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从金牌顾问到企业高管，冉维一的从业史，和金吉列留学的创业史，和中国留学市场的发展史，形成了奇妙的同调与和谐。
“金吉列原来是做衬衫的，还是北京市的知名企业。”在北京市朝阳区建外SOHO的办公室，冉维一微笑着告诉《留学》。在办公室外，金吉列留学上百平方米的办公大厅里，几十名留学顾问正在和学生家长围坐在一个个圆形小桌前，讨论出国留学的事宜，桌上满满地堆着留学材料。大厅正上方的液晶屏，在不断滚动显示本年度全国各地从这家留学机构进入欧美名校的成功案例。
冉维一的办公室里，除了桌椅沙发，和一个整洁的书柜之外，几无他物。室内清冷的空气和折叠在墙角的两张蓝色的椅子都说明，这间办公室除了会客之外，并不经常被它的主人使用。一位熟悉冉维一的行业人士告诉《留学》，“他基本不在这屋办公，大部分时间都在开会。”就在采访要开始的时候，又有同事通知冉维一参加会议。
“你们先进行，我跟记者交流一会儿。”冉维一回应道。
和现在流行的“站在风口上，猪也能飞起来”的所谓“互联网思维”不同，冉维一说：“我相信努力是有回报的。”第一次感悟到这个朴素的道理时，冉维一刚刚找到自己在留学行业的第一份工作：金吉列的留学顾问。
“冉老师”：常规起点，非常背景
作为如今留学服务界的“牛人”，冉维一与留学行业的第一次邂逅，并没有想象中的那样富有戏剧性。冉维一回忆道：“我就是参加招聘会之后，经过面试，被招聘进来的。”他的雇主，就是他一直供职至今的金吉列留学。
冉维一出生在中国东北的黑龙江省。漫长的接壤线和强大的社会主义工业化的遗产，赋予这一片中国最北端的土地独特的国际化传统——即现在所谓的“俄苏情结”。冉维一回忆道：“我的父母对苏联式的教育比较了解，也非常认同。”听从父母的建议1992年，年轻的冉维一远赴乌克兰，学习经济管理专业。
由于有了留学的背景，冉维一在毕业后从事了几份与对外交流有关的职业，但都觉得与自己的发展方向不符。在几经周折之后，2001年底，冉维一成为了金吉列留学俄罗斯、乌克兰留学部的一名留学顾问。
90后的孩子们或许记得，在自己刚刚进入小学的新世纪之初，一本叫《哈佛女孩刘亦婷》的“教育圣经”曾在父母和亲戚中传阅。除了应和了“素质教育”的大合唱，这本书让无数平凡的中国父母第一次意识到，或者说开始梦想，国外名校离自己的孩子并不遥远。2001年，中国加入WTO，中国人敏锐地嗅到，对一个即将与世界市场深度融合的中国而言，拥有一批欧美留学背景的年轻人才，不仅可能，而且急需。也正是在这一年，教育部、公安部、工商总局为北京的18家留学中介颁发了“自费留学中介资质证书”。就这样，伴随着新世纪伊始的“留学热”，北京的留学服务市场正式起飞。而金吉列也在此时，第一次展开了它稚嫩的翅膀。
当时的金吉列留学刚成立不到两年，员工只有100多名，冉维一所在的俄乌部更是人丁稀少。直到日后成为中国留学服务行业的领军人物，冉维一还经常调侃自己的“小语种出身”，和那些做留英留美“大项目出身”的同事比起来，“能受到企业和行业的肯定，真的是非常幸运”。
在留学行业中，年轻的“冉老师”第一次体验到了工作带给自己的成就感。“这份工作真正打动人的并不是赚了多少钱，而是当家长们真的感到留学改变了自己孩子的性格和价值观，专门给我打电话，说谢谢你们，你们做了一件特别了不起的工作。那时候真的非常感动。”
在基层工作的经验还让冉维一对一句老话有了新的理解：“细节决定成败”。在冉维一看来，对一个企业而言，最重要的细节莫过于每一个基层的员工。因为这些员工身处服务客户的第一线，其态度与意愿直接影响到客户的体验。早在金吉列留学创立之初，董事长张世杰博士就提出了“良心产业”这一企业发展的“核心价值观”，作为当时北京18家留学服务机构中唯一的民营企业，由于缺乏官方背景的背书，金吉列市场口碑的唯一来源就是客户的评价。因此，金吉列必须不惜代价把客户体验和服务质量放在绝对重要的位置。然而，价值观的力量毕竟是软性的、无形的，而要想把这一价值观转化成对实打实的客户的吸引力，和与同行之间的竞争力，就必须要经过基层员工这一“关键的细节”。
“冉经理”：打破胶着，寻求突破
“冉老师”对企业和行业的观察，很快派上了用场。2005年，冉维一被提拔步入金吉列留学的管理层，先后担任了亚洲事业部之下俄乌留学部的副经理和经理。当冉维一开始从企业经营的高度来观察自己所处的市场时，他发现，当时的留学行业市场环境可谓复杂莫测。
2005年之前的北京留学市场，各竞争者之间的差距很小，所提供的服务同质化程度较高，包括金吉列在内的各大机构都尚未探索出能够区别于其他竞争者的核心竞争力。因此，当时市场竞争十分胶着，公司的生存压力很大。另一方面，随着市场进入发展期，原有法规制度的缺失和业界整体浮躁的心态，催生了大量的不正当执业和不正当竞争行 为。
根据1999年教育部、公安部、国家工商行政管理总局颁布的《自费出国留学中介服务管理规定》，一家机构，必须经过教育部和公安部的严格审批，确定其满足一系列条件后，才能够获得从事留学中介业务从业资质，除此之外的从业行为均属违规。可是，有的机构在获得资质之后，自己不从事服务，却将资质外包给其他机构，靠收取外包费、当“包租婆”过日子。而这些“承包商”就可以绕过法定审批程序，堂而皇之地从事中介服务。一位不愿透露姓名的从业者告诉《留学》，在当时留学需求迅速抬头的大环境里，“包租婆”每年获得的不当利益可达几百万；而广大学生的未来，以及无数家庭的希望，却被交给了那些本来不应有资格从业的“承包商”。
面对这样的市场环境，当时的金吉列选择了以客户为中心、扎实提升服务质量的道路。比如，金吉列率先提出了“三段式”服务体系：根据金吉列的部署，它为客户提供的服务将不仅仅局限于“留学前准备”这一个阶段，而是在出国前、出国后、回国后三个阶段，都为客户提供全方位的服务和咨询。这一做法迅速为全市场所仿效，现在已经成为了行业通行的基础性服务标 准。 当时冉维一负责的俄乌留学部有6名成员，分别负责顾问、文书准备、文案递交、材料翻译等工作。在走上管理岗位之后，冉维一开始更多地从团队的角度来考虑问题，不仅学会了把团队的目标当成自己的目标，而且还学会了如何从团队的角度来把控可能产生的风险。另外，作为一名曾经的金牌顾问，冉经理还致力于与团队分享自己的成功经验，从而让整个团队的工作取得最大的效果。
在经历了一段时间的苦心经营后，金吉列得以跻身于逐渐分化的留学市场的第一梯队，成为了一众优质留学服务机构品牌中的一个。这时，金吉列开始雄心勃勃地酝酿其全国战略。
“冉总”：津门大捷，逐鹿中原
2008年4月份，金吉列天津分公司成立。天津分公司的建立和成功，是金吉列发展的一大转折点，自此，金吉列正式开始了狂飙突进式的战略扩张，以惊人的速度成为一家全国知名的留学服务品牌。然而，从这次布局开始的时间，却可以看出金吉列在开始拓展全国市场时，所持有的谨慎态度：早在2006年，金吉列就在济南成立了其在北京之外的第一家分公司。冉维一告诉《留学》：“通过济南的试点，公司感觉，当时并没有找到可用于在全国进行战略扩张的有效经验。”在接下来的三年里，金吉列的战略扩张进程似乎踯躅不前，并没有继续开设任何一家新的分公司。直到2008年3月，金吉列天津分公司成立，金吉列才再一次迈出了自己布局全国的脚步。冉维一也成为了这一步中的关键人物：他通过竞聘，成为了金吉列天津分公司的总经理。
在冉维一的带领下，天津分公司取得了有目共睹的成功：在成立当年，它就超额两倍完成了总部下达的营业目标，其成长的速度远远超过所有人的预期。《留学》试图了解冉维一的“生财之道”，不过，冉维一却更愿意将天津分公司的成功归功于天时、地利、人和的多重作用，或者说，是金吉列长久以来持续努力的水到渠成。
冉维一告诉《留学》，“在北京总部所接待的客户中，来自天津的有很大一部分。而天津的留学市场又相对比较空白，缺少一个引领性的企业。后来得知，当时对公司是否进入天津留学市场，董事会中有不同意见。董事长张世杰博士力排众议，毅然决定开设天津分公司。”冉维一认为，是对市场需求的精确把握，和前瞻性的战略视野，使金吉列在天津很快站稳脚跟，并发展壮大。
至于天津分公司在创立之初就收获的飙升的知名度和影响力，冉维一则将其归功于金吉列长久以来对品牌宣传的重视。从创立之初起，金吉列在业内一直以“舍得做品牌（宣传）”而著称。这不仅仅是由于金吉列在品牌宣传工作上的大量投资，也由于其颇具前瞻性和创造性的宣传战略。“我们是全行业第一家投放电视广告的，我们的广告不仅在北京电视台播出，也通过中央电视台向全国播出。”金吉列开创头几年间，每年的品牌宣传费用几乎占到公司总营收的25%～30%；而彼时，金吉列还只是一个创立不久，主要立足于北京的新兴公司，其全国性的战略扩张还远远没有提上日程。这样大规模的品宣投入，为企业积累了巨大的品牌影响力。因此，公司在天津甫一落地，就门庭若市。
通过天津分公司的发展，金吉列探索出了在北京之外的区域市场中适应、立足、发展的可能性，并取得了一套经过实践检验的，能够应用在其他区域的“天津模式”。到这时，金吉列再也按捺不住自己扩张的锋芒，一鼓作气连开了沈阳、大连、石家庄、青岛、郑州五家分公司。此时，距离冉维一走马入津门，仅仅过了半年多一点的时间。
战果卓著，但冉维一在天津分公司实际掌舵只有8个月的时间，在2008年年底，他被公司董事会调回北京总部，担任集团副总裁的职务，统管此时已经覆盖中国北方各主要省份的七家分公司。
“冉总裁”：蓄势而发，君子豹变
在第一轮发力之后，金吉列的扩张之路又一次进入蓄力阶段：从2008年年底到2012年，金吉列再次进入了企业的充实阶段。冉维一的态度非常冷静：中国各区域的市场特征差异太大，天津分公司的成功并不意味着其模式可以无限复制。况且，要想真正将经营范围铺向全国，金吉列还需要进一步探索各区域连锁管理的体制和方法，才能保证公司经营网络的顺畅运转。
经过4年耐心的摸索经营，冉维一确认，金吉列“连锁复制”的经营体系已经建立起来。2012年，冉维一被公司董事会委以重任，负责公司的全国战略扩张工作。随着冉维一的上任，金吉列全国性战略扩张的马达再次开始全速运转：到2014年年底，金吉列的分公司数量以每年至少十家的速度增长；到2015年年底，一张由金吉列总部和48家金吉列分公司组成，覆盖全国所有省会城市、一线城市和大部分重要城市的留学服务经营网络，正式在中国大地上铺设完毕，“现在已经没有合适的地方再给我们开了，我们正在筹划海外分公司的部署，为客户前后端的一站式服务打基础。”冉维一告诉《留学》。
就在金吉列不断完善自己的全国经营网络，力图使这张网上每一个结点——也就是金吉列的49家分公司——都具有同样强度的同时，留学市场又一次悄然转型。市场需求的细分化为许多新兴的竞争者提供了机会，一些机构虽然规模不大、客户不多，但专注于服务高附加值用户，打造从留学申请到投资移民的一条龙服务项目；也有一些机构瞄准新兴市场，主打低龄留学、冷门国家留学等业务，在竞争中获得了立足之地。此时，金吉列也遭遇了历史上一切行业中的“老大哥”所必将面临的问题：变革。
“在对企业的经营中，唯有变革是永恒不变的。”冉维一对此非常清楚。然而，求新求变的冲动并没有主宰冉维一的理性，他坚持，企业经营必须有取有舍，而取舍的标准，就是企业的生存与发展。一方面，美国留学市场近几年的巨大增量，以及对中国留学需求的增长预期，要求金吉列必须致力于扩大自己的业务规模和市场份额；另一方面，以燎原之势建立起的各分公司们尽管将金吉列的影响力带到了全国各地，但却不可能瞬间复制金吉列的服务水平。如果各区域的分公司不能提供同等高质量的服务，不能同等地让客户满意，那金吉列建设全国性品牌的努力就将大打折扣。 在扎实地完成了公司的全国扩张战略之后，2015年，冉维一被提升为金吉列留学公司总裁，同年，金吉列的第一家海外分公司在澳洲成立，接下来，金吉列还计划在美国、加拿大、英国、欧洲、日本、新西兰等主要留学国部署海外分公司。按照冉维一的理解，海外分公司的意义，一是把境内的服务延伸到境外，为境内的客户提供一站式的服务；二是拓展海外的机遇，整合并满足远在海外的学子的需求，把海外生活指导、海外就业服务、学生公寓等后端市场做起来。
2016年年初，金吉列在其原有留美项目团队的基础上成立了高端部。这个年轻的部门，不仅拥有全新的留美业务模式，甚至连团队成员的考核标准和激励体系，也都是全新建立的。
此外，冉维一还告诉《留学》，金吉列的语言培训项目也在积极的筹建当中。和海外分公司战略一样，这个项目的目的是为了调整公司的业务结构和策略，进一步提升公司生存和发展的能力。
对于迅速变化、竞争激烈的市场，金吉列如何坚守优势、在“看似什么都能做”的市场环境中明确自己的业务模式和发展方向？冉维一的判断是，“金吉列最强的优势其实是我们的客户资源。大量的客户，为我们提供了海量可供分析的数据。未来的决策不会脱离这个核心优势。我们也会不断调整我们自身以适应快速发展的行业，我们希望把金吉列做成百年品牌，并承担更多的社会责任。”
父亲冉维一：顺其自然就好
作为一名9岁女孩的父亲，冉维一对子女教育的态度简单而明确。
面对《留学》提出的“家长三大基本问题”：要不要去留学？什么时候去留学？去哪留学？冉维一的回答非常干脆：肯定要去，看孩子成长情况，顺其自然。
冉维一认为，一个孩子成长的过程，必须“以终为始”，不断经受新的历练，才能拓展视野、能力和知识，适应地球村时代的世界形势。至于是低龄时留学，还是研究生阶段再负笈海外，冉维一表示要根据孩子成长的情况，以及孩子的性格、爱好和个人意愿，再选择留学道路的开始时间、地点，和留学后的安排。
“如果她未来对国外教育很感兴趣，并且适合，我其实并不介意她去国外读本科；如果她希望在国内接受本科教育，那我也不介意她研究生阶段再出去留学。不管去什么国家和学校，我选择的唯一标准是：适合她就是最好的。至于毕业后如何发展，还是顺其自然吧。”
访谈摘录—“留学其实是个良心产业”
Q=王阳
A=冉维一
Q：金吉列的发展过程经历了中国留学行业的整个发展史，它凭借什么来应对日益激烈的竞争和不断加速的市场变化？
A：首先是对机遇的准确把握。我们从一开始就把握住了留学市场的发展机遇。2001年国家公布的第一批次有资质的留学中介，金吉列是其中之一。在我们的发展过程中，也遇到了非常好的大环境，中国经济的发展和国际化程度的提升，为我们行业带来了一个留学需求的快速增长期，从我们获得资质的2001年，一直到2005年，每年的出国留学人数增长率达到15%。在国家对留学市场进行规范和扶持的过程中，我们又把握住了相应的政策红利，尤其是近几年，我国的留学政策进一步明确，对留学工作进一步重视，习主席提出“留学生是实现中国梦的重要人力资本”这也是我们难得的机遇之一。
从企业的内因来讲，金吉列之所以能在16年的时间内，成功从第二产业转型——我们原来是做衬衫的，还是北京市知名品牌——并成为留学行业的领军企业，根本的动因就是我们董事长提出的核心价值观：良心产业。在金吉列创立之初，董事长张世杰博士就提出，我们从事的这个行业的本质，是为客户提供优质的服务，我们放在第一位的，始终是以负责的态度帮助客户实现自己的梦想和价值。在这个原点之上，我们的企业才能持续、健康地去发展、去营利。我们在自己的整个经营管理体系、服务体系、业务发展体系中，都融入这样一种价值观。把这个价值观变成制度、规则，变成对业务的考核要求，变成我们发展的起点和终点。我觉得这是金吉列持续发展，成为行业引领性品牌的根本动因。
Q：留学服务行业有较为严重的基层顾问员工“接私单”的问题，一些人认为必须通过雷厉风行的外部监管和惩戒制度才能解决，金吉列的“良心产业”能解决这个行业顽疾吗？
A：当然，对于留学服务行业常见的顾问“接私单”的问题，一方面当然要通过加强信息化管理、从制度上加强管控的方式，来减少这种现象的发生。但另一方面，我们更注重加强从价值观层面对员工进行教育。我们公司的规章、监督，甚至处罚制度，在制定时遵循的宗旨都是在保护员工、保护消费者利益的同时，保护企业利益。我们知道，在一个浮躁的社会里，员工很有可能受利益心的驱使，在不知错的情况下犯错。而一旦错误发生，他所触犯的是整个行业的规范，甚至有可能触犯刑律，而他自己和他的家人则会遭受不可挽回的损失和伤害。因此，我们还是倾向于从关爱员工的角度，注重对他们进行事前的教育，努力不让他做出令自己追悔莫及的事情。用这个思路和方式来解决员工的违规问题。
“金吉列原来是做衬衫的，还是北京市的知名企业。”在北京市朝阳区建外SOHO的办公室，冉维一微笑着告诉《留学》。在办公室外，金吉列留学上百平方米的办公大厅里，几十名留学顾问正在和学生家长围坐在一个个圆形小桌前，讨论出国留学的事宜，桌上满满地堆着留学材料。大厅正上方的液晶屏，在不断滚动显示本年度全国各地从这家留学机构进入欧美名校的成功案例。
冉维一的办公室里，除了桌椅沙发，和一个整洁的书柜之外，几无他物。室内清冷的空气和折叠在墙角的两张蓝色的椅子都说明，这间办公室除了会客之外，并不经常被它的主人使用。一位熟悉冉维一的行业人士告诉《留学》，“他基本不在这屋办公，大部分时间都在开会。”就在采访要开始的时候，又有同事通知冉维一参加会议。
“你们先进行，我跟记者交流一会儿。”冉维一回应道。
和现在流行的“站在风口上，猪也能飞起来”的所谓“互联网思维”不同，冉维一说：“我相信努力是有回报的。”第一次感悟到这个朴素的道理时，冉维一刚刚找到自己在留学行业的第一份工作：金吉列的留学顾问。
“冉老师”：常规起点，非常背景
作为如今留学服务界的“牛人”，冉维一与留学行业的第一次邂逅，并没有想象中的那样富有戏剧性。冉维一回忆道：“我就是参加招聘会之后，经过面试，被招聘进来的。”他的雇主，就是他一直供职至今的金吉列留学。
冉维一出生在中国东北的黑龙江省。漫长的接壤线和强大的社会主义工业化的遗产，赋予这一片中国最北端的土地独特的国际化传统——即现在所谓的“俄苏情结”。冉维一回忆道：“我的父母对苏联式的教育比较了解，也非常认同。”听从父母的建议1992年，年轻的冉维一远赴乌克兰，学习经济管理专业。
由于有了留学的背景，冉维一在毕业后从事了几份与对外交流有关的职业，但都觉得与自己的发展方向不符。在几经周折之后，2001年底，冉维一成为了金吉列留学俄罗斯、乌克兰留学部的一名留学顾问。
90后的孩子们或许记得，在自己刚刚进入小学的新世纪之初，一本叫《哈佛女孩刘亦婷》的“教育圣经”曾在父母和亲戚中传阅。除了应和了“素质教育”的大合唱，这本书让无数平凡的中国父母第一次意识到，或者说开始梦想，国外名校离自己的孩子并不遥远。2001年，中国加入WTO，中国人敏锐地嗅到，对一个即将与世界市场深度融合的中国而言，拥有一批欧美留学背景的年轻人才，不仅可能，而且急需。也正是在这一年，教育部、公安部、工商总局为北京的18家留学中介颁发了“自费留学中介资质证书”。就这样，伴随着新世纪伊始的“留学热”，北京的留学服务市场正式起飞。而金吉列也在此时，第一次展开了它稚嫩的翅膀。
当时的金吉列留学刚成立不到两年，员工只有100多名，冉维一所在的俄乌部更是人丁稀少。直到日后成为中国留学服务行业的领军人物，冉维一还经常调侃自己的“小语种出身”，和那些做留英留美“大项目出身”的同事比起来，“能受到企业和行业的肯定，真的是非常幸运”。
在留学行业中，年轻的“冉老师”第一次体验到了工作带给自己的成就感。“这份工作真正打动人的并不是赚了多少钱，而是当家长们真的感到留学改变了自己孩子的性格和价值观，专门给我打电话，说谢谢你们，你们做了一件特别了不起的工作。那时候真的非常感动。”
在基层工作的经验还让冉维一对一句老话有了新的理解：“细节决定成败”。在冉维一看来，对一个企业而言，最重要的细节莫过于每一个基层的员工。因为这些员工身处服务客户的第一线，其态度与意愿直接影响到客户的体验。早在金吉列留学创立之初，董事长张世杰博士就提出了“良心产业”这一企业发展的“核心价值观”，作为当时北京18家留学服务机构中唯一的民营企业，由于缺乏官方背景的背书，金吉列市场口碑的唯一来源就是客户的评价。因此，金吉列必须不惜代价把客户体验和服务质量放在绝对重要的位置。然而，价值观的力量毕竟是软性的、无形的，而要想把这一价值观转化成对实打实的客户的吸引力，和与同行之间的竞争力，就必须要经过基层员工这一“关键的细节”。
“冉经理”：打破胶着，寻求突破
“冉老师”对企业和行业的观察，很快派上了用场。2005年，冉维一被提拔步入金吉列留学的管理层，先后担任了亚洲事业部之下俄乌留学部的副经理和经理。当冉维一开始从企业经营的高度来观察自己所处的市场时，他发现，当时的留学行业市场环境可谓复杂莫测。
2005年之前的北京留学市场，各竞争者之间的差距很小，所提供的服务同质化程度较高，包括金吉列在内的各大机构都尚未探索出能够区别于其他竞争者的核心竞争力。因此，当时市场竞争十分胶着，公司的生存压力很大。另一方面，随着市场进入发展期，原有法规制度的缺失和业界整体浮躁的心态，催生了大量的不正当执业和不正当竞争行 为。
根据1999年教育部、公安部、国家工商行政管理总局颁布的《自费出国留学中介服务管理规定》，一家机构，必须经过教育部和公安部的严格审批，确定其满足一系列条件后，才能够获得从事留学中介业务从业资质，除此之外的从业行为均属违规。可是，有的机构在获得资质之后，自己不从事服务，却将资质外包给其他机构，靠收取外包费、当“包租婆”过日子。而这些“承包商”就可以绕过法定审批程序，堂而皇之地从事中介服务。一位不愿透露姓名的从业者告诉《留学》，在当时留学需求迅速抬头的大环境里，“包租婆”每年获得的不当利益可达几百万；而广大学生的未来，以及无数家庭的希望，却被交给了那些本来不应有资格从业的“承包商”。
面对这样的市场环境，当时的金吉列选择了以客户为中心、扎实提升服务质量的道路。比如，金吉列率先提出了“三段式”服务体系：根据金吉列的部署，它为客户提供的服务将不仅仅局限于“留学前准备”这一个阶段，而是在出国前、出国后、回国后三个阶段，都为客户提供全方位的服务和咨询。这一做法迅速为全市场所仿效，现在已经成为了行业通行的基础性服务标 准。 当时冉维一负责的俄乌留学部有6名成员，分别负责顾问、文书准备、文案递交、材料翻译等工作。在走上管理岗位之后，冉维一开始更多地从团队的角度来考虑问题，不仅学会了把团队的目标当成自己的目标，而且还学会了如何从团队的角度来把控可能产生的风险。另外，作为一名曾经的金牌顾问，冉经理还致力于与团队分享自己的成功经验，从而让整个团队的工作取得最大的效果。
在经历了一段时间的苦心经营后，金吉列得以跻身于逐渐分化的留学市场的第一梯队，成为了一众优质留学服务机构品牌中的一个。这时，金吉列开始雄心勃勃地酝酿其全国战略。
“冉总”：津门大捷，逐鹿中原
2008年4月份，金吉列天津分公司成立。天津分公司的建立和成功，是金吉列发展的一大转折点，自此，金吉列正式开始了狂飙突进式的战略扩张，以惊人的速度成为一家全国知名的留学服务品牌。然而，从这次布局开始的时间，却可以看出金吉列在开始拓展全国市场时，所持有的谨慎态度：早在2006年，金吉列就在济南成立了其在北京之外的第一家分公司。冉维一告诉《留学》：“通过济南的试点，公司感觉，当时并没有找到可用于在全国进行战略扩张的有效经验。”在接下来的三年里，金吉列的战略扩张进程似乎踯躅不前，并没有继续开设任何一家新的分公司。直到2008年3月，金吉列天津分公司成立，金吉列才再一次迈出了自己布局全国的脚步。冉维一也成为了这一步中的关键人物：他通过竞聘，成为了金吉列天津分公司的总经理。
在冉维一的带领下，天津分公司取得了有目共睹的成功：在成立当年，它就超额两倍完成了总部下达的营业目标，其成长的速度远远超过所有人的预期。《留学》试图了解冉维一的“生财之道”，不过，冉维一却更愿意将天津分公司的成功归功于天时、地利、人和的多重作用，或者说，是金吉列长久以来持续努力的水到渠成。
冉维一告诉《留学》，“在北京总部所接待的客户中，来自天津的有很大一部分。而天津的留学市场又相对比较空白，缺少一个引领性的企业。后来得知，当时对公司是否进入天津留学市场，董事会中有不同意见。董事长张世杰博士力排众议，毅然决定开设天津分公司。”冉维一认为，是对市场需求的精确把握，和前瞻性的战略视野，使金吉列在天津很快站稳脚跟，并发展壮大。
至于天津分公司在创立之初就收获的飙升的知名度和影响力，冉维一则将其归功于金吉列长久以来对品牌宣传的重视。从创立之初起，金吉列在业内一直以“舍得做品牌（宣传）”而著称。这不仅仅是由于金吉列在品牌宣传工作上的大量投资，也由于其颇具前瞻性和创造性的宣传战略。“我们是全行业第一家投放电视广告的，我们的广告不仅在北京电视台播出，也通过中央电视台向全国播出。”金吉列开创头几年间，每年的品牌宣传费用几乎占到公司总营收的25%～30%；而彼时，金吉列还只是一个创立不久，主要立足于北京的新兴公司，其全国性的战略扩张还远远没有提上日程。这样大规模的品宣投入，为企业积累了巨大的品牌影响力。因此，公司在天津甫一落地，就门庭若市。
通过天津分公司的发展，金吉列探索出了在北京之外的区域市场中适应、立足、发展的可能性，并取得了一套经过实践检验的，能够应用在其他区域的“天津模式”。到这时，金吉列再也按捺不住自己扩张的锋芒，一鼓作气连开了沈阳、大连、石家庄、青岛、郑州五家分公司。此时，距离冉维一走马入津门，仅仅过了半年多一点的时间。
战果卓著，但冉维一在天津分公司实际掌舵只有8个月的时间，在2008年年底，他被公司董事会调回北京总部，担任集团副总裁的职务，统管此时已经覆盖中国北方各主要省份的七家分公司。
“冉总裁”：蓄势而发，君子豹变
在第一轮发力之后，金吉列的扩张之路又一次进入蓄力阶段：从2008年年底到2012年，金吉列再次进入了企业的充实阶段。冉维一的态度非常冷静：中国各区域的市场特征差异太大，天津分公司的成功并不意味着其模式可以无限复制。况且，要想真正将经营范围铺向全国，金吉列还需要进一步探索各区域连锁管理的体制和方法，才能保证公司经营网络的顺畅运转。
经过4年耐心的摸索经营，冉维一确认，金吉列“连锁复制”的经营体系已经建立起来。2012年，冉维一被公司董事会委以重任，负责公司的全国战略扩张工作。随着冉维一的上任，金吉列全国性战略扩张的马达再次开始全速运转：到2014年年底，金吉列的分公司数量以每年至少十家的速度增长；到2015年年底，一张由金吉列总部和48家金吉列分公司组成，覆盖全国所有省会城市、一线城市和大部分重要城市的留学服务经营网络，正式在中国大地上铺设完毕，“现在已经没有合适的地方再给我们开了，我们正在筹划海外分公司的部署，为客户前后端的一站式服务打基础。”冉维一告诉《留学》。
就在金吉列不断完善自己的全国经营网络，力图使这张网上每一个结点——也就是金吉列的49家分公司——都具有同样强度的同时，留学市场又一次悄然转型。市场需求的细分化为许多新兴的竞争者提供了机会，一些机构虽然规模不大、客户不多，但专注于服务高附加值用户，打造从留学申请到投资移民的一条龙服务项目；也有一些机构瞄准新兴市场，主打低龄留学、冷门国家留学等业务，在竞争中获得了立足之地。此时，金吉列也遭遇了历史上一切行业中的“老大哥”所必将面临的问题：变革。
“在对企业的经营中，唯有变革是永恒不变的。”冉维一对此非常清楚。然而，求新求变的冲动并没有主宰冉维一的理性，他坚持，企业经营必须有取有舍，而取舍的标准，就是企业的生存与发展。一方面，美国留学市场近几年的巨大增量，以及对中国留学需求的增长预期，要求金吉列必须致力于扩大自己的业务规模和市场份额；另一方面，以燎原之势建立起的各分公司们尽管将金吉列的影响力带到了全国各地，但却不可能瞬间复制金吉列的服务水平。如果各区域的分公司不能提供同等高质量的服务，不能同等地让客户满意，那金吉列建设全国性品牌的努力就将大打折扣。 在扎实地完成了公司的全国扩张战略之后，2015年，冉维一被提升为金吉列留学公司总裁，同年，金吉列的第一家海外分公司在澳洲成立，接下来，金吉列还计划在美国、加拿大、英国、欧洲、日本、新西兰等主要留学国部署海外分公司。按照冉维一的理解，海外分公司的意义，一是把境内的服务延伸到境外，为境内的客户提供一站式的服务；二是拓展海外的机遇，整合并满足远在海外的学子的需求，把海外生活指导、海外就业服务、学生公寓等后端市场做起来。
2016年年初，金吉列在其原有留美项目团队的基础上成立了高端部。这个年轻的部门，不仅拥有全新的留美业务模式，甚至连团队成员的考核标准和激励体系，也都是全新建立的。
此外，冉维一还告诉《留学》，金吉列的语言培训项目也在积极的筹建当中。和海外分公司战略一样，这个项目的目的是为了调整公司的业务结构和策略，进一步提升公司生存和发展的能力。
对于迅速变化、竞争激烈的市场，金吉列如何坚守优势、在“看似什么都能做”的市场环境中明确自己的业务模式和发展方向？冉维一的判断是，“金吉列最强的优势其实是我们的客户资源。大量的客户，为我们提供了海量可供分析的数据。未来的决策不会脱离这个核心优势。我们也会不断调整我们自身以适应快速发展的行业，我们希望把金吉列做成百年品牌，并承担更多的社会责任。”
父亲冉维一：顺其自然就好
作为一名9岁女孩的父亲，冉维一对子女教育的态度简单而明确。
面对《留学》提出的“家长三大基本问题”：要不要去留学？什么时候去留学？去哪留学？冉维一的回答非常干脆：肯定要去，看孩子成长情况，顺其自然。
冉维一认为，一个孩子成长的过程，必须“以终为始”，不断经受新的历练，才能拓展视野、能力和知识，适应地球村时代的世界形势。至于是低龄时留学，还是研究生阶段再负笈海外，冉维一表示要根据孩子成长的情况，以及孩子的性格、爱好和个人意愿，再选择留学道路的开始时间、地点，和留学后的安排。
“如果她未来对国外教育很感兴趣，并且适合，我其实并不介意她去国外读本科；如果她希望在国内接受本科教育，那我也不介意她研究生阶段再出去留学。不管去什么国家和学校，我选择的唯一标准是：适合她就是最好的。至于毕业后如何发展，还是顺其自然吧。”
访谈摘录—“留学其实是个良心产业”
Q=王阳
A=冉维一
Q：金吉列的发展过程经历了中国留学行业的整个发展史，它凭借什么来应对日益激烈的竞争和不断加速的市场变化？
A：首先是对机遇的准确把握。我们从一开始就把握住了留学市场的发展机遇。2001年国家公布的第一批次有资质的留学中介，金吉列是其中之一。在我们的发展过程中，也遇到了非常好的大环境，中国经济的发展和国际化程度的提升，为我们行业带来了一个留学需求的快速增长期，从我们获得资质的2001年，一直到2005年，每年的出国留学人数增长率达到15%。在国家对留学市场进行规范和扶持的过程中，我们又把握住了相应的政策红利，尤其是近几年，我国的留学政策进一步明确，对留学工作进一步重视，习主席提出“留学生是实现中国梦的重要人力资本”这也是我们难得的机遇之一。
从企业的内因来讲，金吉列之所以能在16年的时间内，成功从第二产业转型——我们原来是做衬衫的，还是北京市知名品牌——并成为留学行业的领军企业，根本的动因就是我们董事长提出的核心价值观：良心产业。在金吉列创立之初，董事长张世杰博士就提出，我们从事的这个行业的本质，是为客户提供优质的服务，我们放在第一位的，始终是以负责的态度帮助客户实现自己的梦想和价值。在这个原点之上，我们的企业才能持续、健康地去发展、去营利。我们在自己的整个经营管理体系、服务体系、业务发展体系中，都融入这样一种价值观。把这个价值观变成制度、规则，变成对业务的考核要求，变成我们发展的起点和终点。我觉得这是金吉列持续发展，成为行业引领性品牌的根本动因。
Q：留学服务行业有较为严重的基层顾问员工“接私单”的问题，一些人认为必须通过雷厉风行的外部监管和惩戒制度才能解决，金吉列的“良心产业”能解决这个行业顽疾吗？
A：当然，对于留学服务行业常见的顾问“接私单”的问题，一方面当然要通过加强信息化管理、从制度上加强管控的方式，来减少这种现象的发生。但另一方面，我们更注重加强从价值观层面对员工进行教育。我们公司的规章、监督，甚至处罚制度，在制定时遵循的宗旨都是在保护员工、保护消费者利益的同时，保护企业利益。我们知道，在一个浮躁的社会里，员工很有可能受利益心的驱使，在不知错的情况下犯错。而一旦错误发生，他所触犯的是整个行业的规范，甚至有可能触犯刑律，而他自己和他的家人则会遭受不可挽回的损失和伤害。因此，我们还是倾向于从关爱员工的角度，注重对他们进行事前的教育，努力不让他做出令自己追悔莫及的事情。用这个思路和方式来解决员工的违规问题。