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说起方正，你的头脑中首先浮现的会是什么？是王选教授、激光照排？还是台式电脑、高科技？
实际上，从创立到现在的27年来，方正经历了三次重大的战略调整：从王选教授发明激光照排起家的单一科技公司，到IT、医疗医药双主业战略，再到现今拥有包括IT、医疗医药、房地产、金融和物产五大产业的多元投资控股集团。
今天的方正，也许与人们原本认识的方正不太一样。从单一科技公司到多元化投资控股集团，不同时期方正的战略为什么会有如此大的差距呢？
实际上，很多企业的战略并非在创立之初就能够明确，而是在市场竞争过程中，根据周围环境﹑企业所掌控的资源和能力的变化而逐渐形成的。企业其实是一种资源（或能力）的集合体。企业的长期竞争优势，也正取决于其所拥有的比竞争对手更卓有成效地从事生产经营活动和解决各种难题的战略性资源。
尤其是最近10年来，方正依托北大，不断地将获取的资源转化为价值和能力；并积极地进行产业链整合，提高资源的综合利用率。局部的良性循环逐渐实现了企业的整体效用，协同“1+1+……>n”，最终表现为企业整体资源效用大于各个部分之和，形成企业内在难以模仿的竞争优势。
一步步形成战略
单一科技公司
方正集团的奠基之作是王选教授于1979年成功开发的汉字激光照排系统，这个系统使中国新闻出版印刷业实现“告别铅与火，迎来光与电”的产业革命，王选教授因此荣获“国家科技进步奖”一等奖。1986年，北京大学投资40万元创办了北京理科新技术公司，主要从事汉字激光照排系统的开发、生产与销售，王选教授是主要创始人之一。
到20世纪90年代中期，方正电子出版系统已经占领国内报业90%、黑白书刊90%、海外中文报业90%的市场份额，方正集团也通过垄断高端软件和独家代理硬件获取了高额利润。可以说，汉字激光照排技术奠定了方正在IT产业界的发展根基。
1988年3月，北京理科新技术公司更名为北京大学新技术公司。1991年2月，北京大学新技术公司启用“方正”作为电子出版系统的产品商标。因为公司业务增长迅猛，各地都在订购“方正”产品，而且有关“方正”的广告也越来越多，但具体经营者是哪家公司，很多人并不知道。当时的公司领导提出：既然我们的产品叫“北大方正”，为什么公司不能也叫“方正”或者“方正集团”呢？于是，经过研究和一段时间的精心筹备，1992年12月，北京北大方正集团公司正式成立。
从北大理科新技术公司到北大方正集团，不仅是简单的企业名称变更，还改变了原来单一的公司组织形式，集团化架构为公司后来的发展起了重要的促进作用。
整个1990年代，方正的激光照排业务取得了巨大的成功，年销售额最高超过20亿元人民币。随着激光照排业务的成功，方正集团开始了大规模的多元化投资，除了PC制造是原产业延伸并且较为成功以外，其他投资，比如房地产、金融租赁、精细化工、稀土等都只剩下空壳。
20世纪末期，多元化使方正变成了一家亏损企业。截止2003年3月底，方正集团号称账面净资产20多亿元，评估后仅为1.5亿元，而这其中真正属于集团的净资产只有6000万。
2003年10月，我正式出任方正集团执行总裁。上任后我面临的重要任务之一就是重建产业，把方正的资产做实，并且解决方正集团的融资问题。为了做到这一点，就必须改善方正集团的资产结构，方正集团必须具备有价值的大资产。
那么，“有价值的大资产”在哪里？当时，中共十六届三中全会明确指出“要使股份制成为公有制的主要实现形式”，这意味着国有资本将陆续从传统产业大踏步退出，中国制造业将进入辉煌的30年。于是，从2003年开始，方正集团抓住了地方国资退出的机会，以相对较低的成本抢先进入了一些行业。
IT和医疗医药双主业驱动
从2003年开始，方正利用国企改革和地方政府招商引资的机会，收购了一批牌照资源型公司：2002年8月，方正收购浙江证券，改名为方正证券；2003年7月，方正收购苏钢集团；9月，方正控股西南合成制药有限公司，从而进入医药领域；10月，方正收购武汉正信投资；2004年7月，方正控股大新药业。
当时外界大都看不懂方正的行为，还产生一些争议，有人说“方正要炼钢了”、“方正要吃药了”。事实证明，这些公司后来都成为方正现金流的主要来源。
2004年，方正经营状况仍然很差，处于最困难的时期，银行融资和上市再融资等资源已经用完。当时方正旗下还有一些业务和主业没有关联，既没有带来经济效益，也无法与主业形成协同效应。于是，我们成立了战略规划工作组，对原有业务进行梳理，重新思考战略和产业布局，并研究总体战略来引导方正的发展。
在选择所要进入并且坚持下去的产业时，我们有几个标准：第一，能否因为北大的支持而取得优势；第二，这个行业是否会因为市场化改革的进一步推动和政府管制的放松而出现大量机遇；第三，是否能够赚钱。
方正凭借IT起家，在技术、研发等方面拥有得天独厚的优势。而且，方正IT业务的盈利能力非常强，2004年贡献了集团主营业务利润的52.92%，2005年为58.99%。所以将IT作为方正的主业是毋庸置疑的。
而方正进入医疗和医药产业，也正是因为有北大医学部可以作为背后支撑——2003年，依托北大医学部50多个国家级实验室及下属8家教学医院，方正与北大共同出资组建北大国际医院集团，从而进入医疗领域；同年，方正接收北大投资的国际医院项目。按照我们当时的判断，政府在这个行业的政策导向会越来越市场化。
基于以上考虑，2004年11月，方正推出《2005-2007三年战略规划》。明确了集团未来三年的战略目标——初步建设成为IT与健康双主业驱动、业务盈利能力及竞争力进入国内同行业前列的集团型公司。 2005年底，方正渡过最困难的时期，全集团开始融合在一起。虽然方正当时还是一个带有很多产业概念的公司，但是核心的IT业务基本形成软硬结合的系统，软件做精做强，硬件趋向高端并向PCB和芯片转移。当时方正的资金仍然紧张，但是下属公司陆续开始赚钱，可以做一些感兴趣的业务。
到2006年11月，方正集团初步形成了IT事业群、医疗医药事业群、北大资源集团、综合事业群等产业架构，同时还有多家金融类企业，并控股上市公司。此外，方正还从总部层面至最底层企业都推行股权多元化，引进财务投资者和战略投资者，以利于资本退出，获得发展所需资金。
经过一段时间的调整，2007年IT产业销售收入达到167.2亿元，占集团总收入的42.3%，IT产业累计申请专利1000多项。方正医疗医药产业以北大国际医院集团为核心进行运作，全资和控股了十多家医药企业，分布于北京、上海、重庆、武汉和太原等地，总资产达到52亿元。2007年，方正医药医疗产业销售收入9.9亿元，利润总额7100万元。到2008年，方正集团旗下有遍布国内外独资、合资企业80多家，员工3万多人。方正集团的总资产达到369亿元，净资产153亿元，利税总额45亿元，与2003年相比，净资产增长了255倍。
此外，2005年8月，为解决IT、医疗医药、钢铁等领域固定资产投融资难题，方正与合作者共同投资2000万美元，设立方正国际租赁有限公司，进入商业租赁行业。2006年，方正接管北大资源集团，收购和开发了华南购物中心等多个房地产项目。2008年底北大资源集团逐渐成为专业的房地产集团。方正继进入证券业之后，又进入了基金、期货、投行等领域，投资商业银行，设立财务公司申请获批。
总体来看，方正那几年快速的资产升值，主要是因为在重建产业架构、并购中伴随的资源增值——牌照、土地、包括“小非”在内的股权投资等。在方正的净资产中，45%来自利润贡献；20%左右来自并购的贡献；20%多来自资产增值。而利润有一半左右依赖一次性非经营性收入。比如2007年方正证券因泰阳证券债务重组利得0.4亿元；2008年转让了泰阳证券的部分股权，获得投资收益19.20亿元。
更重要的是，方正的整个发展思路不是单纯的规模思路，而是注重产业结构调整和组合。我们会抑制不赚钱或者赚钱少的行业，让它只保持平稳增长，或者平均水平增长就可以了，不能盲目增长。但是我们一定要增加高利润产业的收入分量，只有高赢利，你才可能做到高市盈率，才可能获得资本市场的高回报。这个回报反过来对实业又提供支持，这是一个链条，这个链条的驱动，单纯地靠赢利，或者单纯地靠资本市场都是不可以的，而是二者之间的互相驱动。
因此，在这一阶段，我们把IT和医药医疗双主业驱动放在了第一位，尽管金融和房地产这两个副业的盈利能力很强，但是我们不把它们看成是长远方向。我们的双主业背后有强大的依托，是一定能在行业内做到前几名的。而在副业上，我们大多与国外知名的大公司合作，因为它们比我们做得好。
投资控股集团
2009年以前，虽然方正的资产升值非常快，企业的发展也趋于稳定。但是在实际运行过程中，多元化格局也给我们带来很多管理上的困扰。从2003年到2008年的5年间，集团董事会经常会面临复杂的投资决策问题，开一天董事会，一会儿讨论阿帕比，一会儿讨论钢铁，一会儿讨论港口，一会儿讨论物流，一会儿又讨论制药。这样做决策、做选择，董事们也很困难。是时候转型了。
追溯方正集团的战略发展历史可以看出，自2003年起，方正集团的大量项目都是以投资的眼光和角度加以审视和开展的。那几年，集团取得的跨越式发展主要通过并购方式取得，但由于当时内外部环境的不成熟，对集团的定位无法明确。经过几年的培养，集团专业人才队伍日益强大，整体业务也逐渐形成了一个较为合理的结构。
于是，2009年，在对自身核心竞争力﹑管理团队特质要素能力、内外部环境进行充分分析的基础上，方正制定了新的战略规划——集团定位为投资控股集团，将事业群转为五个产业集团：方正信产集团、北大国际医院集团、北大资源集团、方正金融集团和方正物产集团。在产业集团层面实现股权多元化。集团逐渐向各产业集团下放管理权，缩减集团的职能部门。
投资控股集团的含义是：以价值回报为导向，对被投资企业进行投资管理（具体体现为投资资本回报率，以及经营性现金流回报等财务指标）；集团总部组织结构设置以“募资-投资-投资后管理-资本退出”为核心运作及管理体系；当集团仅作为单一大股东时期，集团可根据现实情况（比如业务性质、业务成熟度、管理能力强弱、产业生命周期等）决定长期或阶段性对被投资企业实行运营管控、战略管控、财务管控；在被投资企业股权关系多元化的基础上，基于现代企业制度，引入公司治理机制以实现利益相关主体之间的制衡，从根本上解决股东与公司管理层之间存在的委托代理关系，并最终实现企业对股东价值的回报。
方正模式
回顾方正的发展战略，我们可以发现，方正一直践行着一条“资源获取-资源增值与价值积累-价值创新”的发展路径（见图1）。而且在这条路径上越来越游刃有余。
资源获取
在管理学界一直有这样一个观点：公司内部的资源和能力是企业战略管理过程中的决定性投入，是制定和实施战略的决定性因素。企业应该从其内部所拥有的资源和能力出发去培养﹑发挥企业的核心竞争能力，制定和实施企业竞争战略。
方正的最大优势，就是拥有北大的支持，这绝对是我们独有的天然资源。除了顶尖的人才资源和北京大学的品牌之外，北大还具有百年名校的信誉优势。可以说，北京大学是方正获取资源的不竭源泉。
2003年收购苏钢时，苏钢本身的条件不错——2002年底总资产38.8亿元，年销售收入18亿元。当时有很多钢铁企业希望收购它。方正集团最后中标与北大方正的品牌及独特背景不无关系。在完成收购之后，我们负担了几千位即将下岗的工人，向地方政府交了十几个亿的税收，还把老旧高炉给拆了。方正既保证了社会的稳定，为环保做了贡献，还支持了地方经济的发展。但是当我们恳请苏州市政府履行诺言，将当初答应方正的土地变性的承诺兑现时，却遇到了阻力。当时我们请北大许智宏校长去了苏州，苏州的市长、市委书记会见许校长时当场表态，坚决支持北大的想法，兑现了当初对方正的诺言。 一方面，方正背靠北大这个天然的优势资源；另一方面，方正近年来在进行投资产业的选择时，倾向于有目的地获取稀缺性、有升值潜力和增值可能的资源。
2003年方正重组西南合成时，它的业绩看上去并不符合收购的逻辑——资不抵债，每股净资产只有0.09元，资产负债率高达91%，且连年亏损；公司的第一大股东西南合成制药总厂与几家关联单位占用资金超过2亿元。但是，我们也发现，西南合成有着较好的潜质。
首先，西南合成拥有上市公司的牌照，虽然戴着“ST”的帽子，但只要重组后实现盈利摘帽，就可带来持续的上市融资渠道，对方正集团长远的发展非常有利。其次，西南合成拥有大片土地，意味着未来会有巨大的收益。再次，西南合成是西南地区最大的原料药生产企业，主营磺胺类、抗生素等14大类29种原料药，以及33种制剂产品，远销欧洲、日本、东南亚和美国，具有较广阔的市场。而当时方正如果想要进入原料药行业，即使投入十亿元，两三年内也不可能建成一个合成制药厂。因此，我们认为西南合成将是方正掘金医疗行业的最佳进入通道和平台，最终决定收购西南合成。
资源增值与价值积累
在获得资源之后，如何使这些资源增值并且积累起更大的价值，才是最考验方正的事。
总结起来，方正的资源增值方式有两种。一种是自然增值，包括土地等资源的自然升值，以及市场周期和产业周期影响下的升值。
比如，由于成本和下游产业转移等影响，中国逐渐成为全世界的PCB主要生产国。而方正的PCB业务就是在全球PCB产业向中国转移之前开拓的，恰好赶上电子行业整体复苏。经过几年的发展，方正PCB业务2009年销售收入增长42.1%，在国内内资企业中生产能力位居第一。
另一种方式，则是通过资源整合来实现“1+1+…… >n”的效果。
资源并不能自动产生竞争优势，要想让资源产生竞争优势，形成企业的核心竞争力，就必须对不同类型的资源进行有效整合。资源整合是一个复杂的动态过程，是企业对不同来源﹑层次﹑结构和内容的资源进行选择﹑汲取﹑激活和有机融合，使之具有较强的柔性﹑条理性﹑系统性和价值性，并对原有的资源体系进行重构，摒弃无价值的资源，以形成新的核心资源体系。
资源整合的概念贯穿于方正集团的各个产业集团。比如图2所示，北大资源集团凭借北大深厚的文化底蕴和方正集团的资金产业优势，希望打造集旅游经济、产业经济、城市经济等多功能复合的生态宜居新城区。目前，资源集团已在7个城市开发了城市运营项目。最大的是开封运粮河项目，占地35平方公里。项目中有产业开发园区，我们把方正集团的数字产业、软件教育学院、医药产业植入到了项目当中，通过产业给转移进来的人口提供新的就业岗位。
而且，我们不但利用北大的教育资源，将北大的幼儿园﹑小学或者中学植入资源集团的房地产项目中，甚至有以北大医疗资源为基础建设的社区医院，还有依靠方正IT建立的远程教育网络﹑虚拟图书馆和依靠方正金融建设的“社区金融超市”。
对于年收入近620亿元的方正集团来说，北大资源集团更像是一个可以将整个集团旗下众多资源全部植入进去的大平台。每个项目的收益涵盖了从基础设施工程前期投资产生的利润，到土地熟化后出让的溢价，再到房产销售收入和持有型资产的经营收入，以及资产增值红利。
这种协同方式不仅能对企业战略资源有效获取，形成不可替代的竞争优势，而且还能控制企业战略资源的利用成本。首先，协同优化企业内的战略资源，提高企业整体运营速度和准确性，降低总体成本，保证了参与各方的效率和效益，实现了协同方式下的信息流、物资流、资金流等相对同步化的目标。
其次，这种协同促使企业具备成本竞争实力。协同企业战略资源模式下的财务管理与成本核算，不仅反映有形的成本项目，减少不必要的人力﹑物力和财力消耗与浪费，更能从战略的高度将成本的效用最大化，形成企业战略成本竞争优势。
在资源增值的过程中，方正通过持续的投入和已有的资源，也完成了一轮又一轮的价值积累。这个过程就像滚雪球——北大的品牌信誉和资源就是我们的起始优势，在此基础上我们持续地进行人才、技术、团队和品牌的投入，使得方正这个“雪球”越来越大，优势也越来越明显，不断创造了价值，还实现了持续创造价值。
价值创新
中国现阶段发展，需要融入更多的创新驱动。因为连续动态变化的全球价值链，使得参与其中的企业只有不断挖掘内生驱动力，主动寻找价值至高点，才能保持其在战略性环节的竞争优势，避免成为价值转移、利润重新分配后的落败者。
方正当初接收北大投资的国际医院项目时，就已经明确：建成后的北大国际医院是一家非营利性的医院。所谓营利性和非营利性的最大区别在于：营利性医院可以获得分红，非营利性医院必须将利润投入生产。
非营利性医院在建成之后，其运营仍然需要巨大的投入，如何实现持续性的发展呢？尤其方正是一家营利性企业来办非营利性的医院，这种矛盾如何处理？如何解决股东回报的问题呢？这困扰了我们好久。
经过研究和考察我们发现，要想解决这些问题，方正必须打破传统，将北京大学和方正的资源与优势结合，从经营模式上进行创新——以自建医院、并购医院、托管医院为核心，进行产业链扩张，实现对医疗机构的全方位服务和对个人的全生命周期管理。横向上，我们将继续向药品、后勤服务、医疗信息化、设备租赁、管理咨询等产业发展，实现对医疗机构的全方位服务；纵向上，我们将以医院为依托，以新建和并购为手段来发展包括健康管理、养老中心、康复中心医疗信息系统等业务。这一群产业链都是以医院网络为核心的（见图3）。
包括医药制造、医药研发、物流配送、医院管理咨询等产业，都是医疗医药产业链的一部分。医院就像一个躯体中的心脏，它本身是非营利性的，但是与它相关的产业，就如同源源不断的输血站，每天用巨大的血泵，向医院输送血液，从而保证医院的平稳高效运行。也就是说，由于医院每天产生的巨大需求而串联起研发、生产和服务的有机运行，这些外围的研发、生产和服务将是严格的企业组织，它们将高效地调动和组织资源、整合资源、创造产品、创造价值，并从中获取利润。
在国际上，比如东南亚、日本、欧洲，他们的医疗体制改革进行了很多的尝试，唯一做成功的模式，就是医院只有一种资产，即医生。其他的服务均由另外的专业公司提供，房地产公司给医院提供房子；护理公司提供护士和专业的护理服务；IT公司提供专业的IT服务。我们现在要做的，就是这种创新的模式。
27年来，方正坚持价值创新之路，探索并完成了真正的产学研结合。我们是中国校办产业、中国民族工业自主知识产权的代表。我们还不强壮，但是我们已经闯过了一条通往强壮之门的大道。我们将一如既往地勤耕不辍，以多年来依托北大、开拓创新的历史积淀为基础，在复杂多变的国际、国内形势下，继续以提升经营性盈利为中心，立足于健全高效的投资控股集团管理模式，提升整体配置资源的能力与效率。持续为社会、股东和员工创造价值，成为受人尊重的投资控股集团。
实际上，从创立到现在的27年来，方正经历了三次重大的战略调整：从王选教授发明激光照排起家的单一科技公司，到IT、医疗医药双主业战略，再到现今拥有包括IT、医疗医药、房地产、金融和物产五大产业的多元投资控股集团。
今天的方正，也许与人们原本认识的方正不太一样。从单一科技公司到多元化投资控股集团，不同时期方正的战略为什么会有如此大的差距呢？
实际上，很多企业的战略并非在创立之初就能够明确，而是在市场竞争过程中，根据周围环境﹑企业所掌控的资源和能力的变化而逐渐形成的。企业其实是一种资源（或能力）的集合体。企业的长期竞争优势，也正取决于其所拥有的比竞争对手更卓有成效地从事生产经营活动和解决各种难题的战略性资源。
尤其是最近10年来，方正依托北大，不断地将获取的资源转化为价值和能力；并积极地进行产业链整合，提高资源的综合利用率。局部的良性循环逐渐实现了企业的整体效用，协同“1+1+……>n”，最终表现为企业整体资源效用大于各个部分之和，形成企业内在难以模仿的竞争优势。
一步步形成战略
单一科技公司
方正集团的奠基之作是王选教授于1979年成功开发的汉字激光照排系统，这个系统使中国新闻出版印刷业实现“告别铅与火，迎来光与电”的产业革命，王选教授因此荣获“国家科技进步奖”一等奖。1986年，北京大学投资40万元创办了北京理科新技术公司，主要从事汉字激光照排系统的开发、生产与销售，王选教授是主要创始人之一。
到20世纪90年代中期，方正电子出版系统已经占领国内报业90%、黑白书刊90%、海外中文报业90%的市场份额，方正集团也通过垄断高端软件和独家代理硬件获取了高额利润。可以说，汉字激光照排技术奠定了方正在IT产业界的发展根基。
1988年3月，北京理科新技术公司更名为北京大学新技术公司。1991年2月，北京大学新技术公司启用“方正”作为电子出版系统的产品商标。因为公司业务增长迅猛，各地都在订购“方正”产品，而且有关“方正”的广告也越来越多，但具体经营者是哪家公司，很多人并不知道。当时的公司领导提出：既然我们的产品叫“北大方正”，为什么公司不能也叫“方正”或者“方正集团”呢？于是，经过研究和一段时间的精心筹备，1992年12月，北京北大方正集团公司正式成立。
从北大理科新技术公司到北大方正集团，不仅是简单的企业名称变更，还改变了原来单一的公司组织形式，集团化架构为公司后来的发展起了重要的促进作用。
整个1990年代，方正的激光照排业务取得了巨大的成功，年销售额最高超过20亿元人民币。随着激光照排业务的成功，方正集团开始了大规模的多元化投资，除了PC制造是原产业延伸并且较为成功以外，其他投资，比如房地产、金融租赁、精细化工、稀土等都只剩下空壳。
20世纪末期，多元化使方正变成了一家亏损企业。截止2003年3月底，方正集团号称账面净资产20多亿元，评估后仅为1.5亿元，而这其中真正属于集团的净资产只有6000万。
2003年10月，我正式出任方正集团执行总裁。上任后我面临的重要任务之一就是重建产业，把方正的资产做实，并且解决方正集团的融资问题。为了做到这一点，就必须改善方正集团的资产结构，方正集团必须具备有价值的大资产。
那么，“有价值的大资产”在哪里？当时，中共十六届三中全会明确指出“要使股份制成为公有制的主要实现形式”，这意味着国有资本将陆续从传统产业大踏步退出，中国制造业将进入辉煌的30年。于是，从2003年开始，方正集团抓住了地方国资退出的机会，以相对较低的成本抢先进入了一些行业。
IT和医疗医药双主业驱动
从2003年开始，方正利用国企改革和地方政府招商引资的机会，收购了一批牌照资源型公司：2002年8月，方正收购浙江证券，改名为方正证券；2003年7月，方正收购苏钢集团；9月，方正控股西南合成制药有限公司，从而进入医药领域；10月，方正收购武汉正信投资；2004年7月，方正控股大新药业。
当时外界大都看不懂方正的行为，还产生一些争议，有人说“方正要炼钢了”、“方正要吃药了”。事实证明，这些公司后来都成为方正现金流的主要来源。
2004年，方正经营状况仍然很差，处于最困难的时期，银行融资和上市再融资等资源已经用完。当时方正旗下还有一些业务和主业没有关联，既没有带来经济效益，也无法与主业形成协同效应。于是，我们成立了战略规划工作组，对原有业务进行梳理，重新思考战略和产业布局，并研究总体战略来引导方正的发展。
在选择所要进入并且坚持下去的产业时，我们有几个标准：第一，能否因为北大的支持而取得优势；第二，这个行业是否会因为市场化改革的进一步推动和政府管制的放松而出现大量机遇；第三，是否能够赚钱。
方正凭借IT起家，在技术、研发等方面拥有得天独厚的优势。而且，方正IT业务的盈利能力非常强，2004年贡献了集团主营业务利润的52.92%，2005年为58.99%。所以将IT作为方正的主业是毋庸置疑的。
而方正进入医疗和医药产业，也正是因为有北大医学部可以作为背后支撑——2003年，依托北大医学部50多个国家级实验室及下属8家教学医院，方正与北大共同出资组建北大国际医院集团，从而进入医疗领域；同年，方正接收北大投资的国际医院项目。按照我们当时的判断，政府在这个行业的政策导向会越来越市场化。
基于以上考虑，2004年11月，方正推出《2005-2007三年战略规划》。明确了集团未来三年的战略目标——初步建设成为IT与健康双主业驱动、业务盈利能力及竞争力进入国内同行业前列的集团型公司。 2005年底，方正渡过最困难的时期，全集团开始融合在一起。虽然方正当时还是一个带有很多产业概念的公司，但是核心的IT业务基本形成软硬结合的系统，软件做精做强，硬件趋向高端并向PCB和芯片转移。当时方正的资金仍然紧张，但是下属公司陆续开始赚钱，可以做一些感兴趣的业务。
到2006年11月，方正集团初步形成了IT事业群、医疗医药事业群、北大资源集团、综合事业群等产业架构，同时还有多家金融类企业，并控股上市公司。此外，方正还从总部层面至最底层企业都推行股权多元化，引进财务投资者和战略投资者，以利于资本退出，获得发展所需资金。
经过一段时间的调整，2007年IT产业销售收入达到167.2亿元，占集团总收入的42.3%，IT产业累计申请专利1000多项。方正医疗医药产业以北大国际医院集团为核心进行运作，全资和控股了十多家医药企业，分布于北京、上海、重庆、武汉和太原等地，总资产达到52亿元。2007年，方正医药医疗产业销售收入9.9亿元，利润总额7100万元。到2008年，方正集团旗下有遍布国内外独资、合资企业80多家，员工3万多人。方正集团的总资产达到369亿元，净资产153亿元，利税总额45亿元，与2003年相比，净资产增长了255倍。
此外，2005年8月，为解决IT、医疗医药、钢铁等领域固定资产投融资难题，方正与合作者共同投资2000万美元，设立方正国际租赁有限公司，进入商业租赁行业。2006年，方正接管北大资源集团，收购和开发了华南购物中心等多个房地产项目。2008年底北大资源集团逐渐成为专业的房地产集团。方正继进入证券业之后，又进入了基金、期货、投行等领域，投资商业银行，设立财务公司申请获批。
总体来看，方正那几年快速的资产升值，主要是因为在重建产业架构、并购中伴随的资源增值——牌照、土地、包括“小非”在内的股权投资等。在方正的净资产中，45%来自利润贡献；20%左右来自并购的贡献；20%多来自资产增值。而利润有一半左右依赖一次性非经营性收入。比如2007年方正证券因泰阳证券债务重组利得0.4亿元；2008年转让了泰阳证券的部分股权，获得投资收益19.20亿元。
更重要的是，方正的整个发展思路不是单纯的规模思路，而是注重产业结构调整和组合。我们会抑制不赚钱或者赚钱少的行业，让它只保持平稳增长，或者平均水平增长就可以了，不能盲目增长。但是我们一定要增加高利润产业的收入分量，只有高赢利，你才可能做到高市盈率，才可能获得资本市场的高回报。这个回报反过来对实业又提供支持，这是一个链条，这个链条的驱动，单纯地靠赢利，或者单纯地靠资本市场都是不可以的，而是二者之间的互相驱动。
因此，在这一阶段，我们把IT和医药医疗双主业驱动放在了第一位，尽管金融和房地产这两个副业的盈利能力很强，但是我们不把它们看成是长远方向。我们的双主业背后有强大的依托，是一定能在行业内做到前几名的。而在副业上，我们大多与国外知名的大公司合作，因为它们比我们做得好。
投资控股集团
2009年以前，虽然方正的资产升值非常快，企业的发展也趋于稳定。但是在实际运行过程中，多元化格局也给我们带来很多管理上的困扰。从2003年到2008年的5年间，集团董事会经常会面临复杂的投资决策问题，开一天董事会，一会儿讨论阿帕比，一会儿讨论钢铁，一会儿讨论港口，一会儿讨论物流，一会儿又讨论制药。这样做决策、做选择，董事们也很困难。是时候转型了。
追溯方正集团的战略发展历史可以看出，自2003年起，方正集团的大量项目都是以投资的眼光和角度加以审视和开展的。那几年，集团取得的跨越式发展主要通过并购方式取得，但由于当时内外部环境的不成熟，对集团的定位无法明确。经过几年的培养，集团专业人才队伍日益强大，整体业务也逐渐形成了一个较为合理的结构。
于是，2009年，在对自身核心竞争力﹑管理团队特质要素能力、内外部环境进行充分分析的基础上，方正制定了新的战略规划——集团定位为投资控股集团，将事业群转为五个产业集团：方正信产集团、北大国际医院集团、北大资源集团、方正金融集团和方正物产集团。在产业集团层面实现股权多元化。集团逐渐向各产业集团下放管理权，缩减集团的职能部门。
投资控股集团的含义是：以价值回报为导向，对被投资企业进行投资管理（具体体现为投资资本回报率，以及经营性现金流回报等财务指标）；集团总部组织结构设置以“募资-投资-投资后管理-资本退出”为核心运作及管理体系；当集团仅作为单一大股东时期，集团可根据现实情况（比如业务性质、业务成熟度、管理能力强弱、产业生命周期等）决定长期或阶段性对被投资企业实行运营管控、战略管控、财务管控；在被投资企业股权关系多元化的基础上，基于现代企业制度，引入公司治理机制以实现利益相关主体之间的制衡，从根本上解决股东与公司管理层之间存在的委托代理关系，并最终实现企业对股东价值的回报。
方正模式
回顾方正的发展战略，我们可以发现，方正一直践行着一条“资源获取-资源增值与价值积累-价值创新”的发展路径（见图1）。而且在这条路径上越来越游刃有余。
资源获取
在管理学界一直有这样一个观点：公司内部的资源和能力是企业战略管理过程中的决定性投入，是制定和实施战略的决定性因素。企业应该从其内部所拥有的资源和能力出发去培养﹑发挥企业的核心竞争能力，制定和实施企业竞争战略。
方正的最大优势，就是拥有北大的支持，这绝对是我们独有的天然资源。除了顶尖的人才资源和北京大学的品牌之外，北大还具有百年名校的信誉优势。可以说，北京大学是方正获取资源的不竭源泉。
2003年收购苏钢时，苏钢本身的条件不错——2002年底总资产38.8亿元，年销售收入18亿元。当时有很多钢铁企业希望收购它。方正集团最后中标与北大方正的品牌及独特背景不无关系。在完成收购之后，我们负担了几千位即将下岗的工人，向地方政府交了十几个亿的税收，还把老旧高炉给拆了。方正既保证了社会的稳定，为环保做了贡献，还支持了地方经济的发展。但是当我们恳请苏州市政府履行诺言，将当初答应方正的土地变性的承诺兑现时，却遇到了阻力。当时我们请北大许智宏校长去了苏州，苏州的市长、市委书记会见许校长时当场表态，坚决支持北大的想法，兑现了当初对方正的诺言。 一方面，方正背靠北大这个天然的优势资源；另一方面，方正近年来在进行投资产业的选择时，倾向于有目的地获取稀缺性、有升值潜力和增值可能的资源。
2003年方正重组西南合成时，它的业绩看上去并不符合收购的逻辑——资不抵债，每股净资产只有0.09元，资产负债率高达91%，且连年亏损；公司的第一大股东西南合成制药总厂与几家关联单位占用资金超过2亿元。但是，我们也发现，西南合成有着较好的潜质。
首先，西南合成拥有上市公司的牌照，虽然戴着“ST”的帽子，但只要重组后实现盈利摘帽，就可带来持续的上市融资渠道，对方正集团长远的发展非常有利。其次，西南合成拥有大片土地，意味着未来会有巨大的收益。再次，西南合成是西南地区最大的原料药生产企业，主营磺胺类、抗生素等14大类29种原料药，以及33种制剂产品，远销欧洲、日本、东南亚和美国，具有较广阔的市场。而当时方正如果想要进入原料药行业，即使投入十亿元，两三年内也不可能建成一个合成制药厂。因此，我们认为西南合成将是方正掘金医疗行业的最佳进入通道和平台，最终决定收购西南合成。
资源增值与价值积累
在获得资源之后，如何使这些资源增值并且积累起更大的价值，才是最考验方正的事。
总结起来，方正的资源增值方式有两种。一种是自然增值，包括土地等资源的自然升值，以及市场周期和产业周期影响下的升值。
比如，由于成本和下游产业转移等影响，中国逐渐成为全世界的PCB主要生产国。而方正的PCB业务就是在全球PCB产业向中国转移之前开拓的，恰好赶上电子行业整体复苏。经过几年的发展，方正PCB业务2009年销售收入增长42.1%，在国内内资企业中生产能力位居第一。
另一种方式，则是通过资源整合来实现“1+1+…… >n”的效果。
资源并不能自动产生竞争优势，要想让资源产生竞争优势，形成企业的核心竞争力，就必须对不同类型的资源进行有效整合。资源整合是一个复杂的动态过程，是企业对不同来源﹑层次﹑结构和内容的资源进行选择﹑汲取﹑激活和有机融合，使之具有较强的柔性﹑条理性﹑系统性和价值性，并对原有的资源体系进行重构，摒弃无价值的资源，以形成新的核心资源体系。
资源整合的概念贯穿于方正集团的各个产业集团。比如图2所示，北大资源集团凭借北大深厚的文化底蕴和方正集团的资金产业优势，希望打造集旅游经济、产业经济、城市经济等多功能复合的生态宜居新城区。目前，资源集团已在7个城市开发了城市运营项目。最大的是开封运粮河项目，占地35平方公里。项目中有产业开发园区，我们把方正集团的数字产业、软件教育学院、医药产业植入到了项目当中，通过产业给转移进来的人口提供新的就业岗位。
而且，我们不但利用北大的教育资源，将北大的幼儿园﹑小学或者中学植入资源集团的房地产项目中，甚至有以北大医疗资源为基础建设的社区医院，还有依靠方正IT建立的远程教育网络﹑虚拟图书馆和依靠方正金融建设的“社区金融超市”。
对于年收入近620亿元的方正集团来说，北大资源集团更像是一个可以将整个集团旗下众多资源全部植入进去的大平台。每个项目的收益涵盖了从基础设施工程前期投资产生的利润，到土地熟化后出让的溢价，再到房产销售收入和持有型资产的经营收入，以及资产增值红利。
这种协同方式不仅能对企业战略资源有效获取，形成不可替代的竞争优势，而且还能控制企业战略资源的利用成本。首先，协同优化企业内的战略资源，提高企业整体运营速度和准确性，降低总体成本，保证了参与各方的效率和效益，实现了协同方式下的信息流、物资流、资金流等相对同步化的目标。
其次，这种协同促使企业具备成本竞争实力。协同企业战略资源模式下的财务管理与成本核算，不仅反映有形的成本项目，减少不必要的人力﹑物力和财力消耗与浪费，更能从战略的高度将成本的效用最大化，形成企业战略成本竞争优势。
在资源增值的过程中，方正通过持续的投入和已有的资源，也完成了一轮又一轮的价值积累。这个过程就像滚雪球——北大的品牌信誉和资源就是我们的起始优势，在此基础上我们持续地进行人才、技术、团队和品牌的投入，使得方正这个“雪球”越来越大，优势也越来越明显，不断创造了价值，还实现了持续创造价值。
价值创新
中国现阶段发展，需要融入更多的创新驱动。因为连续动态变化的全球价值链，使得参与其中的企业只有不断挖掘内生驱动力，主动寻找价值至高点，才能保持其在战略性环节的竞争优势，避免成为价值转移、利润重新分配后的落败者。
方正当初接收北大投资的国际医院项目时，就已经明确：建成后的北大国际医院是一家非营利性的医院。所谓营利性和非营利性的最大区别在于：营利性医院可以获得分红，非营利性医院必须将利润投入生产。
非营利性医院在建成之后，其运营仍然需要巨大的投入，如何实现持续性的发展呢？尤其方正是一家营利性企业来办非营利性的医院，这种矛盾如何处理？如何解决股东回报的问题呢？这困扰了我们好久。
经过研究和考察我们发现，要想解决这些问题，方正必须打破传统，将北京大学和方正的资源与优势结合，从经营模式上进行创新——以自建医院、并购医院、托管医院为核心，进行产业链扩张，实现对医疗机构的全方位服务和对个人的全生命周期管理。横向上，我们将继续向药品、后勤服务、医疗信息化、设备租赁、管理咨询等产业发展，实现对医疗机构的全方位服务；纵向上，我们将以医院为依托，以新建和并购为手段来发展包括健康管理、养老中心、康复中心医疗信息系统等业务。这一群产业链都是以医院网络为核心的（见图3）。
包括医药制造、医药研发、物流配送、医院管理咨询等产业，都是医疗医药产业链的一部分。医院就像一个躯体中的心脏，它本身是非营利性的，但是与它相关的产业，就如同源源不断的输血站，每天用巨大的血泵，向医院输送血液，从而保证医院的平稳高效运行。也就是说，由于医院每天产生的巨大需求而串联起研发、生产和服务的有机运行，这些外围的研发、生产和服务将是严格的企业组织，它们将高效地调动和组织资源、整合资源、创造产品、创造价值，并从中获取利润。
在国际上，比如东南亚、日本、欧洲，他们的医疗体制改革进行了很多的尝试，唯一做成功的模式，就是医院只有一种资产，即医生。其他的服务均由另外的专业公司提供，房地产公司给医院提供房子；护理公司提供护士和专业的护理服务；IT公司提供专业的IT服务。我们现在要做的，就是这种创新的模式。
27年来，方正坚持价值创新之路，探索并完成了真正的产学研结合。我们是中国校办产业、中国民族工业自主知识产权的代表。我们还不强壮，但是我们已经闯过了一条通往强壮之门的大道。我们将一如既往地勤耕不辍，以多年来依托北大、开拓创新的历史积淀为基础，在复杂多变的国际、国内形势下，继续以提升经营性盈利为中心，立足于健全高效的投资控股集团管理模式，提升整体配置资源的能力与效率。持续为社会、股东和员工创造价值，成为受人尊重的投资控股集团。