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随着工业的全球化和集中化，竞争日益激烈，要求成本也越来越低。过去，企业不是大规模生产标准化产品，就是以高成本生产多样化产品，而现今他们发现实际上可以采用最佳结合的新策略，即大规模定制产品和服务。大规模生产模式的衰落
在20世纪，亨利·福特发明了流水线生产方式，即大规模生产模式。这种生产方式极大的提高了劳动生产率，使得成本大幅降低，价格下降，更多的人买得起汽车，亨利·福特取得了巨大的成功。许多行业的许多企业迅速模仿大规模生产模式，在相当长时间内获得了巨大的成功，并给它的采用者带来稳定和丰厚的利润，许多管理者因此认为成功的关键是“大规模生产”。随着时间推移，大规模生产模式的局限性日益暴露出来。如输入不稳定、变化的人口、变化的需求、饱和的市场、外来冲击、不确定因素，以及产品和工艺技术的冲击等等。在过去的二三十年里，很多企业面临着这些问题，它们以不同的方式扰动了原本正常运行的生产系统，使系统失去了原有的效率、稳定性和调控能力。美国汽车和钢铁行业在20世纪80年代的衰落就是典型的一例。大规模定制模式的形成
对许多行业的许多企业来说，大规模生产在20世纪60年代开始衰落，70年代衰退的速度更快，最终在80年代开始形成新的管理思想。企业不再致力于面向统一的市场生产标准化产品和服务。大规模生产模式主要通过稳定性和控制力来达到高效率，而公司抛弃了这种旧的生产模式，世界不再是一成不变的，而且是不可控的了。因此通过新技术和新管理方法的运用，他们发现了一条通向新范式的途径：通过灵活性和快速响应实现多样化和定制化，这就是新范式的焦点“大规模定制”。
亨利·福特发明并付诸行动的大规模生产模式的逻辑是：低价格导致较高的销量，高销量导致高产量，高产量导致低成本，低成本返回来就可得到低价格，如此循环往复。大规模定制的先驱们发现了一种新的逻辑：那些充分满足客户的个性化需求的公司将获得更高的销售额，较高的利润和对客户需求的更充分的理解，使公司可以提供更多的多样化和定制化产品，导致市场的进一步分割。由于在多样化和定制化方面比竞争对手有显著的优势，市场分割使这些公司能更好地满足客户的个性化需求。这种正在形成的管理模式的原则是：分化的需求；多元化的细分市场；低成本，高质量，定制化的产品和服务；产品开发周期短；产品生命周期短。 向大规模定制转变的策略陷入大规模生产模式的公司发现增加的市场扰动很难理解和处理，对扰动没有做出任何响应的公司会绝望的发现，它们的产品生命周期和开发周期比其竞争对手要长。它们在技术上落后，不再能有效的满足客户的需求。当这些公司缺乏竞争力时，有些公司会简单的决定从扰动度较大的那部分市场中退出。如果完全从策略上考虑，不采取任何措施只是退出部分市场，是很明显的下策，退到处于空白和较少扰动的那部分市场，只可以作为权宜之计，但新的竞争模式不会永远放弃它们，这只是一个时间问题。正确的战略响应是进入企业竞争的新前沿，向大规模定制转变，并以此作为经营模式。有三种基本的转变方式：循序渐进、逐步转变；通过业务改造快速转变；创建稳固的根植于新领域的新业务。循序渐进的转变最适合这样的一些企业：市场扰动虽然增加，但仍旧很低，并且增加幅度很缓慢，以至于企业采用原来的方式在某种程度上仍然有效。这样的环境给了企业逐步转变的时间。虽然竞争优势没有显著提高，效果也并不好，但也不会产生大的破坏性或大的潜在下降趋势。这是假定其竞争对手还没有转变经营以适应大规模定制。如果竞争对手实际上已经朝这个方向快速迈进，市场扰动很快就会剧烈增加，企业可以逐步进行转变的时间就很少了。丰田汽车公司遵循这一策略，经过数十年的逐步改进，最终发现其灵活性和响应能力已远远超过了仍陷在大规模生产模式中的美国竞争对手。丰田和它的日本竞争者已经大大增加了对底特律的汽车制造商们的市场扰动，因为它们已经逐步转变到大规模定制模式。
另外，当企业内部的个别群体而不是整个企业转向大规模定制，也会产生逐步转变。这种方法特别适合中层或低层管理者或者是非管理人员。在有必要对整个业务单位进行转变时，他们不能获得高层管理者的一致同意，也没有足够的影响力去尝试。基层在特殊项目中取得的成功会在整个企业中受到赞扬，影响迅速扩大，从而获得有必要对整个组织进行改进的一致同意。业务改造适用于这样的环境：公司面临着急剧增加的市场扰动或者竞争对手已经很接近大规模定制模式，没有时间等待逐步改进的成果，必须快速转变，摆脱旧的方式，增加整个公司的灵活性和响应能力，弄清楚他们的产品和服务怎样才能实现大规模定制。这些企业必须进行业务改造。促成业务改造常常必须有危机感，这是不幸的但又是十分典型的。除非企业从根本上受到动摇，从而能充分认识到以前的经营方式不再能使它们在行业环境中继续前进，否则它们很少能自愿地承受业务改造带来的剧变。在很多行业中，企业在根基被动摇只需要逐步地改进之前，就采取措施。采用快速转变的方式，将会取得引人注目的成绩。
创建新业务适用范围广泛，既可适用于服务业又可适用于制造业。这些新业务一般是以新的信息技术和通讯技术为基础，在增加定制化的同时降低成本。新业务在采用大规模定制模式的理念上占有优势，因为它们没有大规模生产模式的历史包袱，也没有层次机构、职能屏障、缺乏对客户的关注等旧模式的痕迹。新公司可以从零开始，通过大规模定制产品和服务充分满足客户的个性化需求。任何新业务都能做到这一点，甚至由现有的公司建立的那些业务。信息和通讯技术提供的机会使成百上千种以技术为基础的新业务涌现出来，它们都稳固地根植于大规模定制的新前沿之中。
新业务从开始就以向个体提供定制产品或服务为中心，这是很重要的。这一明确的远景规划能给新的组织带来活力，并能确保这一中心在每个人面前随时都是合适的。任何由这个远景规划产生的策略要适应变化的环境和市场条件是至关重要的。这种适应性应明确这样一个事实，最初基于技术的竞争优势是不够的，你必须保证你的优势是持久的。不能停留在过去或现在的成功上，而要通过持续的创新、不断地寻找开发、生产、推销和交付大规模定制产品和服务的新方法，一直走在竞争的前列。
对我国企业的启示
随着我国社会主义市场经济的蓬勃发展，如何进一步提高我国企业的生产效率和效益，是当前需要我们着手解决的一个十分迫切的问题。目前，与国外同类企业相比，我国企业的经济效益还有很大差距；与国外同类企业的同类产品相比，我们在品种、质量、成本、交货期等方面也有很大差距。造成上述局面的因素很多，但我国企业生产方式的落后是造成上述局面的最主要因素。为了改变这一落后局面，上世纪80年代以来我国逐步引进了一批发达国家的现代化管理方法，这对改变我国企业管理落后的局面起到了一定的作用。但就目前整体来看，我国企业的生产方式仍然是落后的，其状况并没有得到真正的转变，就在我国的工业还没有完全建立起被誉为工业生产方式第一次革命的“单一品种大批量”生产体制之前，我们却又遇到了以“定制大规模”生产为特征的新的生产方式的冲击。我国企业所面对的严酷现实与困境是从未有过的。要走出困境，摆脱目前落后局面，我们必须按经济规律，市场原则，重新构造我国企业的生产方式、企业制度等，依靠利学技术和科学管理，提高企业的经济效益。这对我国企业，特别是国有大中型企业来说尤为重要。
大规模定制生产模式顺应时代发展的需要和市场变化的特征，是未来生产方式的代表，国外许多企业正在或已经朝这个方向转变了。一些企业已经形成了大规模定制的模式，并取得巨大成功。我国企业也应加入这一行列，从战略上高度重视，结合企业自身以及竞争对手的情况、行业特征，确定转变策略，向大规模定制转变，以增强对市场的快速响应能力，赢得持续的竞争优势，不断地夺取胜利。
(作者单位：天津财经学院)
在20世纪，亨利·福特发明了流水线生产方式，即大规模生产模式。这种生产方式极大的提高了劳动生产率，使得成本大幅降低，价格下降，更多的人买得起汽车，亨利·福特取得了巨大的成功。许多行业的许多企业迅速模仿大规模生产模式，在相当长时间内获得了巨大的成功，并给它的采用者带来稳定和丰厚的利润，许多管理者因此认为成功的关键是“大规模生产”。随着时间推移，大规模生产模式的局限性日益暴露出来。如输入不稳定、变化的人口、变化的需求、饱和的市场、外来冲击、不确定因素，以及产品和工艺技术的冲击等等。在过去的二三十年里，很多企业面临着这些问题，它们以不同的方式扰动了原本正常运行的生产系统，使系统失去了原有的效率、稳定性和调控能力。美国汽车和钢铁行业在20世纪80年代的衰落就是典型的一例。大规模定制模式的形成
对许多行业的许多企业来说，大规模生产在20世纪60年代开始衰落，70年代衰退的速度更快，最终在80年代开始形成新的管理思想。企业不再致力于面向统一的市场生产标准化产品和服务。大规模生产模式主要通过稳定性和控制力来达到高效率，而公司抛弃了这种旧的生产模式，世界不再是一成不变的，而且是不可控的了。因此通过新技术和新管理方法的运用，他们发现了一条通向新范式的途径：通过灵活性和快速响应实现多样化和定制化，这就是新范式的焦点“大规模定制”。
亨利·福特发明并付诸行动的大规模生产模式的逻辑是：低价格导致较高的销量，高销量导致高产量，高产量导致低成本，低成本返回来就可得到低价格，如此循环往复。大规模定制的先驱们发现了一种新的逻辑：那些充分满足客户的个性化需求的公司将获得更高的销售额，较高的利润和对客户需求的更充分的理解，使公司可以提供更多的多样化和定制化产品，导致市场的进一步分割。由于在多样化和定制化方面比竞争对手有显著的优势，市场分割使这些公司能更好地满足客户的个性化需求。这种正在形成的管理模式的原则是：分化的需求；多元化的细分市场；低成本，高质量，定制化的产品和服务；产品开发周期短；产品生命周期短。 向大规模定制转变的策略陷入大规模生产模式的公司发现增加的市场扰动很难理解和处理，对扰动没有做出任何响应的公司会绝望的发现，它们的产品生命周期和开发周期比其竞争对手要长。它们在技术上落后，不再能有效的满足客户的需求。当这些公司缺乏竞争力时，有些公司会简单的决定从扰动度较大的那部分市场中退出。如果完全从策略上考虑，不采取任何措施只是退出部分市场，是很明显的下策，退到处于空白和较少扰动的那部分市场，只可以作为权宜之计，但新的竞争模式不会永远放弃它们，这只是一个时间问题。正确的战略响应是进入企业竞争的新前沿，向大规模定制转变，并以此作为经营模式。有三种基本的转变方式：循序渐进、逐步转变；通过业务改造快速转变；创建稳固的根植于新领域的新业务。循序渐进的转变最适合这样的一些企业：市场扰动虽然增加，但仍旧很低，并且增加幅度很缓慢，以至于企业采用原来的方式在某种程度上仍然有效。这样的环境给了企业逐步转变的时间。虽然竞争优势没有显著提高，效果也并不好，但也不会产生大的破坏性或大的潜在下降趋势。这是假定其竞争对手还没有转变经营以适应大规模定制。如果竞争对手实际上已经朝这个方向快速迈进，市场扰动很快就会剧烈增加，企业可以逐步进行转变的时间就很少了。丰田汽车公司遵循这一策略，经过数十年的逐步改进，最终发现其灵活性和响应能力已远远超过了仍陷在大规模生产模式中的美国竞争对手。丰田和它的日本竞争者已经大大增加了对底特律的汽车制造商们的市场扰动，因为它们已经逐步转变到大规模定制模式。
另外，当企业内部的个别群体而不是整个企业转向大规模定制，也会产生逐步转变。这种方法特别适合中层或低层管理者或者是非管理人员。在有必要对整个业务单位进行转变时，他们不能获得高层管理者的一致同意，也没有足够的影响力去尝试。基层在特殊项目中取得的成功会在整个企业中受到赞扬，影响迅速扩大，从而获得有必要对整个组织进行改进的一致同意。业务改造适用于这样的环境：公司面临着急剧增加的市场扰动或者竞争对手已经很接近大规模定制模式，没有时间等待逐步改进的成果，必须快速转变，摆脱旧的方式，增加整个公司的灵活性和响应能力，弄清楚他们的产品和服务怎样才能实现大规模定制。这些企业必须进行业务改造。促成业务改造常常必须有危机感，这是不幸的但又是十分典型的。除非企业从根本上受到动摇，从而能充分认识到以前的经营方式不再能使它们在行业环境中继续前进，否则它们很少能自愿地承受业务改造带来的剧变。在很多行业中，企业在根基被动摇只需要逐步地改进之前，就采取措施。采用快速转变的方式，将会取得引人注目的成绩。
创建新业务适用范围广泛，既可适用于服务业又可适用于制造业。这些新业务一般是以新的信息技术和通讯技术为基础，在增加定制化的同时降低成本。新业务在采用大规模定制模式的理念上占有优势，因为它们没有大规模生产模式的历史包袱，也没有层次机构、职能屏障、缺乏对客户的关注等旧模式的痕迹。新公司可以从零开始，通过大规模定制产品和服务充分满足客户的个性化需求。任何新业务都能做到这一点，甚至由现有的公司建立的那些业务。信息和通讯技术提供的机会使成百上千种以技术为基础的新业务涌现出来，它们都稳固地根植于大规模定制的新前沿之中。
新业务从开始就以向个体提供定制产品或服务为中心，这是很重要的。这一明确的远景规划能给新的组织带来活力，并能确保这一中心在每个人面前随时都是合适的。任何由这个远景规划产生的策略要适应变化的环境和市场条件是至关重要的。这种适应性应明确这样一个事实，最初基于技术的竞争优势是不够的，你必须保证你的优势是持久的。不能停留在过去或现在的成功上，而要通过持续的创新、不断地寻找开发、生产、推销和交付大规模定制产品和服务的新方法，一直走在竞争的前列。
对我国企业的启示
随着我国社会主义市场经济的蓬勃发展，如何进一步提高我国企业的生产效率和效益，是当前需要我们着手解决的一个十分迫切的问题。目前，与国外同类企业相比，我国企业的经济效益还有很大差距；与国外同类企业的同类产品相比，我们在品种、质量、成本、交货期等方面也有很大差距。造成上述局面的因素很多，但我国企业生产方式的落后是造成上述局面的最主要因素。为了改变这一落后局面，上世纪80年代以来我国逐步引进了一批发达国家的现代化管理方法，这对改变我国企业管理落后的局面起到了一定的作用。但就目前整体来看，我国企业的生产方式仍然是落后的，其状况并没有得到真正的转变，就在我国的工业还没有完全建立起被誉为工业生产方式第一次革命的“单一品种大批量”生产体制之前，我们却又遇到了以“定制大规模”生产为特征的新的生产方式的冲击。我国企业所面对的严酷现实与困境是从未有过的。要走出困境，摆脱目前落后局面，我们必须按经济规律，市场原则，重新构造我国企业的生产方式、企业制度等，依靠利学技术和科学管理，提高企业的经济效益。这对我国企业，特别是国有大中型企业来说尤为重要。
大规模定制生产模式顺应时代发展的需要和市场变化的特征，是未来生产方式的代表，国外许多企业正在或已经朝这个方向转变了。一些企业已经形成了大规模定制的模式，并取得巨大成功。我国企业也应加入这一行列，从战略上高度重视，结合企业自身以及竞争对手的情况、行业特征，确定转变策略，向大规模定制转变，以增强对市场的快速响应能力，赢得持续的竞争优势，不断地夺取胜利。
(作者单位：天津财经学院)