2006年3月16日,金凯集团公司财务系统按计划顺利上线,集团大部分单位都按照要求完成了1~6月的凭证录入和报表测试工作。
　　
　　暗流涌动
　　
　　前述工作完成后,关于供应链系统的上线时间,项目组出现了意见分歧。金凯集团信息中心高级工程师党玉奇认为得延期一两个月,因为还有大量期初数据未录入。但供应商思维公司ERP项目经理高明则认为,延期会扰乱整个计划,期初数据录入工作可以靠增加人员或者加班完成。最终高明力排众议,使项目按计划推进。
　　2006年6月8日,项目控制性工程——供应链子项目如期上线。项目组做了详尽的准备和周密的部署,上线动员大会在金凯集团公司办公大楼隆重召开,参会人员包括公司领导、项目组全体人员、最终用户,超过500人。
　　上线后初期的一切 正常。7月初,高明约金凯集团信息部经理张忠诚分析项目形势。高明明确地指出,很多问题会在接着的持续支持阶段暴露出来,特别要注意物资部、厂矿和计划员,因为上系统对他们的利益影响最大。
　　虽然项目在上线前已经进行了关键用户培训和最终用户培训,但由于最终用户对系统操作使用还不熟练,对新系统的存货编码还不熟悉,问题还是出现了——7、8月份,二级厂矿因存货编码不存在,需求计划无法及时上报,导致不能及时进行出库结算,与供应商结算暂时停止,审批流程不顺畅……问题涉及到了产品、管理、操作等各方面。一时间,ERP系统上线在金凯集团引起了混乱:用户热线电话应接不暇,抱怨此起彼伏。
　　
　　800个问题引爆矛盾
　　
　　果然,物资部第一个跳了出来,提交给项目组多达800多个问题。为此,项目组召开了讨论会。会上计划员、采购员、库管员争相恐后地反映问题、提意见。项目出现了可怕的信任危机。
　　800多个问题,怎么办? 2006年8月12日,高明带领开发、实施、技术人员一行12人以最快的速度赶赴现场,紧急召开项目会议。会议全面整理、分析了系统目前存在的全部问题,按照问题分类和重要紧急程度制定了持续支持阶段问题的解决方案。通过近一周时间的集中处理,问题已经越来越少,余留的少数问题可以在后期持续支持过程中逐渐优化解决。物资部的800个问题告一段落,项目组终于松了一口气。
　　8月底的一天,关键用户王启急匆匆跑进来,反映问题:“二级厂矿在与采购组织结算时出现了价格差异较大的问题,实际价格为200元的存货,ERP系统计算出的内部领料结算价却是5000元,竟然相差25倍!因此,二级厂矿拒绝向采购组织付款。”
　　这个问题虽然不难解决,但影响很坏。项目顾问胡琴和关键用户迅速对名称相同,规格、型号、厂家不同的存货一一重新进行了编码,不多不少,正是静态数据准备时删除的那3120条。重新编码之后ERP系统内的价格正确,结算准确。
　　点评:严格执行实施主计划,项目经理必须控制项目进程,该坚持时要坚持。项目只要按计划上线实际上就已经成功了一半。面对问题,要集中快速解决,排除障碍,树立信心。在靜态数据准备工作中必须保证静态数据的质量。