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一个以自我为中心的企业是没有生存空间的，企业信誉与企业利益相关者之间是一种荣辱与共的关系，因此如果不考虑利益相关者的利益，最终的结果必然是损害股东利益。
当前社会是一个信誉风险高发的时代：资本力量的膨胀所带来的公司丑闻以及公司因为行为不当而引发的环境灾难、与员工冲突、引发消费者和其他利益相关者的诉讼等，都可能迅速令公司的信誉在全球处于风险之中，在消费者和投资者中产生负面印象，从而高度损害公司价值。
因此，企业仅仅靠组织好内部的生产经营已远远不够了，围绕企业信誉的高效战略管理体系尤其显得重要起来。
中国企业面临信誉挑战
但在中国，信誉战略管理还是一个新生事物，其发展仍面临种种挑战：
挑战之一：履行责任是一种包袱。
很多中国公司未能理解信誉战略管理与公司核心业务之间的联系，而仅仅看到履行责任带来的额外负担。而国有企业通常担心信誉战略管理是否会把他们送回“企业办社会”的时代。政府和非政府组织也有人认为，信誉战略管理是纯粹的贸易壁垒，是发达国家布下的陷阱，但事实上重视劳动者权利、提高劳动标准毕竟是大势所趋。
所以，信誉战略管理强调企业有选择地承担那些关乎企业利益的社会责任，并在履行社会责任当中促进企业的持续发展。
挑战之二：不少公司不懂如何实践信誉战略管理
绝大多数的国内企业仍然缺乏环境管理、生产安全管理、能源管理等方面的经验，需要得到适当的培训和辅导。在这种情况下，企业家只能退而求其次，承担起最原始的社会责任──慈善捐赠，但捐赠对企业的生产经营没有实质激励，因此并非一种可持续的方式。
挑战之三：缺乏利益相关者的信息。
作为合作伙伴的利益相关者，在实施信誉战略管理时可起到极为重要的作用，他们能够帮助公司获得非常宝贵的资源；利益相关者的参与，还能增加信誉战略管理的可信赖度，使信誉战略管理的有关活动更容易得到公众的认可。如果不能够迅速找到利益相关者，不论战略成本还是实施难度都会增加许多，这正是许多跨国公司在中国碰到的难题:由于信息的缺乏，他们总是费尽周折才能找到满意的合作伙伴，有时还不得不向公关公司求助。
企业信誉与利益相关者荣辱与共
我们认为，可以将利益相关者分为直接利益相关者和间接利益相关者，直接利益相关者是指那些对公司投入了专用性资产而这些资产又在企业中处于风险状态的自然人或法人，如股东、经营者、职工、债权人、客户、供应商等；间接利益相关者指虽然不与公司发生直接商事关系，但客观上影响公司或受到公司影响，公司必须对其承担一定社会责任的利益主体，如社区、政府、社会团体、新闻媒介等。
信誉战略管理要解决的一个重大问题，就是要平衡股东与利益相关者的利益。这一论断曾一度遭到某些学者的质疑。反对者认为，公司是趋利的，其具体体现是股东利益最大化原则；如果把利益相关者放在与股东平行的位置，那么就可能会损害股东利益，。
事实上，企业信誉与企业利益相关者之间是一种荣辱与共的关系：企业品牌信誉吸引了优秀雇员的加入并努力工作；一流的产品和服务又鼓励顾客再次购买从而建立对企业产品的忠诚度；持续稳定的收益降低了投资者的风险并吸引新的投资；企业出色的经营业绩促使媒体记者和金融分析师们给予更高的评价。企业良好的信誉给予了顾客重复购买和质量保证的信心，从而促进了顾客忠诚度的建立。而对于投资者来说，企业的信誉使得他们对投资回报能够形成稳定的预期，这对于促进持续的投资和新增投资者的加入是至关重要的。
反之，如果不考虑利益相关者的利益，最终的结果必然是损害股东利益。例如，世界资源研究所（WRI）对全球汽车制造商的研究指出，汽车制造商的环境管理及其产品的油耗性能，将影响汽车制造商的未来盈利能力。据WRI估算，到2015年，日本丰田公司、日产公司、本田公司的税前收入会比预期高出2%～12%；相反，美国的通用汽车公司、福特公司则需下调5%以上。可见，通过降低油耗，节约客户的燃油支出，兼顾消费者利益，可以为股东创造更多价值。如果汽车制造商看不到消费者的利益，股东的利益也会受到连累。
与利益相关者展开对话
信誉战略管理要求企业与利益相关者展开积极的对话，包括双向沟通、保持透明以及对利益相关者的适当反馈，对于企业而言，这会构成资源上的无可比拟的巨大优势。
可见，信誉战略管理主张公司与利益相关者从对抗走向对话，在合作中共同寻求解决之道。对利益相关者而言，这也是表明自身诉求以及帮助公司进行改良的很好机会。
由于未能发现利益相关者对股东的价值，传统的公司会将利益相关者和股东置于“零和博弈”的格局中：给予利益相关者的越少，留给股东的才能越多。遵循这一思路，发展中国家的劳动密集型企业大多将如何压缩劳工成本、降低劳工标准当成榨取利润的不二法门。然而，这种做法的弊病是劳工作为利益相关者中的一员，其利益与股东利益可以是一致的，一味压缩劳工成本只能得不偿失。
这样的教训在中国珠江三角洲地区相当普遍。在一个普通的鞋厂，为了压缩成本，老板会降低工资，使用对人体有毒的粘合剂。这样的后果是工人如走马灯般频繁更换，从而导致生产效率低下，新员工培训费用居高不下；更可怕的是，一些工人因吸入有毒物质引致疾病，向厂方索要巨额医疗赔偿。这样下来，老板不仅如意算盘要落空，可能还会惹上官司。
而信誉战略管理所提倡的做法，是鞋厂老板向工人支付合适的薪水，重视对员工的技能培训，使用对人体无害的粘合剂，并加强生产安全的管理，这样才可以从根本上提高工厂的生产效率，为鞋厂带来更多的订单和利润。
其实，在欧洲国家，信誉战略管理在公司治理方面已经普遍地进行了应用，例如，德国的法律体系明确了公司的责任并不仅仅在于追求股东利益。在德国的“共同决策”体系下，大公司的员工和股东在公司的监事会上占有同样多的席位。在决策的过程中，双方的利益都必须考虑在内。在丹麦，在超过35名员工的公司里，员工具有三分之一的公司监事会成员的选择权，至少要由他们选出2名成员。在瑞典，超过25名员工的公司必须选出2名劳工代表参加监事会。这些代表其他员工加入监事会的成员具有其他监事会成员所有的权利和义务。在芬兰，公司也可以自愿吸纳员工代表加入监事会。在整个欧盟，另外一种员工参与决策的形式是工作理事会，这个组织有权就工厂倒闭、工人下岗等问题发表意见。拥有至少1000名员工且有150多名员工分别在至少2个欧盟国家里工作的公司必须配备“欧洲工作理事会”。
总之，在当今竞争日趋激烈的经营环境中，一个以自我为中心的企业是没有生存空间的，要想生存发展，其经营战略必须与大环境相适应，必须与政府宏观政策相吻合。与政府的合作、与社区的合作、与供应商等利益相关者的合作同等重要。
当前社会是一个信誉风险高发的时代：资本力量的膨胀所带来的公司丑闻以及公司因为行为不当而引发的环境灾难、与员工冲突、引发消费者和其他利益相关者的诉讼等，都可能迅速令公司的信誉在全球处于风险之中，在消费者和投资者中产生负面印象，从而高度损害公司价值。
因此，企业仅仅靠组织好内部的生产经营已远远不够了，围绕企业信誉的高效战略管理体系尤其显得重要起来。
中国企业面临信誉挑战
但在中国，信誉战略管理还是一个新生事物，其发展仍面临种种挑战：
挑战之一：履行责任是一种包袱。
很多中国公司未能理解信誉战略管理与公司核心业务之间的联系，而仅仅看到履行责任带来的额外负担。而国有企业通常担心信誉战略管理是否会把他们送回“企业办社会”的时代。政府和非政府组织也有人认为，信誉战略管理是纯粹的贸易壁垒，是发达国家布下的陷阱，但事实上重视劳动者权利、提高劳动标准毕竟是大势所趋。
所以，信誉战略管理强调企业有选择地承担那些关乎企业利益的社会责任，并在履行社会责任当中促进企业的持续发展。
挑战之二：不少公司不懂如何实践信誉战略管理
绝大多数的国内企业仍然缺乏环境管理、生产安全管理、能源管理等方面的经验，需要得到适当的培训和辅导。在这种情况下，企业家只能退而求其次，承担起最原始的社会责任──慈善捐赠，但捐赠对企业的生产经营没有实质激励，因此并非一种可持续的方式。
挑战之三：缺乏利益相关者的信息。
作为合作伙伴的利益相关者，在实施信誉战略管理时可起到极为重要的作用，他们能够帮助公司获得非常宝贵的资源；利益相关者的参与，还能增加信誉战略管理的可信赖度，使信誉战略管理的有关活动更容易得到公众的认可。如果不能够迅速找到利益相关者，不论战略成本还是实施难度都会增加许多，这正是许多跨国公司在中国碰到的难题:由于信息的缺乏，他们总是费尽周折才能找到满意的合作伙伴，有时还不得不向公关公司求助。
企业信誉与利益相关者荣辱与共
我们认为，可以将利益相关者分为直接利益相关者和间接利益相关者，直接利益相关者是指那些对公司投入了专用性资产而这些资产又在企业中处于风险状态的自然人或法人，如股东、经营者、职工、债权人、客户、供应商等；间接利益相关者指虽然不与公司发生直接商事关系，但客观上影响公司或受到公司影响，公司必须对其承担一定社会责任的利益主体，如社区、政府、社会团体、新闻媒介等。
信誉战略管理要解决的一个重大问题，就是要平衡股东与利益相关者的利益。这一论断曾一度遭到某些学者的质疑。反对者认为，公司是趋利的，其具体体现是股东利益最大化原则；如果把利益相关者放在与股东平行的位置，那么就可能会损害股东利益，。
事实上，企业信誉与企业利益相关者之间是一种荣辱与共的关系：企业品牌信誉吸引了优秀雇员的加入并努力工作；一流的产品和服务又鼓励顾客再次购买从而建立对企业产品的忠诚度；持续稳定的收益降低了投资者的风险并吸引新的投资；企业出色的经营业绩促使媒体记者和金融分析师们给予更高的评价。企业良好的信誉给予了顾客重复购买和质量保证的信心，从而促进了顾客忠诚度的建立。而对于投资者来说，企业的信誉使得他们对投资回报能够形成稳定的预期，这对于促进持续的投资和新增投资者的加入是至关重要的。
反之，如果不考虑利益相关者的利益，最终的结果必然是损害股东利益。例如，世界资源研究所（WRI）对全球汽车制造商的研究指出，汽车制造商的环境管理及其产品的油耗性能，将影响汽车制造商的未来盈利能力。据WRI估算，到2015年，日本丰田公司、日产公司、本田公司的税前收入会比预期高出2%～12%；相反，美国的通用汽车公司、福特公司则需下调5%以上。可见，通过降低油耗，节约客户的燃油支出，兼顾消费者利益，可以为股东创造更多价值。如果汽车制造商看不到消费者的利益，股东的利益也会受到连累。
与利益相关者展开对话
信誉战略管理要求企业与利益相关者展开积极的对话，包括双向沟通、保持透明以及对利益相关者的适当反馈，对于企业而言，这会构成资源上的无可比拟的巨大优势。
可见，信誉战略管理主张公司与利益相关者从对抗走向对话，在合作中共同寻求解决之道。对利益相关者而言，这也是表明自身诉求以及帮助公司进行改良的很好机会。
由于未能发现利益相关者对股东的价值，传统的公司会将利益相关者和股东置于“零和博弈”的格局中：给予利益相关者的越少，留给股东的才能越多。遵循这一思路，发展中国家的劳动密集型企业大多将如何压缩劳工成本、降低劳工标准当成榨取利润的不二法门。然而，这种做法的弊病是劳工作为利益相关者中的一员，其利益与股东利益可以是一致的，一味压缩劳工成本只能得不偿失。
这样的教训在中国珠江三角洲地区相当普遍。在一个普通的鞋厂，为了压缩成本，老板会降低工资，使用对人体有毒的粘合剂。这样的后果是工人如走马灯般频繁更换，从而导致生产效率低下，新员工培训费用居高不下；更可怕的是，一些工人因吸入有毒物质引致疾病，向厂方索要巨额医疗赔偿。这样下来，老板不仅如意算盘要落空，可能还会惹上官司。
而信誉战略管理所提倡的做法，是鞋厂老板向工人支付合适的薪水，重视对员工的技能培训，使用对人体无害的粘合剂，并加强生产安全的管理，这样才可以从根本上提高工厂的生产效率，为鞋厂带来更多的订单和利润。
其实，在欧洲国家，信誉战略管理在公司治理方面已经普遍地进行了应用，例如，德国的法律体系明确了公司的责任并不仅仅在于追求股东利益。在德国的“共同决策”体系下，大公司的员工和股东在公司的监事会上占有同样多的席位。在决策的过程中，双方的利益都必须考虑在内。在丹麦，在超过35名员工的公司里，员工具有三分之一的公司监事会成员的选择权，至少要由他们选出2名成员。在瑞典，超过25名员工的公司必须选出2名劳工代表参加监事会。这些代表其他员工加入监事会的成员具有其他监事会成员所有的权利和义务。在芬兰，公司也可以自愿吸纳员工代表加入监事会。在整个欧盟，另外一种员工参与决策的形式是工作理事会，这个组织有权就工厂倒闭、工人下岗等问题发表意见。拥有至少1000名员工且有150多名员工分别在至少2个欧盟国家里工作的公司必须配备“欧洲工作理事会”。
总之，在当今竞争日趋激烈的经营环境中，一个以自我为中心的企业是没有生存空间的，要想生存发展，其经营战略必须与大环境相适应，必须与政府宏观政策相吻合。与政府的合作、与社区的合作、与供应商等利益相关者的合作同等重要。