论文部分内容阅读
企业文化建设的路径与目标
我们公司在大力进行企业文化的建设，企业文化手册、企业文化的口号、员工行为手册、企业形象识别系统都已构建完毕，但是我感觉，企业好像没有发生什么改变。虽然我知道企业文化的建设需要很长的时间，但照目前的形势，我看不出公司企业文化的建设未来会产生实质性的成就，想听一听您的建议，企业文化该如何建设?
国际管理学教授G·霍夫斯塔德在其名著《跨越合作的障碍》一书中指出，尽管不同时代、不同民族的文化各具特色，但其结构大致是相同的，即由各不相同的物质生活文化、行为习俗文化、制度管理文化、精神意识文化这四个层级构成。这一论断由于其科学性与普遍的适用性，被企业文化管理学界广泛认同并成为企业文化结构与体系解析的基础。根据该理论，企业文化可以解构成价值观、制度、行为、物质四个关键要素或层次。
价值观是企业文化的核心，在企业文化的体系中居于主宰地位，但是如果企业的价值观不能被员工认同、认可并在自己的工作行为中表现出来，那么这种文化只能是企业领导者自娱自乐的游戏而已，是一种伪文化。“内化于心、外化于行”是衡量一个企业的文化建设是否成功的唯一标准。
我们认为，以制度建设与调整为切入点，同时辅之以理念的宣贯、行为与物质文化的建设是企业文化落地的最佳路径，而从理念入手的文化建设速度是最慢的、效率最低的，但是从物质层面建设企业文化根本就是一条不归之路。你所在企业就是属于后一种情况，把建设企业的企业形象识别系统与各种手册作为企业文化建设与落地的核心工作，这实在是本末倒置。
制度是一座桥，是架在公司价值观与员工理念、行为之间的桥，是文化“内化于心、外化于行”的最佳路径。如果缺乏制度体系的支撑，文化的就如同空中楼阁，虚无缥缈难以落地，制度则是最好的载体之一。虽然从作用原理上讲，有什么样的思维模式就有什么样的行为模式，但是让员工真正形成企业所提倡的思维模式，必须反其道而行，必须先通过制度的约束来改变员工的行为，当一再重复的行为养成一种习惯后，正确的理念、价值观、思维模式自然就深植于员工的内心了。
中小企业是否需要建设企业文化
我是一家企业的创办人，主要产品是矿泉水，企业的业务范围主要在山东地区及附近的区域，年销售额接近800万元。最近很多专家呼吁中国企业要重视企业文化的建设，但所举的案例都是IBM、惠普之类的跨国企业。我想问，一家中小型企业是否需要进行企业文化的建设?从企业发展的那个阶段着手文化建设比较合适?
从中国企业实践来看，大部分中小企业都不会有意识地进行企业文化建设的，有的是不了解企业文化的价值，有的是故意忽视。这也是可以理解的，因为企业文化是一套价值体系，根本作用是解决企业持续经营、基业长青的问题，对解决企业遇到的当前问题没有直接价值。
我个人认为，企业无论大小都需要进行企业文化的建设。事实上，一个企业无论是否有意识进行企业文化的建设，文化总是在发挥着作用。一个企业的管理大约可以划分为四种途径制度体系、领导者个人的魅力、通过人去控制、文化管理。企业不进行文化建设势必就要选择另外的三个途径去管理企业，而这三种方式背后都要受到文化力的影响。文化的核心是价值观，建立什么样的制度，是宽是严、是紧是疏，是由构建制度的人的理念与价值观决定的，通过人去管理也是这个道理，每个人都是有理念的，在他的管理中势必要体现出他已有的理念，领导者个人的魅力或者说领导力，本来就是一种文化，我通常称之为“老板文化、企业家文化”，在领导者有意识去进行文化建设之前，他的理念与价值观是通过领导力的形式表现出来的。既然企业的管理离不开文化，与其让不同的文化各行其是，还不如公开地、认认真真地进行企业文化的建设，梳理、提炼、完善、推广。
当然，是否进行企业文化的建设，与企业领导者的理念与境界是相关的，这是勉强不来的。企业的领导者如果根本不考虑企业持续经营的问题，只想眼前的利益，不建设也罢；如果企业的领导者想将自己的企业做成一个百年老店，最好从现在就开始，否则在企业经营的以后阶段需要花费更大的资源来补课。
如何协调部门文化与企业文化的冲突
我是企业生产管理的方面的负责人，最近企业大力提倡“创新”的文化，但是以前我在企业的各个工厂一直在提倡“严谨、认真”的工作作风，后来看了一些书籍认识到企业应该允许亚文化、部门文化的存在，但是我不清楚，当公司文化与部门文化相冲突时或者存在差异时，这二者如何协调?
严格来说，亚文化、部门文化这样的概念是应该受到质疑的，一个企业如果允许存在多套价值观体系，会混乱企业员工的理念与行为。之所以产生这样的思维，主要原因在于我们混淆了文化与管理的区别，用软性的文化代替了企业的管理，以局部替代了全部。虽然企业的管理体现了企业的价值观，但是不能用文化代替企业的管理制度、管理流程、管理规范。
以你公司的案例来说，企业提倡创新的文化，首先是要全体员工具备这样的理念与意识，然后通过组织、制度、人员安排等层面让其落地。对于生产型单位而言，就应该设想本部门如何落实这一价值观，工艺流程与方式有没有创新的可能?员工技能传递有没有创新的可能?排班制度又没有改进的余地?员工培训有没有更好的方法?等等。“严谨、认真”的工作作风当然要提倡，但需要严谨的管理制度来实现，这和“创新”文化没有任何冲突。
企业文化趋同还有价值吗?
我是公司企业文化部门的负责人，我发现企业文化有趋同的趋势，比如我们公司将自身价值观总结为“以人为本、以客为尊、信誉至上、质量至上、开拓创新”这五条，但是很多企业有这样的文化理念，我认为企业文化应该具有独特性，既然大家的文化差不多，那么企业还有建设企业文化的必要性吗?
近日本人参加了山东某供电公司召开的企业文化研讨会，期间某学者提出，该公司现在的企业精神“追求卓越，服务真诚”未免流于俗套，考虑到山东是文化重地，孔孟之乡，他建议，该公司的企业精神可以从孟子的“无息至诚”衍生开来，谓之日“追求无息，服务至诚”，这是为个性而忽略企业文化适用性的一个典型例子。不同企业在落实“追求卓越”时肯定会有自己的特点，而供电公司的“服务真诚”与百货商场的“服务真诚”相比也必然有自身的特定内涵。个性并不只体现在字面上，更体现于落实中。
企业文化是一门实践科学，在企业之间，企业文化没有表述上的差异，只有实践上的不同。比如仁达方略的价值观是“责任、团队、智慧、创 新”，任何一个企业都可以拿过去用，只要也认同这样的理念，但是我的责任体系可能与他的责任体系完全是两回事，我的创新机制与他的创新也可能是不同的含义。同样你公司的那五条价值观其他企业也可以模仿，或者说你公司也是从别的公司身上移植过来的，这没关系，重要的是企业真正认可这样的理念并通过切实可行的措施使其落地。
企业的价值观不是企业挂在自家门口的匾，只是用来光耀门楣，吸引路人驻足观看。企业文化是一个企业在其成长过程中形成的精神积淀，是企业哲学、价值观念和道德观念的高度概括，反映了全体员工的共同追求和共同认识，并可以成为激发全体成员积极性和创造性的无形力量，它应该是实际的、适用的，而非缥缈的、装饰的。不同的企业，其文化实质永远不会趋同，即使在字面上完全一致。
企业文化与品牌文化
很多企业将企业文化直接嫁接到品牌上传播，起到了很好的效果，比如海尔、长虹等公司在将自己企业文化展示给公众的同时，也成功地树立了自己的品牌形象。想请教您，品牌文化与企业文化之间是怎样的一种关系，传播企业文化对企业品牌的树立有价值吗?
企业文化主要建立在企业管理基础上，是一个相对封闭的系统，主要面向企业内部，主体是企业员工。企业文化主要解决三方面问题：一、企业存在的目的是什么；二、企业未来的发展方向是什么；三、企业和企业人在发展过程中应该如何做。企业文化正是通过对这三个核心问题的回答，来指导企业的生产经营行为和企业员工行为，发挥企业文化的导向作用、凝聚作用、激励作用和约束作用。
品牌文化主是一个完全开放的系统，主要面向企业外部，它给产品一个明晰而独特的定位，塑造鲜明独特的形象。品牌文化的主要目的是建立产品与消费者的关系，因而它需要关注以下问题：一、消费者如何接触品牌，二、消费者的使用经验与感受，三、如何与消费者建立友谊，倾听消费者的想法，观察消费者态度，体察消费者的需要等。通过这三方面问题保持企业生产的产品在市场中长盛不衰的地位。
虽然二者一个对内一个对外，但企业文化与品牌文化并不是割裂的两个系统，品牌文化是企业文化的一个子系统。从品牌标志、外形包装上看，它是企业文化形象层的反映，从品牌的生产工艺、销售过程和服务方式上看，它就是企业文化行为层的表现；从它的品质和定位等来看，它反映了企业对待客户的价值观，凝结着企业对产品(服务)品牌的感情寄托。企业文化能影响品牌文化的建立，而品牌文化在运行过程中也能对企业文化产生影响，并且二者都是不断更新的系统。
一般认为，消费者不会关心企业理念是什么，产品是如何生产出来的，而会去关心企业提供的品牌能不能满足他们的需要，品牌是否与他们的价值观、梦想相符合，该产品在使用价值上能否让他们得到满足。实际上消费者对品牌的忠诚度受多种因素的影响，其中企业文化是其中重要的影响因素之一，企业文化是经过提炼总结的具有积极意义的文化，一旦当这些积极的价值观呈现在社会公众面前，会引起社会公众心理上的强烈共鸣，产品的品牌也将迅速被消费者认可，并拥有较高的忠诚度，人们往往因为佩服那个企业进而信赖其品牌。
好多企业分不清企业文化与品牌文化的区别，将企业文化与品牌文化混为一谈，有的企业将又大又空的企业理念在广告中反复宣传，很容易让消费者认为该企业自吹自擂，像个爱炫耀的暴发户，很难建立真正的信任感，对品牌建设作用不大。
战略与企业文化谁决定谁
我公司目前遭遇经营困境，公司准备实施新的战略，但有人提出，在实施新战略前必须首先变革公司的文化，否则战略变革难于成功，想请问您，文化变革对新战略的实施真有那样大的作用吗?企业战略与文化究竟是一种什么关系?
企业战略和企业文化之间的关系，就好像是人的行为与观念的关系，人先有了观念，对事物有了或初步或成熟的看法与认识，然后才产生在观念支撑下的行为，而行为又影响了人的观念。所以，我们认为：
一方面，企业战略是企业文化的重要组成单元，是企业文化的一种反映，有什么样的企业文化，便会产生什么样的企业战略。企业通过战略管理实现使命和达成愿景，企业战略反映着企业宗旨和核心价值观，有着深刻的企业文化烙印。优秀的企业文化往往会指导形成有效的企业战略，并且是实现企业战略的驱动力与重要支柱。
另一方面，企业文化应该服务于企业的战略，企业要创建有利于企业战略实现的优秀的企业文化。企业文化在指导企业制定战略的同时，又是调动企业全体员工实施战略的保证，是“软”管理的核心。企业要实现战略目标，必须有优秀的企业文化来导航和支撑，用文化打造企业品牌，用文化树立企业信誉，用文化传播企业形象，用文化提升企业竞争力。在以核心价值观为核心的企业文化指导企业形成战略以后，企业文化一方面要丰富完善以实现对企业战略的“支持性”，亦即形成战略支持型企业文化，另一方面企业文化要保持创新的动力，以适应企业战略的延展与创新。
有人从战略与文化关联性角度，将企业文化划分为三种不同的形态：一是战略相助型企业文化，也即企业文化导向与战略目标相吻合，企业员工的价值观、行为准则与企业的战略目标相和谐，促进企业较快地发展，二是战略制约型企业文化，即企业文化与企业战略相抵触，成为企业战略实施或战略转变的羁绊乃至发展的桎梏，尤其是当企业施行新的战略时，企业文化往往会成为新战略实施的制约因素。从这层意义上讲，变革的关键在于能否改变传统的企业文化，三是战略非相关性企业文化，即企业文化对企业战略无明显影响。
总之，先有鸡(文化)也好，先有蛋(战略)也好，成功的关键在于战略与文化形成合力，进而推动企业持续、快速、稳步地发展。
我们公司在大力进行企业文化的建设，企业文化手册、企业文化的口号、员工行为手册、企业形象识别系统都已构建完毕，但是我感觉，企业好像没有发生什么改变。虽然我知道企业文化的建设需要很长的时间，但照目前的形势，我看不出公司企业文化的建设未来会产生实质性的成就，想听一听您的建议，企业文化该如何建设?
国际管理学教授G·霍夫斯塔德在其名著《跨越合作的障碍》一书中指出，尽管不同时代、不同民族的文化各具特色，但其结构大致是相同的，即由各不相同的物质生活文化、行为习俗文化、制度管理文化、精神意识文化这四个层级构成。这一论断由于其科学性与普遍的适用性，被企业文化管理学界广泛认同并成为企业文化结构与体系解析的基础。根据该理论，企业文化可以解构成价值观、制度、行为、物质四个关键要素或层次。
价值观是企业文化的核心，在企业文化的体系中居于主宰地位，但是如果企业的价值观不能被员工认同、认可并在自己的工作行为中表现出来，那么这种文化只能是企业领导者自娱自乐的游戏而已，是一种伪文化。“内化于心、外化于行”是衡量一个企业的文化建设是否成功的唯一标准。
我们认为，以制度建设与调整为切入点，同时辅之以理念的宣贯、行为与物质文化的建设是企业文化落地的最佳路径，而从理念入手的文化建设速度是最慢的、效率最低的，但是从物质层面建设企业文化根本就是一条不归之路。你所在企业就是属于后一种情况，把建设企业的企业形象识别系统与各种手册作为企业文化建设与落地的核心工作，这实在是本末倒置。
制度是一座桥，是架在公司价值观与员工理念、行为之间的桥，是文化“内化于心、外化于行”的最佳路径。如果缺乏制度体系的支撑，文化的就如同空中楼阁，虚无缥缈难以落地，制度则是最好的载体之一。虽然从作用原理上讲，有什么样的思维模式就有什么样的行为模式，但是让员工真正形成企业所提倡的思维模式，必须反其道而行，必须先通过制度的约束来改变员工的行为，当一再重复的行为养成一种习惯后，正确的理念、价值观、思维模式自然就深植于员工的内心了。
中小企业是否需要建设企业文化
我是一家企业的创办人，主要产品是矿泉水，企业的业务范围主要在山东地区及附近的区域，年销售额接近800万元。最近很多专家呼吁中国企业要重视企业文化的建设，但所举的案例都是IBM、惠普之类的跨国企业。我想问，一家中小型企业是否需要进行企业文化的建设?从企业发展的那个阶段着手文化建设比较合适?
从中国企业实践来看，大部分中小企业都不会有意识地进行企业文化建设的，有的是不了解企业文化的价值，有的是故意忽视。这也是可以理解的，因为企业文化是一套价值体系，根本作用是解决企业持续经营、基业长青的问题，对解决企业遇到的当前问题没有直接价值。
我个人认为，企业无论大小都需要进行企业文化的建设。事实上，一个企业无论是否有意识进行企业文化的建设，文化总是在发挥着作用。一个企业的管理大约可以划分为四种途径制度体系、领导者个人的魅力、通过人去控制、文化管理。企业不进行文化建设势必就要选择另外的三个途径去管理企业，而这三种方式背后都要受到文化力的影响。文化的核心是价值观，建立什么样的制度，是宽是严、是紧是疏，是由构建制度的人的理念与价值观决定的，通过人去管理也是这个道理，每个人都是有理念的，在他的管理中势必要体现出他已有的理念，领导者个人的魅力或者说领导力，本来就是一种文化，我通常称之为“老板文化、企业家文化”，在领导者有意识去进行文化建设之前，他的理念与价值观是通过领导力的形式表现出来的。既然企业的管理离不开文化，与其让不同的文化各行其是，还不如公开地、认认真真地进行企业文化的建设，梳理、提炼、完善、推广。
当然，是否进行企业文化的建设，与企业领导者的理念与境界是相关的，这是勉强不来的。企业的领导者如果根本不考虑企业持续经营的问题，只想眼前的利益，不建设也罢；如果企业的领导者想将自己的企业做成一个百年老店，最好从现在就开始，否则在企业经营的以后阶段需要花费更大的资源来补课。
如何协调部门文化与企业文化的冲突
我是企业生产管理的方面的负责人，最近企业大力提倡“创新”的文化，但是以前我在企业的各个工厂一直在提倡“严谨、认真”的工作作风，后来看了一些书籍认识到企业应该允许亚文化、部门文化的存在，但是我不清楚，当公司文化与部门文化相冲突时或者存在差异时，这二者如何协调?
严格来说，亚文化、部门文化这样的概念是应该受到质疑的，一个企业如果允许存在多套价值观体系，会混乱企业员工的理念与行为。之所以产生这样的思维，主要原因在于我们混淆了文化与管理的区别，用软性的文化代替了企业的管理，以局部替代了全部。虽然企业的管理体现了企业的价值观，但是不能用文化代替企业的管理制度、管理流程、管理规范。
以你公司的案例来说，企业提倡创新的文化，首先是要全体员工具备这样的理念与意识，然后通过组织、制度、人员安排等层面让其落地。对于生产型单位而言，就应该设想本部门如何落实这一价值观，工艺流程与方式有没有创新的可能?员工技能传递有没有创新的可能?排班制度又没有改进的余地?员工培训有没有更好的方法?等等。“严谨、认真”的工作作风当然要提倡，但需要严谨的管理制度来实现，这和“创新”文化没有任何冲突。
企业文化趋同还有价值吗?
我是公司企业文化部门的负责人，我发现企业文化有趋同的趋势，比如我们公司将自身价值观总结为“以人为本、以客为尊、信誉至上、质量至上、开拓创新”这五条，但是很多企业有这样的文化理念，我认为企业文化应该具有独特性，既然大家的文化差不多，那么企业还有建设企业文化的必要性吗?
近日本人参加了山东某供电公司召开的企业文化研讨会，期间某学者提出，该公司现在的企业精神“追求卓越，服务真诚”未免流于俗套，考虑到山东是文化重地，孔孟之乡，他建议，该公司的企业精神可以从孟子的“无息至诚”衍生开来，谓之日“追求无息，服务至诚”，这是为个性而忽略企业文化适用性的一个典型例子。不同企业在落实“追求卓越”时肯定会有自己的特点，而供电公司的“服务真诚”与百货商场的“服务真诚”相比也必然有自身的特定内涵。个性并不只体现在字面上，更体现于落实中。
企业文化是一门实践科学，在企业之间，企业文化没有表述上的差异，只有实践上的不同。比如仁达方略的价值观是“责任、团队、智慧、创 新”，任何一个企业都可以拿过去用，只要也认同这样的理念，但是我的责任体系可能与他的责任体系完全是两回事，我的创新机制与他的创新也可能是不同的含义。同样你公司的那五条价值观其他企业也可以模仿，或者说你公司也是从别的公司身上移植过来的，这没关系，重要的是企业真正认可这样的理念并通过切实可行的措施使其落地。
企业的价值观不是企业挂在自家门口的匾，只是用来光耀门楣，吸引路人驻足观看。企业文化是一个企业在其成长过程中形成的精神积淀，是企业哲学、价值观念和道德观念的高度概括，反映了全体员工的共同追求和共同认识，并可以成为激发全体成员积极性和创造性的无形力量，它应该是实际的、适用的，而非缥缈的、装饰的。不同的企业，其文化实质永远不会趋同，即使在字面上完全一致。
企业文化与品牌文化
很多企业将企业文化直接嫁接到品牌上传播，起到了很好的效果，比如海尔、长虹等公司在将自己企业文化展示给公众的同时，也成功地树立了自己的品牌形象。想请教您，品牌文化与企业文化之间是怎样的一种关系，传播企业文化对企业品牌的树立有价值吗?
企业文化主要建立在企业管理基础上，是一个相对封闭的系统，主要面向企业内部，主体是企业员工。企业文化主要解决三方面问题：一、企业存在的目的是什么；二、企业未来的发展方向是什么；三、企业和企业人在发展过程中应该如何做。企业文化正是通过对这三个核心问题的回答，来指导企业的生产经营行为和企业员工行为，发挥企业文化的导向作用、凝聚作用、激励作用和约束作用。
品牌文化主是一个完全开放的系统，主要面向企业外部，它给产品一个明晰而独特的定位，塑造鲜明独特的形象。品牌文化的主要目的是建立产品与消费者的关系，因而它需要关注以下问题：一、消费者如何接触品牌，二、消费者的使用经验与感受，三、如何与消费者建立友谊，倾听消费者的想法，观察消费者态度，体察消费者的需要等。通过这三方面问题保持企业生产的产品在市场中长盛不衰的地位。
虽然二者一个对内一个对外，但企业文化与品牌文化并不是割裂的两个系统，品牌文化是企业文化的一个子系统。从品牌标志、外形包装上看，它是企业文化形象层的反映，从品牌的生产工艺、销售过程和服务方式上看，它就是企业文化行为层的表现；从它的品质和定位等来看，它反映了企业对待客户的价值观，凝结着企业对产品(服务)品牌的感情寄托。企业文化能影响品牌文化的建立，而品牌文化在运行过程中也能对企业文化产生影响，并且二者都是不断更新的系统。
一般认为，消费者不会关心企业理念是什么，产品是如何生产出来的，而会去关心企业提供的品牌能不能满足他们的需要，品牌是否与他们的价值观、梦想相符合，该产品在使用价值上能否让他们得到满足。实际上消费者对品牌的忠诚度受多种因素的影响，其中企业文化是其中重要的影响因素之一，企业文化是经过提炼总结的具有积极意义的文化，一旦当这些积极的价值观呈现在社会公众面前，会引起社会公众心理上的强烈共鸣，产品的品牌也将迅速被消费者认可，并拥有较高的忠诚度，人们往往因为佩服那个企业进而信赖其品牌。
好多企业分不清企业文化与品牌文化的区别，将企业文化与品牌文化混为一谈，有的企业将又大又空的企业理念在广告中反复宣传，很容易让消费者认为该企业自吹自擂，像个爱炫耀的暴发户，很难建立真正的信任感，对品牌建设作用不大。
战略与企业文化谁决定谁
我公司目前遭遇经营困境，公司准备实施新的战略，但有人提出，在实施新战略前必须首先变革公司的文化，否则战略变革难于成功，想请问您，文化变革对新战略的实施真有那样大的作用吗?企业战略与文化究竟是一种什么关系?
企业战略和企业文化之间的关系，就好像是人的行为与观念的关系，人先有了观念，对事物有了或初步或成熟的看法与认识，然后才产生在观念支撑下的行为，而行为又影响了人的观念。所以，我们认为：
一方面，企业战略是企业文化的重要组成单元，是企业文化的一种反映，有什么样的企业文化，便会产生什么样的企业战略。企业通过战略管理实现使命和达成愿景，企业战略反映着企业宗旨和核心价值观，有着深刻的企业文化烙印。优秀的企业文化往往会指导形成有效的企业战略，并且是实现企业战略的驱动力与重要支柱。
另一方面，企业文化应该服务于企业的战略，企业要创建有利于企业战略实现的优秀的企业文化。企业文化在指导企业制定战略的同时，又是调动企业全体员工实施战略的保证，是“软”管理的核心。企业要实现战略目标，必须有优秀的企业文化来导航和支撑，用文化打造企业品牌，用文化树立企业信誉，用文化传播企业形象，用文化提升企业竞争力。在以核心价值观为核心的企业文化指导企业形成战略以后，企业文化一方面要丰富完善以实现对企业战略的“支持性”，亦即形成战略支持型企业文化，另一方面企业文化要保持创新的动力，以适应企业战略的延展与创新。
有人从战略与文化关联性角度，将企业文化划分为三种不同的形态：一是战略相助型企业文化，也即企业文化导向与战略目标相吻合，企业员工的价值观、行为准则与企业的战略目标相和谐，促进企业较快地发展，二是战略制约型企业文化，即企业文化与企业战略相抵触，成为企业战略实施或战略转变的羁绊乃至发展的桎梏，尤其是当企业施行新的战略时，企业文化往往会成为新战略实施的制约因素。从这层意义上讲，变革的关键在于能否改变传统的企业文化，三是战略非相关性企业文化，即企业文化对企业战略无明显影响。
总之，先有鸡(文化)也好，先有蛋(战略)也好，成功的关键在于战略与文化形成合力，进而推动企业持续、快速、稳步地发展。