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摘要：通过实施全面预算管理可以进一步提高房地产开发企业财务深度与宽度，从而更好地带动房地产开发企业整体发展。但当前很多房地产开发企业在实施全面预算管理时仍然存在很多问题，尤其是很多房地产开发企业忽视了人力资源管理在其中发挥的作用，尤其是激励措施做得不好，人资中对全面预算管理队伍的激励措施比较单一、老套，一般只停留在物质奖励层面，长此以往容易让预算人员产生麻痹心理。所以，房地产开发企业在优化全面预算管理机制时一定不能够忽视细节上的一些问题，做到全面预算管理优化方法具有全面性与覆盖性。
关键词：房地产开发;企业;全面预算管理
0引言
全面预算管理是现代化企业内部管理的重要方式之一，可以通过对业务、资金、信息以及人才的整合，科学的企业管理权利分配等方式，来实现现代化企业管理的资源合理配置，为企业发展战略的规划和制定、经营状况的了解与发展等各个方面提供决策支持。然而我国企业应用全面预算管理工作时间较短，且在过程中暴露出诸多问题，需要对全面预算管理工作模式进行及时的分析和应用策略的探讨。
1房地產开发企业全面预算管理相关概述
1.1 房地产企业实施预算管理的基本特点
房地产开发企业资金需求量大、项目周期长、管理要求高，企业在开展预算管理工作过程中，凸显出以下几方面基本特性：以资金循环作为预算编制起点。现金存量及资金循环速率是影响房地产企业生存与发展的核心命脉，也是支撑企业一切经济活动的后备力量。如果房地产企业资金流通效率低，一旦出现资金链断裂现象，可能会引发企业财务风险;以施工项目作为预算管理的核心内容。房地产开发企业大部分施工项目的运转周期需要3-5年，每一个项目的成本和利润构成因素都存在差异性，不仅给成本核算工作带来了难度，也需要预算管理对收支过程的实时监督;预算管理系统性较强。全面预算管理遵循全员参与和全方位控制等基本原则，以事前预测、事中控制和事后反馈作为动态化的管理过程，且管理内容涉及到房地产企业施工、竣工、销售等多个环节，需要系统化的管理体系作为保障。在战略规划及预算目标设置环节，需要准确把握内外部发展形势，加强与政府机关单位之间的联系，准确预测政策变更趋势，避免因外部环境干扰影响预算的精准性。
1.2 房地产开发企业实施全面预算管理的重要作用
房地产企业通过实施全面预算管理能够将其全部的业务经营环节及岗位人员都纳入预算管控的范围内，实现对企业人财物资源的统筹管理和优化整合，充分发挥内部联动管控作用，提高企业经营管理效益的目标。将全面预算管理计划作为联系企业长期经营规划与日常经营活动的纽带，通过分阶段逐级分解预算指标，将预算管理责任落实到各岗位及个人，能够进一步强化企业预算的战略指导能力。房地产开发企业经营具有高风险、高负债特征，通过编制现金流预算能够有效防范企业的现金流风险，避免资金风险。
2房地产开发企业全面预算管理存在的问题
2.1 全面预算缺乏企业战略目标
战略目标时企业的方案方向，是企业的领航者。目前企业在预算的编制中，将预算管理目标分开，各部门负责人根据历史数据以及想象来进行编制预算草案。这种预算草案中的奋斗目标即为集团年度考核时的奋斗目标，这种预算草案编制方法能够稳定的保证集团的目标全面完成，但是并没有考虑企业战略目标。传统的预算管理与企业战略目标时背向而行的，只考虑了目标，并没真正考虑为实现目标出现的各种状况，凭空想象出来的数字，来拼凑的预算草案，对于工作的开展毫无意义。
2.2 预算编制缺乏精准性
一方面，大部分房地产企业规模较大，预算编制环节不仅需要投入大量的人力、物力和财力，还需要耗费一定的时间。而房地产开发企业容易受外部环境影响，如果采用简单的定期预算法或固定预算法，没有考虑到企业实际经营状况和行业发展态势等，预算灵活性较差，可能会影响后续的执行效率;另一方面，基于“自上而下”的预算编制流程下，企业在预算编制环节难免存在着管理层与执行层预算博弈现象，即相关部门为了在预算中分配到更多的资金或逃避年终项目考核的压力，往往会隐藏实力或虚报预算，在内部信息流通渠道阻塞的情况下，管理层和预算部门无法准确判断预算项目的实际资金需求，造成大规模的资金浪费，造成会计信息失真，预算管理工作也流于形式。
2.3 房地产开发企业预算编制不科学
预算编制是保证全面预算管理质量的基础，尤其是对房地产开发企业而言，预算编制尤为重要，房地产开发企业其项目周期往往都比较长，少则三年五载，多则十年以上，在加上施工资金数额大，一旦预算编制不科学极易导致房地产开发企业的财务风险，所以必须要保证房地产开发企业的预算编制水平。当前，国内绝大多数房地产开发企业的预算编制都采用年度编制，这种预算编制方法不能够更好地反映出房地产开发企业短期内的项目预算状况，给房地产开发企业的经营带来不必要的损失和决策失误。
3房地产开发企业完善全面预算管理的有效策略
3.1 制定健全的全面预算管理体系
房企必须要以完善的管理体系作为后盾。制定完善的预算管理体系过程中，要将体系制度作为基础条件。首先，应该明确预算管理目标，此目标需要与房地产企业战略目标进行紧密的结合;与具体成本费用间强调匹配性原则。只有这样才能够降低预期与实际间所存在的差异;其次，传统的预算管理方式以短期效益为主，尽管能够在较短的时间内给房地产企业带来较大的效益，但是并不利于房地产企业的长远发展。房地产企业开发时间较长，并且成本支出在开发过程中会出现较大变化。在对房企预算目标进行确定时，应该结合房企市场现状、项目投资以及实际管理等因素，综合考量预算管理与该项目的目标关系，便于将预算管理责任进行明确;最后，全面预算应根据市场变化情况进行定期调整;当下房地产市场变化十分迅速，房地产企业在编制年度预算时，可根据至预算年度已实现的销售及成本及合理预估未来销售及投入情况动态的更新整个项目的预算，使预算能全面及时的反映项目的各项经营指标情况，有利于管理层进行管理决策及监督控制。 3.2 严格预算执行过程
預算执行过程是直接影响预算实施成效的关键环节，因此，房地产开发企业应当加强对执行过程的控制力度，具体表现在：建立健全预算监管机制和预算资金审批制度;除了采用总额控制的方式，还可以对关键业务指标设置专项控制;针对后期追加预算或超预算现象要执行严格的审批程序，避免越权审批、重复审批等现象;借助计算机技术设置预算定额预警功能，及时发现超预算或预算外支出等问题;建立多维度的预算分析模型，对已经发生的营业成本、项目施工进度、营业收入等与预算目标和计划进行对比，提升预算分析审核结果的准确性，并反馈到实际操作中。此外，在坚持预算管理刚性约束的同时，企业也要建立灵活的预算调整机制，当外部客观环境发生重大变化时，相关部门可以依照预算调整的适用条件和程序出具预算调整报告，经预算管理委员会审批以后进行适当调整预算。
3.3 提高房地产开发企业预算编制的科学性
首先，房地产开发企业为保证预算编制的科学性，必须要及时掌握宏观调控政策，防止因宏观政策调整解读不及时而遭受损失。房地产开发企业在进行全面预算管理时要注重加强与税务机构、审计机构等的联系，方便其了解相关宏观政策。其次，房地产开发企业要提高预算编制的灵活性，根据企业不同时期、不同需要来进行预算编制，不能单纯只运用一种预算方法，无论是短期滚动预算还是中期滚动预算，都应该涵盖在房地产预算编制环节当中。房地产开发企业通过利用滚动预算方法，实现项目周期与年度预算的有机结合，从而进一步提高房地产开发企业预算编制的科学性。
3.4 强化预算执行力的监督考核
在年度预算目标制定完成后，还需要管理者将预算目标进行分解，落实到各个部门，再进行部门任务分解，细化成为小组任务或个人任务，同时在执行的过程中，还要进行预算目标的月度考核、季度考核、半年考核以及年度考核，强化预算执行力，严格要求企业内所有职工在工作期间不懈怠，在有挑战有目标的情况下，鼓励职工100%完成或超额完成个人任务，最终实现企业年度预算目标的完成。在每次考核的过程中，企业需要汇总执行过程中出现的问题并进行妥善解决，及时调整预算实施战略，规避发展风险，为下一年度的预算目标积累经验，帮助企业更好发展。在执行过程中还要对职工进行公平公正的绩效考评并进行奖惩激励。在每一次的预算目标考核期，都要进行执行情况和结果的有效考评，有奖有惩，通过奖励和惩罚机制，激励职工对于企业预算目标执行的热情和积极程度，提高执行效率。需要注意的是，全面预算管理机制中的考评激励制度，一定要遵循公平、公正、公开的原则，根据不同的分解目标和职级进行考评和奖惩。
4结束语
对于房地产开发企业来说，实施全面预算管理是企业适应外部环境变化的必然趋势，也是提升竞争优势和经济效益的有效方法。因而，房地产开发企业要立足于自身在预算实践中的不足之处，采取合理措施，有效推进预算管理工作的顺利开展，实现企业做大做强
参考文献：
[1] 朱天治.新形势下房地产开发企业全面预算管理机制的构建与完善[J].科技经济导刊，2019，27（26）：209-210.
[2] 刘鸿英.新形势下房地产开发企业全面预算管理机制的构建与完善[J].财会学习，2019（13）：52+54.
[3] 王海云.房地产开发企业全面预算管理存在的常见问题与对策[J].全国流通经济，2018（12）：72-74.
[4] 丁梦雅.房地产开发企业全面预算管理模式的应用探究[J].管理观察，2018，38（11）：134-136.
[5] 张军.房地产企业全面预算管理中存在问题的思考[J].东方企业文化，2017（S1）：125.
[6] 王家耀.房地产开发企业全面预算管控[J].中国国际财经（中英文），2017（08）：144-145.
[7] 何波.房地产开发企业开展全面预算管理的措施[J].财经界（学术版），2016（18）：48-53.
作者简介：
张彭奎，男，汉族，就读于东南大学经济管理学院，研究方向：经济管理.
关键词：房地产开发;企业;全面预算管理
0引言
全面预算管理是现代化企业内部管理的重要方式之一，可以通过对业务、资金、信息以及人才的整合，科学的企业管理权利分配等方式，来实现现代化企业管理的资源合理配置，为企业发展战略的规划和制定、经营状况的了解与发展等各个方面提供决策支持。然而我国企业应用全面预算管理工作时间较短，且在过程中暴露出诸多问题，需要对全面预算管理工作模式进行及时的分析和应用策略的探讨。
1房地產开发企业全面预算管理相关概述
1.1 房地产企业实施预算管理的基本特点
房地产开发企业资金需求量大、项目周期长、管理要求高，企业在开展预算管理工作过程中，凸显出以下几方面基本特性：以资金循环作为预算编制起点。现金存量及资金循环速率是影响房地产企业生存与发展的核心命脉，也是支撑企业一切经济活动的后备力量。如果房地产企业资金流通效率低，一旦出现资金链断裂现象，可能会引发企业财务风险;以施工项目作为预算管理的核心内容。房地产开发企业大部分施工项目的运转周期需要3-5年，每一个项目的成本和利润构成因素都存在差异性，不仅给成本核算工作带来了难度，也需要预算管理对收支过程的实时监督;预算管理系统性较强。全面预算管理遵循全员参与和全方位控制等基本原则，以事前预测、事中控制和事后反馈作为动态化的管理过程，且管理内容涉及到房地产企业施工、竣工、销售等多个环节，需要系统化的管理体系作为保障。在战略规划及预算目标设置环节，需要准确把握内外部发展形势，加强与政府机关单位之间的联系，准确预测政策变更趋势，避免因外部环境干扰影响预算的精准性。
1.2 房地产开发企业实施全面预算管理的重要作用
房地产企业通过实施全面预算管理能够将其全部的业务经营环节及岗位人员都纳入预算管控的范围内，实现对企业人财物资源的统筹管理和优化整合，充分发挥内部联动管控作用，提高企业经营管理效益的目标。将全面预算管理计划作为联系企业长期经营规划与日常经营活动的纽带，通过分阶段逐级分解预算指标，将预算管理责任落实到各岗位及个人，能够进一步强化企业预算的战略指导能力。房地产开发企业经营具有高风险、高负债特征，通过编制现金流预算能够有效防范企业的现金流风险，避免资金风险。
2房地产开发企业全面预算管理存在的问题
2.1 全面预算缺乏企业战略目标
战略目标时企业的方案方向，是企业的领航者。目前企业在预算的编制中，将预算管理目标分开，各部门负责人根据历史数据以及想象来进行编制预算草案。这种预算草案中的奋斗目标即为集团年度考核时的奋斗目标，这种预算草案编制方法能够稳定的保证集团的目标全面完成，但是并没有考虑企业战略目标。传统的预算管理与企业战略目标时背向而行的，只考虑了目标，并没真正考虑为实现目标出现的各种状况，凭空想象出来的数字，来拼凑的预算草案，对于工作的开展毫无意义。
2.2 预算编制缺乏精准性
一方面，大部分房地产企业规模较大，预算编制环节不仅需要投入大量的人力、物力和财力，还需要耗费一定的时间。而房地产开发企业容易受外部环境影响，如果采用简单的定期预算法或固定预算法，没有考虑到企业实际经营状况和行业发展态势等，预算灵活性较差，可能会影响后续的执行效率;另一方面，基于“自上而下”的预算编制流程下，企业在预算编制环节难免存在着管理层与执行层预算博弈现象，即相关部门为了在预算中分配到更多的资金或逃避年终项目考核的压力，往往会隐藏实力或虚报预算，在内部信息流通渠道阻塞的情况下，管理层和预算部门无法准确判断预算项目的实际资金需求，造成大规模的资金浪费，造成会计信息失真，预算管理工作也流于形式。
2.3 房地产开发企业预算编制不科学
预算编制是保证全面预算管理质量的基础，尤其是对房地产开发企业而言，预算编制尤为重要，房地产开发企业其项目周期往往都比较长，少则三年五载，多则十年以上，在加上施工资金数额大，一旦预算编制不科学极易导致房地产开发企业的财务风险，所以必须要保证房地产开发企业的预算编制水平。当前，国内绝大多数房地产开发企业的预算编制都采用年度编制，这种预算编制方法不能够更好地反映出房地产开发企业短期内的项目预算状况，给房地产开发企业的经营带来不必要的损失和决策失误。
3房地产开发企业完善全面预算管理的有效策略
3.1 制定健全的全面预算管理体系
房企必须要以完善的管理体系作为后盾。制定完善的预算管理体系过程中，要将体系制度作为基础条件。首先，应该明确预算管理目标，此目标需要与房地产企业战略目标进行紧密的结合;与具体成本费用间强调匹配性原则。只有这样才能够降低预期与实际间所存在的差异;其次，传统的预算管理方式以短期效益为主，尽管能够在较短的时间内给房地产企业带来较大的效益，但是并不利于房地产企业的长远发展。房地产企业开发时间较长，并且成本支出在开发过程中会出现较大变化。在对房企预算目标进行确定时，应该结合房企市场现状、项目投资以及实际管理等因素，综合考量预算管理与该项目的目标关系，便于将预算管理责任进行明确;最后，全面预算应根据市场变化情况进行定期调整;当下房地产市场变化十分迅速，房地产企业在编制年度预算时，可根据至预算年度已实现的销售及成本及合理预估未来销售及投入情况动态的更新整个项目的预算，使预算能全面及时的反映项目的各项经营指标情况，有利于管理层进行管理决策及监督控制。 3.2 严格预算执行过程
預算执行过程是直接影响预算实施成效的关键环节，因此，房地产开发企业应当加强对执行过程的控制力度，具体表现在：建立健全预算监管机制和预算资金审批制度;除了采用总额控制的方式，还可以对关键业务指标设置专项控制;针对后期追加预算或超预算现象要执行严格的审批程序，避免越权审批、重复审批等现象;借助计算机技术设置预算定额预警功能，及时发现超预算或预算外支出等问题;建立多维度的预算分析模型，对已经发生的营业成本、项目施工进度、营业收入等与预算目标和计划进行对比，提升预算分析审核结果的准确性，并反馈到实际操作中。此外，在坚持预算管理刚性约束的同时，企业也要建立灵活的预算调整机制，当外部客观环境发生重大变化时，相关部门可以依照预算调整的适用条件和程序出具预算调整报告，经预算管理委员会审批以后进行适当调整预算。
3.3 提高房地产开发企业预算编制的科学性
首先，房地产开发企业为保证预算编制的科学性，必须要及时掌握宏观调控政策，防止因宏观政策调整解读不及时而遭受损失。房地产开发企业在进行全面预算管理时要注重加强与税务机构、审计机构等的联系，方便其了解相关宏观政策。其次，房地产开发企业要提高预算编制的灵活性，根据企业不同时期、不同需要来进行预算编制，不能单纯只运用一种预算方法，无论是短期滚动预算还是中期滚动预算，都应该涵盖在房地产预算编制环节当中。房地产开发企业通过利用滚动预算方法，实现项目周期与年度预算的有机结合，从而进一步提高房地产开发企业预算编制的科学性。
3.4 强化预算执行力的监督考核
在年度预算目标制定完成后，还需要管理者将预算目标进行分解，落实到各个部门，再进行部门任务分解，细化成为小组任务或个人任务，同时在执行的过程中，还要进行预算目标的月度考核、季度考核、半年考核以及年度考核，强化预算执行力，严格要求企业内所有职工在工作期间不懈怠，在有挑战有目标的情况下，鼓励职工100%完成或超额完成个人任务，最终实现企业年度预算目标的完成。在每次考核的过程中，企业需要汇总执行过程中出现的问题并进行妥善解决，及时调整预算实施战略，规避发展风险，为下一年度的预算目标积累经验，帮助企业更好发展。在执行过程中还要对职工进行公平公正的绩效考评并进行奖惩激励。在每一次的预算目标考核期，都要进行执行情况和结果的有效考评，有奖有惩，通过奖励和惩罚机制，激励职工对于企业预算目标执行的热情和积极程度，提高执行效率。需要注意的是，全面预算管理机制中的考评激励制度，一定要遵循公平、公正、公开的原则，根据不同的分解目标和职级进行考评和奖惩。
4结束语
对于房地产开发企业来说，实施全面预算管理是企业适应外部环境变化的必然趋势，也是提升竞争优势和经济效益的有效方法。因而，房地产开发企业要立足于自身在预算实践中的不足之处，采取合理措施，有效推进预算管理工作的顺利开展，实现企业做大做强
参考文献：
[1] 朱天治.新形势下房地产开发企业全面预算管理机制的构建与完善[J].科技经济导刊，2019，27（26）：209-210.
[2] 刘鸿英.新形势下房地产开发企业全面预算管理机制的构建与完善[J].财会学习，2019（13）：52+54.
[3] 王海云.房地产开发企业全面预算管理存在的常见问题与对策[J].全国流通经济，2018（12）：72-74.
[4] 丁梦雅.房地产开发企业全面预算管理模式的应用探究[J].管理观察，2018，38（11）：134-136.
[5] 张军.房地产企业全面预算管理中存在问题的思考[J].东方企业文化，2017（S1）：125.
[6] 王家耀.房地产开发企业全面预算管控[J].中国国际财经（中英文），2017（08）：144-145.
[7] 何波.房地产开发企业开展全面预算管理的措施[J].财经界（学术版），2016（18）：48-53.
作者简介：
张彭奎，男，汉族，就读于东南大学经济管理学院，研究方向：经济管理.