在“余粮”吃紧时，如何既保住关键人才，又降低成本？如何做好激励这顿“无米之炊”？丹佛斯有自己的一套办法
　　
　　【丹佛斯中国区人力资源总监田开芳建议】
　　
　　
　　若松义一在《谁都能成为一流员工：丰田成功学》书中写到，丰田的成功，核心要归功于培育人才的独特哲学。尽管公司的资源是由机器、物料和员工组成，但是前两个都会贬值，只有员工是企业唯一的升值资产，培育人才甚至比经营事业更加重要。
　　“很多情况下，员工的成本其实只占公司总成本很小的一部分，企业在裁员之前，应该先想想公司内部是不是还有能开发的资源，提高采购和物流的耐力和效力，就比把员工裁了再招进来好的多。”田开芳说，“如果确实没有订单，是不是就要反思一下自己的产品？公司是不是有庞大的现金流、资金流做支持？企业裁人，领导是有责任的，身为领导应该具有远瞻力，看到情况不对了，就应该及时改进。不能一看到困难就说要裁人，其实员工挺无辜的。”
　　员工被裁之后，就什么都没有了，没有了收入，没有了可靠的保障。企业不应该只关注员工的今天，而不去为员工的未来打算。田开芳认为，调动员工的积极性和智慧，其实不会投入太多的花费，却会为企业带来非常可观的收益和凝聚力。
　　虽然目前的形式依然不容乐观，但是裁员真的并非最好的解决办法。美国上个世纪70年代、80年代、90年代都经历过经济衰退，公司所采取的措施也通常是裁员，但结果发现，裁员并不是最有效的途径，何况很多情况下，大部分的工资成本还在高层，而且裁员会严重损害员工士气并影响公司的稳定性。
　　没有人真正愿意对自己的员工举起裁员的大刀，但是如果企业真的面临一个不得不下刀的决定，这把刀该如何下？切在哪儿？直接关系到企业未来的命运。HR要帮助员工寻找到他的优势，然后把他放在合适的位置上。可以通过一些工具、一些技术来判定，从而决定一个员工的去留。
　　田开芳建议，实施裁员的时候，首先应该对被裁掉的员工有个安抚，给员工一个承诺：我们企业现在面临困难，不得已要裁员，然而如果公司一旦恢复过来，就会首先考虑被裁的员工。事实表明，同雇佣新员工相比，企业再次雇佣离职员工的成本仅为前者的一半左右；同时，在投入工作后的第一个季度，这些“老马”们的生产率比那些“新人”高出40%左右。
　　另外，裁员过程中还要关注到离职员工的心理感受，给予正确的疏导，帮助员工找到自己的优势。保留好员工在公司的档案资料、信息资源和永久通讯方式，保持继续联系。“如果丹佛斯要裁一大批人，我们还会把他们的简历都弄好，公司自己去人才招聘会摆个摊位，给他们办个推荐会，帮他们找到更适合的岗位。”
　　
　　留人之道
　　
　　比尔