检查机制。
监督机制作为强化制度执行力的重要部分，在制度执行中不可或缺，缺乏监督机制，制度执行力就无法实现。在监督检查的过程中，要做到责任层级清晰化。主要领导是第一责任人，要通过一级抓一级，一级对一级负责，层层落实，加强监督检查，确保制度执行监督到位。只有制度化的监督，用制度管人、管事、管权才能够有效保证制度执行力的实现。
如果无法发现员工的违规行为，奖惩机制便不能发挥应有的作用，规章制度的约束力也就会下降，因此，科学的监督检查机制是奖惩机制能够顺利运行的先决条件。另外，监督检查机制不仅可以发现员工行为存在的问题，也可以发现规章制度中存在的问题。当规章制度的完备性，科学性或适应性存在不足时，监督检查机制可以通过各种渠道收集员工对规章制度的意见，收集汇总后反映给制定规章制度的上级单位。 在實践中，可以通过内控委员会或专项监督部门的检查机制、自我监督的检查机制、自我监督的检查机制、匿名检举的检查机制四种不同的监督检查机制强化制度的执行。
（一）建立规章制度执行的考核、追究机制
良好的奖惩机制明确了员工在违反规定时所应当承担的后果和责任，通过构建强化责任归属的执行机制可以充分发挥规章制度的约束力。
1.强化制度执行的评价机制。通过构建科学合理的强化制度执行力效果的评估指标体系，对规章制度执行的状态和结果给予评价，对强化制度执行力的效果进行系统检验。只有制度执行的结果与规章制度设立的目标相一致或基本接近，才说明产生了制度执行力的效应，实现了企业生产与服务效率的提升。
2.建立制度执行的考核机制。制定制度执行的考核机制，设计出一套科学合理的考核流程和办法，并将其加入绩效考核的内容之中，和其一并进行考核。在考核中，要保证考核频率，做到平时考核和定期考核相结合。加强平时考核，对照制度执行力的要求，一项项考核。考核的程序按自上而下方式进行，考核结果要作为工作绩效和职位晋升的重要依据。通过客观、公平、公正的考核和考核结果的运用，对制度执行不力的人给予相应的惩处，对制度执行力强的人给予肯定、奖励。
3.建立制度执行的追究机制。建立制度执行的追究机制，对制度执行不力者进行处罚，遏制失责不究、违责不罚的现象。具体来说，应从以下三方面抓落实。
一是严格执行责任追究，形成良性的责任追究导向。在制度执行过程中，对制度执行不力者要进行责任查处，按责任层级层层追究，不迁就，不搞“下不为例”。
二是严格遵守责任追究制度，形成闭环效应。建立由领导和纪检监察、人事、法规等部门负责人组成的责任追究领导小组，对制度执行不力的人员进行责任追究。针对执行制度中执行不力造成的影响和后果，区分直接责任、主要领导责任和重要领导责任，分别采取训诫或者书面告诫、责令作出书面检查、通报批评、停职待岗、调离工作岗位、责令辞去领导职务、处分等方式予以追究，确保责任追究落实到每一层次、每一职级。
三是严格运用责任追究成果，将责任追究与干部运用、员工考核相结合。对受到过错责任追究的人员，取消年度评优评先资格；对不尽职责、碌碌无为，制度执行不力，考核不称职的人员，要依照相关规定采取组织措施，该调整工作岗位的调整工作岗位，该降级降档的坚决予以降级降档。
（二）建立合理的激励约束机制
通过物质层面或精神层面的激励，鼓励员工将生产生活中发现的制度问题进行上报，再由制定者进行调研核实，以期达到对制度跟踪反馈的目的。
1.薪酬激励机制设计。通过实际调研和广泛征求意见，将考核标准由单纯的数字归类为不同的员工类型，保持考核过程和考核结果公开透明。一方面让员工对彼此的工作情况知根知底，不产生劳动报酬不配位的抱怨；另一方面，针对表现较差的员工，管理者应该给予针对性培训，为他们指出不足的地方和可供他们努力的方向。同时，在奖酬和职位晋升中实现“差别待遇”，做到差别化激励，从而可以激发不同职工的积极性、主动性和创造性。
2.精神激励机制设计。精神激励指从精神上给予员工的报酬，这种报酬是非货币化的，例如，给予员工职位晋升、对员工的工作给予肯定和表扬、员工能从工作中获得满足感等[5]。将这种精神激励实体化的可操作措施包括提供学习新知识的学习机会、帮助员工构建长期的职业规划、提供通畅的职业晋升通道以及让员工产生对公司产生归属感，这样员工的执行力自然会得到提升。
随着人们需求层次的进一步提高，非货币化报酬可能起着更为重要的作用。如培训的机会、带薪休假、一定的闲暇时间、弹性工作时间、领导帮助设计职业生涯规划等，具体如表1所示。
3.制度监督与巡视机制设计
发挥规章制度管理委员会的作用，分别安排特定的督察人员和巡视人员。督察小组应当树立日常监督执行制度，落实到各部门或班组，同时安排对应和及时的反馈，以维持制度日常的稳定。同时，根据上一个评价周期结果，省级或者市级部门根据各基层部门的执行主体、执行机制、执行工具评价情况，安排特定的巡视小组，制定巡视人员、巡视周期、巡视路线的计划安排并报备，对日常的督察工作进行补充和发现其他问题。
（三）建立高质量人力资本培育机制
随着以信息技术、互联网、大数据、人工智能为代表的新技术产业革命的发展，社会各行业对人力资本的层次结构、知识水平和能力要求都在发生明显的变化。制度执行力归根结底是由人来执行和实现的，也需要人力资源与其执行要求相配。企业的现代化需要与之相匹配的人的能力的现代化，需要与之相匹配的人力资本作保证。人力资本与制度执行的匹配度越高、协同性越强，制度执行的力度就越大，企业治理的效能就会越强。反之，就会降低企业治理效能。
（四）建立科学的规章制度执行文化培养机制
在制度执行中，部门需要从以前纯粹的管理监督、宏观指导等角色，向信息沟通（包括对上级和下级之间的信息沟通）、人际关系协调、引导内部成员建立良好的合作关系等角色的转换。其核心就是通过建设先进的企业文化，重视团队精神的塑造，把企业规章制度和管理措施等转化为全体员工贯彻执行制度的自律、自主、自觉的行动。这不仅是贯彻“以人为本”的思想基础，也是提高制度执行力的关键措施。提升制度的执行力，首要的任务是转变观念，努力培育执行力文化，培养出有利于制度执行良好的企业环境，企业形成强烈的依法治企的意识和氛围。
（五）建立现代化的规章制度执行工具运用机制
党的十八届五中全会明确提出要实施国家大数据战略，利用大数据特性，打破信息技术平台之间的不关联、不共享现象，向“互联网+”的政策方向行进，提升执行部门之间的信息数据共联互通。基于区块链存证技术、加密技术，构建企业管理的网络化结构模式。运用区块链的共识机制、智能合约技术，构建实时互联、数据共享、联动协同的治理主体协作方式。依托区块链建立跨公司、跨层级、跨部门治理协同机制，消除信息壁垒，实现治理信息充分共享，提升治理效能分析。 信息化管理是推动大数据区块链技术在规章制度执行流程中落实的先决条件，数字化则是推进信息化管理的必经途径，没有数字化存储的数据便无法利用大数据、区块链等先进工具对其进行处理。规章制度在执行过程中，常出现结构性问题，表现为制度的繁多冗杂和冲突。在实际的运行过程中，由于最终的制度决策权掌握在顶端的公司总部，对于通用制度补充条款等制度的制定流程，需要由下一级向上一级进行报备和审批，这增加了信息在系统中流通的路径长度和时间成本。在信息爆炸的时代，传统的纸质和人工办理往往无法全面涵盖制度体系，技术化、逻辑化可以减少制度执行中人为因素的影响[6]，因此，信息化技术平台的进一步推进是后续提高制度执行力体系的重要基础。
（六）建立规章制度执行中的有效沟通机制
执行力的关键是沟通。强化企业规章制度执行力是一项复杂的系统性工作，缺乏沟通基础的执行、主观性过强的执行乃至有较大偏差的执行，不仅不能带来高效执行的效果，相反会破坏制度执行的目的，引发执行下的风险，效果适得其反。在规章制度执行力中，信息沟通起着关键作用，没有通畅的信息沟通，制度各主体之间就不能产生协同，也就不可能涌现整体性的制度执行功能。通过执行过程中实现全过程的及时、有效沟通，提出并强调执行质和量的要求，执行者明确执行的价值和目标，然后才能更加有效地执行。营造良好环境，培育沟通基因，让沟通固定化、日常化、体系化。
企业应当建立有效的内部溝通渠道。展开每月一次的全体员工沟通大会，总经理到一线员工都必须参加，让企业高层能够听到来自员工一线的最直接的呼声，沟通渠道见表2。
（七）加强规章制度的执行团队建设
高效的制度执行常常是在团队成员的共同作用下实现的。一项制度的有效执行需要团队成员之间的合作与有效协同，以及不同团队之间的有效执行合作。建设一个高效的团队，提高团队的制度执行能力和水平，是现代企业强化规章制度执行力的重要内容和要求。
引导员工了解行业发展趋势，理解发展过程中遇到的困难，用统一的目标来凝聚人心，将每个员工的目标统一到行业发展的大目标上来，从而形成目标合力。执行团队建设需要长时间的熏陶和培养，而且往往是由上至下的扩散，注重对领导层面的培养，以领导为核心，将团队意识辐射至员工层面，可以降低培养所需的时间成本。通过优化“硬”的制度环境和“软”的文化环境，再加上再造的执行流程，强化各方面工作的落实，才能确保政策执行不打折扣、不留死角、不走过场。
四、强化企业执行力流程建设分析
流程是规章制度实施执行的工具。通过对执行手段、执行资源、执行对象等方面的理论阐述，提出了一般性的制度系统，并根据组织架构的特点，利用PDCA等方法对制度体系进行了针对性的分析[7]，着重考虑了动态下的制度评估，制度演化过程中的修订优化，制度执行过程中的刚性弹性问题等。执行机制的有效运行需要遵循合理的流程。流程是社会角色分化分工后的产物，是为了达到预期目标的一系列有序和完善的步骤或操作。
执行系统的核心流程包括人员流程、战略流程和运营流程三个重要组成部分（如图1）。人员流程，即用正确的人。人是将执行战略与运营结合起来并加以实施的根本力量。战略流程，即做正确的事。战略是将人员与运营结合起来的桥梁，是执行的根本内容。运营流程，即把事情做正确。运营是实现制度目标和展现人员执行能力的过程。人员的挑选与提拔要参考战略与运营计划，运营流程则又须考虑人员与战略问题，而战略的制定则又须建立在合适的人员与良好的运营上。确保用正确的人，对科学的制度体系要重视执行，在执行过程中实现制度执行的要求，形成制度执行力，实现制度设计的功能，切实把制度的优势转化为实实在在的治理效能。
（一）人员流程
在关于制度执行力的人员流程、战略流程、运营流程三个核心流程中，“人”是最关键的因素。人是将执行战略与运营结合起来并加以实施的根本力量，制度执行力归根结底是由人来执行和实现的。人员流程意味着要选拔和使用正确的人。现实中，许多制度执行力低下，主要原因就在于“人”出了问题，用错误的人、能力低下的人或意识不到位的人去执行正确的制度，结果却导致效率低下乃至错误的执行结果。我国许多行业和领域存在的制度执行力建设与相应的人力资本不匹配、人力资本开发与强化制度执行力人力资本需求的不协调等问题，正成为制约制度执行力和社会主义制度优势发挥的重要因素。人员流程首先应着眼于执行力的需要，准确地衡量每个执行主体，对执行主体进行考核，同时，建立有效的人才选拔模式，鉴别与培养合适的执行人员，是确保制度有效执行的关键。
电网企业的用工制度不同于私营企业等其他企业的制度，首先，受计划经济体制的影响，电网企业用工制度强调员工的服从，有很强的路径依赖，潜移默化中形成的官僚主义、形式主义等行为惯例，与现代企业竞争所要求的“灵活性”和“科学性”相悖，领导层中相当一部分人受这种风气影响，往往忽视了如何将制度任务执行到位，他们看重的是如何纸面上完成任务，而对实际效果却并不在意。而如今，越来越多的“90后”员工投身前线工作中，他们带来的新的价值观念和社会文化，与这种行为惯例产生矛盾，给以“80后”为主体的领导层带来了挑战。其次，员工是制度的核心因素，用工制度在整个制度体系中与安全管理制度、运营管理制度等其他的制度体系密切相关，如何合理平衡各方利益关系是完成执行力提升的重要环节。但在电网企业下层结构的基层中，较上层而言对人员的筛选条件也偏低，人员整体素质偏差，制约了基层部门执行力的发展。
（二）战略流程
战略是企业根据自身发展目标所制定的一种统一性纲领和发展方向，执行组织的构架和执行资源的配置都以执行战略为基础。与企业战略不同的是，规章制度战略的目的往往不是为了获得更多客户或者利润，而是为企业战略顺利完成奠定基础，规范公司结构和约束员工行为。 一份好的规章制度计划无法脱离运营流程和人员流程，必须与两者结合才能发挥效用。与运营流程结合意味着规章制度应当能够执行，需要详细的行动指南，告诉领导和员工实现规章制度应当如何配置执行资源和采取何种执行举措。同时，战略不仅需要长期目标，也需要短期目标，以及执行环境发生变化时能够适当修改的灵活性。而与人员流程结合则涉及如何选择合适的人选这一问题。
（三）运营流程
运营流程是企业制度执行的“最后一公里”，它是执行的具体表现，没有详尽的运营步骤与机制就无法让人员以及战略落地，运营流程不一定晚于战略流程，有时两者会同步进行。
1.运营流程系统构建——基于PDCA循环机制
运营流程即战略目标的具体分解，详尽的计划加上积极的行动才能保证战略的落地。PDCA是英语单词Plan（计划）、Do（實施）、Check（检查）和Action（处理）的第一个字母，PDCA循环就是一个按照这样的顺序进行管理，并且不断循环进行下去的科学程序，它由美国质量管理专家戴明提出。PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，而是一个在制度执行不断解决问题，实现制度执行效果的过程实现执行水平逐步上升的过程。通过PDCA及其循环机制，可以不断强化制度执行力，发现执行的问题，优化执行的流程，提高执行的效果。基于PDCA的运营流程构建大致包含以下4个阶段，每一阶段以上一阶段的输出为输入，形成循环链（见图3）。
计划阶段（Plan）：战略流程初期，企业管理者需要进行全局性的运营管理统筹，在充分调查企业内部实际和外部市场情况的基础上，做出对应的执行承诺，确定流程输入范围，执行政策，明确各个层级和职能岗位的权利与义务，明确各项执行举措，包括执行人员、执行资源、执行结果评价方案。
实施阶段（Do）：实施阶段是根据策划阶段所确定的各项内容，将各项制度正式落地实施，并通过一定范围的试运行，完成该阶段的PDCA小循环，可为下一阶段提供可靠的经验数据。在正式运行过程中形成动态的执行情况跟踪体系，做好相应的运行记录。
检查与纠偏阶段（Check）：该环节以运行阶段的产出结果为输入，通过与预制方案的期望执行情况对比，完成自查、外部检查、交叉检查等，找出偏差，并对偏差进行原因分析，给出相应的纠偏举措与防范举措。
处理阶段（Action）：处理阶段对运行阶段和纠偏检查阶段的结果进行巩固和评价，将实际执行情况档案化，对成功部分整理归纳为标准，而对尚未解决的问题则进入下一次循环。
2.运营流程中的控制机制
规章制度实施执行控制是指为了确保规章制度执行的目标以及为此而设计的执行计划能够得以有效实施（执行），执行主体根据事先确定的执行目标对具体的制度执行工作进行衡量、评价，并对出现的执行偏差进行纠正，以防止偏差继续发展产生严重的后果；或者，根据制度执行力系统内外环境的变化，在执行实施过程中，对原行为进行必要的矫正，优化整个规章制度执行的活动（如图4所示）。
通过对人员流程、战略流程、运营流程的设计构建，从执行主体、执行方向、执行方法三个方面对企业执行力进行分析。人员流程着重强化了对人员的选拔和培养，在执行过程中对员工进行内部甄别和考核。战略流程则强调执行部门的制度安排是否正确。基于PDCA循环的运营流程利用PDCA循环的大环套小环、小循环推动大循环的特点，使工作过程更加符合现代管理的思维方式，同时更加有效和系统合理。PDCA循环在整个执行周期中往复循环，每运行一次便可以解决部分问题。同时在不断的循环中，执行体系不断进化，执行力情况也得到提升。
本文针对电网企业现存制度执行力不足的问题展开了分析，根据当前电网企业制度执行力的现状提炼出了九个主要影响因素，围绕这九个主要影响因素，从强化制度执行力机制构建和流程构建的方面对电网企业规章制度实施机制系统优化进行了系统分析。
参考文献：
[1]习近平.关于《中共中央关于坚持和完善中国特色社会主义制度推进国家治理体系和治理能力现代化若干重大问题的决定》的说明[N].人民日报，2019-11-06.
[2]范如国.制度演化的复杂性理论[M].武汉大学出版社，2019.
[3]Bossidy L，Charan R，Burck C.Execution：The discipline of getting things done[M].Random House， 2011.
[4]王成刚，欧居勇，蒋长林.“三集五大”体系建设后执行力提升论述[J].管理观察，2014（18）.
[5]赵公民，李欣.我国国有企业员工激励机制研究[J].中国行政管理，2008（6）.
[6]陈朝宗.机制设计：提升制度执行力的唯一路径[J].中共福建省委党校学报，2013（7）.
[7]秦国民，陈红杰.国家治理能力现代化视阈下提升制度执行力的着力点[J].中国行政管理，2017（8）.
责任编辑：陈若水