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铁道部于2008年的《关于积极倡导架子队管理模式的指导意见》文件中首次提出了“架子队”的管理模式，其模式中对铁路施工项目队的管理提出了全新的要求，并指出铁路项目建设必须以“监控有力、管理有效、运作高效”的原则组建“架子队”，并将此作为一项长效机制纳入铁路项目评估及评价体系当中。而作为该管理模式的重要环节之一，财务核算对整个管理模式作用的发挥有着不可替代的作用，是该管理模式的核心和关键所在。但是，由于当前的铁路建设单位对于该管理模式在理解和执行上存在较大的偏差，所以导致该模式在实践中出现了各种各样的问题，其实际效果与预期效果相去甚远，导致当前铁路基建队在财务核算上的问题比较频繁，这些问题主要体现在财务核算工作量偏大。财务核算难度较高、财务管理风险较大等，这些都在一定程度上影响和制约了传统铁路项目施工的进行。基于此，从当前铁路项目“架子队”管理模式财务核算的困境出发，通过对困境产生原因的分析提出了一系列应对措施。
“架子队”管理模式的概况
（一）“架子队”管理模式的概念及组织模式
所谓铁路“架子队”就是铁路工程项目施工队伍中的基层作业队，其主要是由铁路基建项目管理者、项目施工技术人员、技术骨干和与项目施工队签订合同的劳务人员组成，具体来说包括“九大员”，即技术负责人、专职队长、质量员、实验员、领工员、技术员、安全员、材料员以及工班长由施工企业正式员工担任，劳务作业人员通过社会招聘和从劳务公司输入方式引进。
（二）铁路项目“架子队”管理模式的必然性
“架子队”管理模式之所以会被铁道部倡导，主要是为了更好的加强项目工序分包环节的管理，对铁路项目的建设行为起到一定的规范作用，确保项目施工的管理层和作业层能够良性运作和有机衔接，防止项目安全质量保障体系流于形式，从根源上确保铁路项目的施工质量。
铁路项目实施“架子队”管理模式的现状
（一）我国铁路项目“架子队”的组建现状
伴随着我国近年来铁路建设规模的不断扩大，铁路项目招标的范围和要求也在不断提高，而铁路项目一线施工人员却越来越缺乏，铁路项目的分包也越来越普遍的出现在铁路项目的施工过程中，大多数铁路施工项目对“架子队”模式的运用仅仅是流于形式，没有真正发挥“架子队”管理模式的功效，仅仅是把整个项目所签约的工程队通过一定的程序改变成为“架子队”来实施管理，这种方式中的“架子队”管理主要通过施工过程和施工队伍状况来下发组建“架子队”的相关规定，从而成立架子队，并以规定或文件的要求来任命“架子队”模式中的“九大员”，再由相关管理部门统计好农民工信息后同民工签订劳动合同，从而把“架子队”组建完成。
（二）“架子队”管理财务核算的现状
当前的铁路项目施工过程中的“架子队”管理，其财务核算的管理主要还是传统项目财务核算基础上的延伸，其核算和管理的差异主要体现在工程结算、工程支付和工程材料的领用上。
1.架子队的结算和支付
在当前的铁路项目施工“架子队”结算当中，为了规避在财务核算过程中产生分包的嫌疑，大多数项目施工队往往会在传统财务核算方式按定期结算单的基础上，分解各项成本费用来入账，继而办理结算和支付手续，而该过程并未将结算带作为结算凭证入账，仅将其作为备查资料，将分包结算化于无形。
2.材料的调拨
在“架子队”管理模式下，材料调拨主要体现在对材料质量和材料成本的控制上，从而避免整个工程项目的材料浪费，降低项目施工的成本。多数铁路项目的施工企业在选择施工队的过程中多会采用甲控、甲供基本原材料前提下的包工包料模式。但是，受制于“架子队”模式的影响，施工主体领用的原材料将视同于项目内部领用材料，必将直接计入施工成本费用，在工程施工过程中逐步通过物料领用记录予以扣除。
“架子队”管理财务核算面临困境
在当前“架子队”财务核算的状态下，依然面临着各种各样的困境，主要体现在一下几个方面。
（一）账面成本费用归集不及时、不准确
铁路项目施工队在传统方式办完结算手续后，还需要将“工、机、料”费用按“架子队”财务核算的要求进行比例分解，并提供出与之金额相对应的农民工工资表、机具设备的购置发票或凭证、材料采购的税务发票后才能将结算费用完整的实现归集。但是，通过该方法开具的发票会产生大量的税收负担，如果项目支付的款项无法明确承担主体或无法及时到位，就将导致成本费用归集的滞后；此外，合作协议中所包含的预付款项支付如果直接进入成本费用，也将导致当期成本费用的虚高。
（二）账面上的债权债务关系无法准确及时反映
当工程项目的预付款项在支付之后直接计入成本费用，就必然导致成本费用的虚增，同时导致债券的虚减；从另一个角度看，由于将材料调拨与内部领用视为一致行为，将其直接计入成本费用，没有将其记录在往来的账项上，这就必然导致本期债权的虚减。
（三）过度依赖辅助台账而导致财务风险增加
在“架子队”管理模式下，财务核算时的账面成本费用及债权债务关系无法准确及时的得到反映，这就导致了在财务核算过程中必须建立辅助台账，确保在实际的工程结算、扣款以及账面核算和支付过程中能够建立对应的关系，这必然加大项目财务部门的工作负担。此外，大量辅助台账的存在，其准确性和有效性无法得到保障，这也无疑会加大财务核算过程中对财务成本费用和债权债务关系的把握难度，增加财务核算和财务管理的风险。
对于铁路项目“架子队”管理困境的对策建议
（一）正确理解和对待架子队管理模式
铁道部对于“架子队”管理模式在铁路项目中的应用和推广主要是为了对分包行为进行严格管理，限制和减少非法的工程分包与转包，实现铁路项目施工过程和用工行为的规范化和制度化，确保铁路项目施工的现场管理与基层作业能够合理运作和有机衔接，强化对铁路项目施工作业层面的控制与管理，形成长效的施工质量和保障机制。
（二）加强材料领用的管控
材料费用在铁路施工费用中的占比一般能达到70%～75%，鉴于此，要想对架子队的施工成本进行严格控制，就必须从材料费用的控制着手，强化材料的管理和调拨，严格监控施工现场的材料使用。具体应该从以下几个方面进行。首先，项目工程部必须向施工材料管理部门提供工程的设计图纸，作为材料采购和调拨的基础性依据。其次，材料管理部门必须严格按照工程设计制定材料采购计划，并且在采购之前进行严格的比价和评审。再次，加强对施工现场材料使用的监管，以施工的实际用料需求来进行材料的调拨，对用量较大的材料品种和用料较多的施工环节实施重点监控，确保材料费用将至最低。最后，将材料消耗和使用效率与材料管理人员的绩效挂钩，确保其会对材料使用进行严格的监督，从而在整体上降低整个工程施工的材料费用。
（三）确保项目施工的质量和农民工工资的支付时效
任何工程项目施工都是以安全质量作为底线的，安全优质的工程是施工队伍和企业赖以生存的基础和前提，不仅关系到企业市场占有率的高低，更直接关系到企业员工和工程使用者的生命和财产安全，这也正是铁道部积极倡导和推广“架子队”模式的基本出发点和落脚点。鉴于此，铁路项目的施工队必须对自己施工项目的安全性和质量进行全面的监控和把关，只有将安全、稳固、经济作为工程施工的基本原则，才能够确保架子队管理方式发挥应有的功效。
（作者单位：中交第二公路工程局有限公司直属项目事业部）
“架子队”管理模式的概况
（一）“架子队”管理模式的概念及组织模式
所谓铁路“架子队”就是铁路工程项目施工队伍中的基层作业队，其主要是由铁路基建项目管理者、项目施工技术人员、技术骨干和与项目施工队签订合同的劳务人员组成，具体来说包括“九大员”，即技术负责人、专职队长、质量员、实验员、领工员、技术员、安全员、材料员以及工班长由施工企业正式员工担任，劳务作业人员通过社会招聘和从劳务公司输入方式引进。
（二）铁路项目“架子队”管理模式的必然性
“架子队”管理模式之所以会被铁道部倡导，主要是为了更好的加强项目工序分包环节的管理，对铁路项目的建设行为起到一定的规范作用，确保项目施工的管理层和作业层能够良性运作和有机衔接，防止项目安全质量保障体系流于形式，从根源上确保铁路项目的施工质量。
铁路项目实施“架子队”管理模式的现状
（一）我国铁路项目“架子队”的组建现状
伴随着我国近年来铁路建设规模的不断扩大，铁路项目招标的范围和要求也在不断提高，而铁路项目一线施工人员却越来越缺乏，铁路项目的分包也越来越普遍的出现在铁路项目的施工过程中，大多数铁路施工项目对“架子队”模式的运用仅仅是流于形式，没有真正发挥“架子队”管理模式的功效，仅仅是把整个项目所签约的工程队通过一定的程序改变成为“架子队”来实施管理，这种方式中的“架子队”管理主要通过施工过程和施工队伍状况来下发组建“架子队”的相关规定，从而成立架子队，并以规定或文件的要求来任命“架子队”模式中的“九大员”，再由相关管理部门统计好农民工信息后同民工签订劳动合同，从而把“架子队”组建完成。
（二）“架子队”管理财务核算的现状
当前的铁路项目施工过程中的“架子队”管理，其财务核算的管理主要还是传统项目财务核算基础上的延伸，其核算和管理的差异主要体现在工程结算、工程支付和工程材料的领用上。
1.架子队的结算和支付
在当前的铁路项目施工“架子队”结算当中，为了规避在财务核算过程中产生分包的嫌疑，大多数项目施工队往往会在传统财务核算方式按定期结算单的基础上，分解各项成本费用来入账，继而办理结算和支付手续，而该过程并未将结算带作为结算凭证入账，仅将其作为备查资料，将分包结算化于无形。
2.材料的调拨
在“架子队”管理模式下，材料调拨主要体现在对材料质量和材料成本的控制上，从而避免整个工程项目的材料浪费，降低项目施工的成本。多数铁路项目的施工企业在选择施工队的过程中多会采用甲控、甲供基本原材料前提下的包工包料模式。但是，受制于“架子队”模式的影响，施工主体领用的原材料将视同于项目内部领用材料，必将直接计入施工成本费用，在工程施工过程中逐步通过物料领用记录予以扣除。
“架子队”管理财务核算面临困境
在当前“架子队”财务核算的状态下，依然面临着各种各样的困境，主要体现在一下几个方面。
（一）账面成本费用归集不及时、不准确
铁路项目施工队在传统方式办完结算手续后，还需要将“工、机、料”费用按“架子队”财务核算的要求进行比例分解，并提供出与之金额相对应的农民工工资表、机具设备的购置发票或凭证、材料采购的税务发票后才能将结算费用完整的实现归集。但是，通过该方法开具的发票会产生大量的税收负担，如果项目支付的款项无法明确承担主体或无法及时到位，就将导致成本费用归集的滞后；此外，合作协议中所包含的预付款项支付如果直接进入成本费用，也将导致当期成本费用的虚高。
（二）账面上的债权债务关系无法准确及时反映
当工程项目的预付款项在支付之后直接计入成本费用，就必然导致成本费用的虚增，同时导致债券的虚减；从另一个角度看，由于将材料调拨与内部领用视为一致行为，将其直接计入成本费用，没有将其记录在往来的账项上，这就必然导致本期债权的虚减。
（三）过度依赖辅助台账而导致财务风险增加
在“架子队”管理模式下，财务核算时的账面成本费用及债权债务关系无法准确及时的得到反映，这就导致了在财务核算过程中必须建立辅助台账，确保在实际的工程结算、扣款以及账面核算和支付过程中能够建立对应的关系，这必然加大项目财务部门的工作负担。此外，大量辅助台账的存在，其准确性和有效性无法得到保障，这也无疑会加大财务核算过程中对财务成本费用和债权债务关系的把握难度，增加财务核算和财务管理的风险。
对于铁路项目“架子队”管理困境的对策建议
（一）正确理解和对待架子队管理模式
铁道部对于“架子队”管理模式在铁路项目中的应用和推广主要是为了对分包行为进行严格管理，限制和减少非法的工程分包与转包，实现铁路项目施工过程和用工行为的规范化和制度化，确保铁路项目施工的现场管理与基层作业能够合理运作和有机衔接，强化对铁路项目施工作业层面的控制与管理，形成长效的施工质量和保障机制。
（二）加强材料领用的管控
材料费用在铁路施工费用中的占比一般能达到70%～75%，鉴于此，要想对架子队的施工成本进行严格控制，就必须从材料费用的控制着手，强化材料的管理和调拨，严格监控施工现场的材料使用。具体应该从以下几个方面进行。首先，项目工程部必须向施工材料管理部门提供工程的设计图纸，作为材料采购和调拨的基础性依据。其次，材料管理部门必须严格按照工程设计制定材料采购计划，并且在采购之前进行严格的比价和评审。再次，加强对施工现场材料使用的监管，以施工的实际用料需求来进行材料的调拨，对用量较大的材料品种和用料较多的施工环节实施重点监控，确保材料费用将至最低。最后，将材料消耗和使用效率与材料管理人员的绩效挂钩，确保其会对材料使用进行严格的监督，从而在整体上降低整个工程施工的材料费用。
（三）确保项目施工的质量和农民工工资的支付时效
任何工程项目施工都是以安全质量作为底线的，安全优质的工程是施工队伍和企业赖以生存的基础和前提，不仅关系到企业市场占有率的高低，更直接关系到企业员工和工程使用者的生命和财产安全，这也正是铁道部积极倡导和推广“架子队”模式的基本出发点和落脚点。鉴于此，铁路项目的施工队必须对自己施工项目的安全性和质量进行全面的监控和把关，只有将安全、稳固、经济作为工程施工的基本原则，才能够确保架子队管理方式发挥应有的功效。
（作者单位：中交第二公路工程局有限公司直属项目事业部）