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新希望过去要做饲料大王，而现在，新希望六和要做的是一个现代农业综合服务商。
当新希望六和股份有限公司（以下简称“新希望六和”，000876.SZ）董事长刘畅和她的父亲新希望集团有限公司董事长刘永好双双出现在2017年绿公司年会中时，意气风发的她早已褪去了当年初掌新希望六和的稚气。
这是刘畅接掌新希望六和后，父女俩第一次同时在大型会议上出现。
尽管刘畅在2013年开始接掌了新希望六和，但是在此后的3年中，她并未真正独立：事实上，在2013～2016年这3年，除了刘畅，新希望六和还有一位掌权人，那就是新希望联席董事长陈春花。
刘畅真正独自接管新希望六和是在2016年。2016年5月21日，陈春花提出辞职，回归教育。至此，2016年是刘畅产后复出的一年，更是独自挑大梁的一年，新希望六和真正进入“刘畅时代”。
值得注意的是，绿公司年会后的第5天，4月28日，独挑大梁的刘畅交出2016年和2017年一季度成绩单。
2016年年报显示，新希望六和在2016年减收增利，公司营业收入下降1.04%至608.79亿元，不过，归属于上市公司股东的净利润却增长11.67%至24.69亿元；2017年一季报则是增收降利。一季度营收增长19.41%至146.14亿元，而净利润却同比下降3.12%至6.39亿元。
“业绩反映出效果正向着我们希望的方向发展，公司变得更瘦、更有肌肉。”刘畅面对媒体道出了公司的“新希望”： “我父亲的时代要做饲料大王，而现在，新希望六和要做的是一个现代农业综合服务商。”
刘永好坦言刘畅接班不易。他的这位曾经时尚且个性的独生女，从当初的不愿进养殖场，到后来的亲尝饲料，要做出这样的改变，并不容易。“我很欣慰的是，新希望六和在刘畅的带领下，正在朝着‘新希望’迸进。”
“年轻态”的刘永好
无论在哪种场合出现，66岁的刘永好总是神采飞扬，在他身上，很难看到“老态”。
在新希望集团内部流传着这样一句话：年纪不是年纪，心态才是年纪；年轻不是年轻，创新才是年轻。
事实上，这种年轻化又保持超前的心态始终贯穿着刘永好的商业生涯，也体现在整个新希望集团中。35年一路走来，刘永好的心得是：保持年轻态，永远快半步。用他自己的话来说，就是“不要太早，只快半步刚刚好”。
诞生于1982年的新希望集团在业内已经是35岁的老牌企业，但把这个岁数放在一个身处商界的人身上却正是风华正茂、时刻准备大展一番拳脚的黄金时期。刘永好经常开玩笑说自己是1982年生，所以有着“80后”的心态。在这一句玩笑话的背后，是新希望集团背负近千亿的庞大身量不断迈进的年轻化步伐。
心态放松源于他永远“快半步”的企业策略。20世纪90年代，邓小平南巡讲话后，中国的经济形势一片大好。这个时候，刘永好兄弟的公司已经有相当的实力和技术积累。兄弟们提出，应通过混改、投资合作等方式走出四川。经过三四年的时间，1995年的时候，新希望已经整合了30多家国有饲料企业，由此奠定了全国化、集团化的格局。可以说，新希望集团是中国最早参与混改的民营企业之一。
值得注意的是，刘永好的“快半步”还催生了中国第一家民营银行——民生银行。1993年，刘永好首次以全国政协委员身份参加全国“两会”，在工商联小组讨论会上发言时，他倡导组建一家“主要由民营企业投资、主要为民营企业服务的商业银行”，该想法得到了全国工商联的支持和积极推动，最终經人民银行批准，民生银行于1996年挂牌。后来，刘永好成为民生银行20余年间的第一大股东。
20年后的2016年，进入移动支付时代，刘永好同样在互联网金融领域把握住了“快半步”的精髓，在这一年，新希望和小米、红旗连锁一起成立了新网银行。
若干的“快半步”结合起来，就有可能快了好几步。刘永好曾说：“我们要走在时代前列，走在行业前列。1982年创业到现在30多年，我们成为最早的私人企业集团，我们最早收购兼并国有企业，我们成为最早一批上市的民营企业之一……这些都是快半步，但又不会太快，因为快多了往往容易踩虚。我们有一个清晰的认识，又能够保持平衡，这个平衡就是快半步。”这种年轻化又保持超前的心态贯穿着他的商业生涯，也体现在整个新希望集团中。
同样“快半步”的还有刘永好的接班人培养计划。2013年，在刘永好62岁这一年，在很多企业家尚未觉得自己需要接班人的时候，刘永好正式卸任新希望六和股份有限公司董事长职位，让女儿刘畅成为上市公司的联席董事长。那一年，刘畅33岁，带着新希望六和走上了转型变革之路。
对于新希望而言，如果说“只快半步”的决策理念是其“航行”始终不偏离的坐标，那么，“三否定”的决策艺术应该是刘永好管理智慧的充分体现。
事实上，新希望35年的脚步，每一步都建立在正确的战略决策上。而正是在这种坚持中，形成了自己独到的战略决策模式即“三否定”模式。
30多年的历程中，新希望对风险管理的强调伴随发展始终，也因而在决策上花费了巨大的心思。因为小心谨慎，他们曾在20世纪90年代初的海南房地产热中成功地拒绝了诱惑，当然，也避免了此后被卷入漩涡的命运。但是，怎样才能使远离风险成为一种常态？
新希望摸索出的经验是把领先半步的理念落实到“三否定”战略模式上——集团的决策形成一套严密的体系，“企业战略家”“战略管理委员会”“战略落实部门”到三层部门层层把关，充分发挥下一层级的自动性和能动性，同时强化上一层级对下一层级的“否定权”，避免决策在向下贯彻的过程中可能出现的偏离。
在新希望，战略决策需经投资决策委员会共同讨论，并由投资发展部聘请专家进行咨询，经营管理部进行详尽的市场调查后，领导小组再来进行价值分析和风险分析。 需要强调的是，在投资决策委员会中，刘永好有一票否决权，但没有一票赞成权。这最大限度地保证了企业对创始人智慧和经验的利用，同时也避免了个人头脑发热的风险。要知道，在中国的许多民营企业中，“一言堂”是很普遍的一种决策模式，而新希望的这种“一言堂”模式却很好地规避了风险，却又保证了决策效率。
对于新希望的“三否定”模式，有着众多的业界调查和研究，在这些调查看来，“新希望‘三否定’的集团战略决策模式对新希望的发展起到了积极作用，也为向刘畅的顺利交接奠定了基础。”
“名嫒”刘畅
“名媛”亲尝猪饲料，这原本不是刘畅所追求的生活。
作为家中独女，刘畅自称“从头到尾不是典型的乖乖女”，甚至“干过莫名其妙的事情”。1994年，14岁的刘畅立志做社交名媛，曾把名字、年龄、BP机号码印在花名片上去结识新朋友，此后却被父亲送到美国的女子学校读高中。那时“特别颓、特别垮的劲儿，染成黄头发、白头发，表达不一样的自己”。但她不觉得这是叛逆，而是创意。
2013年5月22日，33岁的她从前首富光环的父亲手中接班，“名媛”要下田间到养猪场，甚至亲尝猪饲料。
2017年4月23日，刘永好在中国绿公司年会上透露，他曾带刘畅到养殖场去，可她根本就不愿意去，说太臭了。
接班这件事是刘畅在母亲点拨之下想通的。她曾公开表示决定回新希望集团的两个考虑：家庭原因和珍惜与创业者父亲相处的时间。“我妈是一个有智慧的人，她认为对于家人来讲最核心的就是陪伴。因此这两点从情感角度说服了我自己。”
这个家庭的存在与公司的成长是息息相关的，完全不可分割。“因为我们每一份感情都投入到里面，如果不参与到这个事业当中，和家里的话题就少了。”刘畅说，另一个原因是，“我小时候爸爸就开始创业，创业者的生活完全没有自己的时间。我妈说你为什么不换一个角度思考，把公司当作家，你和爸爸工作的时间就是父女相处的时光。”
2013年5月22日，当33岁的刘畅“登台”后，这家成立于1982年的传统农牧企业注定要以“年轻”面孔示人。
在刘畅接班之初，有人质疑年轻的刘畅或不堪重任。对此，刘永好公开澄清，公司需要年轻化，而刘畅正是年轻人的代表，情商又高。以刘永好的话来说就是“新希望集团需要年轻人提供新思路，找到新的发展方向。”
2017年4月23日，刘永好在中国绿公司年会上表示，新希望已经走过35年，老员工比较忠诚、比较自律，成本也相对较低，这是好处。但他们变革的动力和拼搏的精神却不够，最好的办法就是让年轻人来。
接班伊始，刘畅便带领新希望六和开始转变战略，全面推进创新与变革。在农牧端，公司淘汰落后产能，进行产品瘦身；加强高端料业务，提高饲料盈利水平。在消费端，公司优化产品结构，在屠宰板块提升畜、禽肉食冰鲜品比例，加大食品深加工业务的比重。此外，公司还推动渠道多元化发展和国外新兴市场的布局。
如今，恰逢中国社会消费升级与“互联网+”的时代，与曾经做个“社交名媛”不同，刘畅要在这个年轻人没那么热衷的行业里做出新意，让更多人理解新希望。“在消费升级与‘互联网+’的时代，作为一个‘80后’、一个消费者，作为一个妈妈、一个在家里负责买买买的人，要向城市端的消费者、向周围的亲朋好友、向爸爸妈妈来介绍新希望产品。”
2017年“两会”期间，刘永好丝毫不吝惜对女儿的赞赏，“她表现不错，有很多变革创新的思路，大家很认同她。而且她情商高，特别努力，我给她打90分”。
2017年4月28日，面对独挑大梁后的首份业绩，刘畅曾表示要让公司变得“更瘦、更有肌肉。”然而，如何让公司长出“新肌肉”，刘畅压力不小。
声称自己是“创二代”的刘畅起初并不喜欢农牧产业，她正式接管新希望六和后，希望将农牧产业做出时尚的味道，而“时尚的农牧业”并无先例可承袭。
新希望是有着30多年历史的民营企业，从最早开始做饲料，要逐渐变成从前端的种苗到后端的屠宰加工一体化的全产业链。刘畅曾表示，如何将父辈建立起的企业内部框架与结构适当重建，使这个传统的企业进一步升级并实现互联网化，是她这个“创二代”要做的最重要的事。
“我不认为我是唯一能够担起这个大任的人，但我绝对是最由衷想把这个事业做大做好的人。”刘畅曾经表示。养殖业的波动、新管理团队的磨合以及为企业找到新的增长点，这都是接手新希望六和的刘畅所必须面对的。
作为刘永好的女儿，如今刘畅也已是两个孩子的母亲，并且在提到公司治理、企业战略的时候，总是不由自主地提到孩子的教育。作为一个“80后”，刘畅正在演绎着多个角色，那么这些角色该如何转换呢？
刘畅说过，“创二代”就是要“打破旧框架”。按照她的说法，“创二代”就是要进行改变，于是公司做了孵化基金、内部创业，进行了一些组织改变。
不仅如此，新希望六和还在探索新的养猪方式。在消费升级的大背景下，她还利用互联网、大数据来做饮食产业的服务。
刘畅独挑大梁后，就试图带领公司从“饲料大王”向综合服务商转型，深耕终端消费者，强化打通从“基地”到“终端”的产业链。对此，新希望六和2016年發起多起行业并购，对久久丫和嘉和一品中央厨房的并购也源于这样的背景。
改革和转型一直是新希望六和近几年的关键词。对于转型，新希望六和致力于构建农牧食品产业链一体化，以“基地+终端”为基本模式，在农牧端通过大力发展养殖基地来促进传统饲料业务转型。
刘畅上任后，新希望六和也加快了国际化的步伐，此前不久，新希望六和与美国蓝星贸易集团有限公司在北京完成股权证书交接，正式成为美国蓝星集团股东，占股20%。同时，新希望六和的饲料工厂从东南亚扩展到了欧洲，海外扩张从单纯的饲料厂到养殖一体化。
“山不在高，有仙则灵；人不在多，够牛就行。年轻就是新希望，年轻就来新希望。”在北京大学光华管理学院“新希望集团2017年校园招聘北大宣讲会”上，刘畅如是说。 宣讲会上，提到国际化，她说：“这也是我们未来的核心增长点。”目前在全球有很多产业布局，不管是自己去建工厂还是去投资，大概有两种思路。
具体而言，首先，去一些有比较好的品牌和技术的发达国家，比如澳大利亚，它们有特别好的牛肉和奶源，产品天生条件与中国市场形成互补；其次，到发展中国家探究人口的红利，以原有产业供应链角度投资。
“针对国内市场发展放缓、市场利润率下降的问题，公司加快了在国外投资的步伐，积极把握其他新兴市场的成长空间。”新希望六和在近期披露的2016年年报里如是说。
2016年年报显示，新希望六和新设立两家海外公司，分别为新希望印度尼西亚食品有限公司和新希望农业科技尼日利亚有限公司。目前，海外业务连续多年保持高于国内业务的增长势头，新希望已在越南、菲律宾、孟加拉、印度尼西亚、柬埔寨、斯里兰卡、新加坡、埃及、土耳其、南非等国家建立了公司。
2016年“两会”期间，刘永好同样表示，未来国际化仍然是新希望的重要战略，“现在是企业走出去的窗口期”。
“走出去确实很难，但走出去的市场很广阔，投资回报相对比较高。中国产品过剩，中国饲料业产能利用率连40%都不到，超过60%闲置，只能走出去。”刘永好说，饲料市场现在已经饱和了，靠饲料发展不现实。
在成为新希望六和董事长之前，刘畅拥有另外一个董事长的头衔，即新希望集团在新加坡设立的海外投资公司总部董事长。因其有多年的海外求学经验和国际化视野，刘畅自然成为新希望海外投资公司最高决策者之一。
2010年，新希望六和股份有限公司全资子公司新加坡（私人）有限公司创立，刘畅被派往东南亚负责海外业务。据媒体报道，这一段时间，她工作压力大，甚至在海外锻炼期间，自己亲尝饲料。
刘畅成功的背后离不开两个女人：她的母亲和陈春花。她是在其母亲的点拨下接受接班事实的，而接班后是陈春花在辅佐她怎么做企业。
“混合制”传承创新
说到新希望，就离不开陈春花这个名字。
对于刘永好而言，如何成功地将自己一手创立的帝国交接给年轻的刘畅，并不是一件简单的事。“老谋深算”的刘永好早就为如何顺利传承做好了铺垫，他为自己的女儿配备了保驾护航的“导师”陈春花。
如果说新希望传承最大的成功在于刘永好探索出了一套适合新希望自身特点的“家人+外人”的混合制传承模式，那么新希望传承成功的妙处就在于启用学者陈春花担任联席董事长。
为了启用陈春花，刘永好也是煞费苦心。因为中国的《公司法》并无“联席董事长”的法律地位，为了陈春花的加盟，新希望六和经过与证监会的多次沟通，成为A股市场首批设立联席董事长的公司。
事实上，在当今的中国商界，陈春花属于一个越来越稀有的类型：她是一位理论与实践兼备的探究者，与那种或是圆滑、或是教条的企业家和学者截然不同。陈春花具有的一些素质使得她能够进入中国本土一些顶级的公司施展拳脚，她早期曾经专注于家电行业，是TCL、美的和康佳等公司的座上宾。
陈春花与新希望六和的渊源可追溯到2003年，当年她以兼职的方式出任山东六和集团总裁。在不到两年的时间内，她让山东六和集团的销售额从28亿元增长到74亿元，使六和一跃成为饲料行业的领先企业。这为陈春花赢得了中国商界罕见人才的声誉：讲话温文尔雅，但是总能切中要害；保持独立思考，自己认定的事情会执着到底；对公司改革相当内行，而且愿意处理棘手的问题，尤其善于清理别人留下的烂摊子。
加入新希望六和之后，陈春花为自己提了3个目标：提升业绩、完成转型、打造团队。她的核心思路是利用公司自身在饲料领域积累的规模优势和产品力，重塑农牧业生产、消费整个产业链和供应链，扩大业务规模并大幅提升盈利能力。
上任后的陈春花先耗费40天对公司进行调研，她的变革第一步是将贡献了七成以上收入的青岛中心进行分拆。“如果想解决当前的绩效问题，核心就是激活一线，而激活一线最好的方法就是下放资源和权利，这势必需要分拆原有结构。”完成分拆之后，她开始在禽肉板块推行产销分离。“这是一个有大量员工反对的方案，因为不仅涉及底层员工，也直接触动了包括当时高层在内的利益。”新希望副总裁崔照江表示。
除此之外，陈春花还大刀阔斧地关停了28家公司，分流和淘汰将近两万员工，同时将四大中心拆分为45个经营单元。在战略布局上，她启动了福达计划，由以往“公司+ 农户”的经营方式调整为“基地+ 终端”，聚焦养殖端效率的提升和终端渠道的拓展。
之后，陈春花通过打造创新事业平台，把主营和新业务分离，在新组织平台里打造了农村互联网、养殖服务公司、食品发展公司等多个主体。和互联网的融合也在快速推进：在养殖端，公司与和创科技合作开发交互式服务平台；在消费端，利用生物和移动互联技术，完成从育种到养殖，再到流通环节全程的把关。
她带领的这场转型赢得了资本市场的认可。陈春花上任时，公司股价不足8元，在此之后，新希望六和股价一路高涨，最高时接近30元/股，远超陈春花的预期；从销售利润和规模调整上看，公司从亏损的泥沼中脱身，业绩明显上升。
從公开的数据可知，在陈春花任期的最后一年，即2015年，新希望净利润22.11亿元 同比增长9.47%。在“2015中国民营企业500强榜单”上，新希望集团有限公司以782亿元的收入排名第25位。
不得不佩服刘永好的良苦用心，刘永好的“混合制”家业传承模式是一种创新，是对家业传承模式的积极探索，它为其他面临同样难题的中国家族企业提供了重要借鉴。
一方面，面对新希望六和的改革与转型，为了避免改革过程中对创业元老安排不当而拖垮企业，出现“少主难以服众”的尴尬局面，刘永好借鉴邓小平式的政治智慧，说服第一代创业元老集体退居二线。
另一方面，他邀请陈春花担任联席董事长兼CEO，辅佐刘畅继承大业；同时他又任命陶煦出任公司总裁，稳住老团队，确保继任顺利过渡。 在把家业交给刘畅的同时，他还努力向刘畅传递新希望集团实践多年的核心价值观，时刻关注公司治理、企业发展、创新变化等，这一切，都彰显了刘永好多年的悉心规划和良苦用心。
新希望革新
对于刘永好和刘畅而言，35岁的新希望正如父女俩的传承与交替一般，正在经历着一场崭新的变革。
最受业界关注的就是新希望的年轻化、国际化、互联网化和产业金融一体化的“四化驱动”战略。
10年之前，新希望集团提出了“四轮驱动”，通过在农业、化工、金融、房地产等领域的持续发展，把产业做大做强。近年来，农业、化工、地产存在产能过剩的情况，必须进行变革。
2013年，已经极具规模的新希望集团开始传统企业的转型升级之路。这就是新希望的“四化驱动”的转型升级，即干部年轻化、变革创新和互联网化、产融一体化以及国际化。
首先便是大刀阔斧地推进人才结构年轻化。新希望每年会吸收2000余名大学生加入管培生计划，从4年前转型伊始到现在，“我们一批年轻人已经逐步走到领导岗位上来，这是转型最重要的一个环节”，刘永好曾说过。随着新鲜血液的不断涌入，现在新希望高层管理者的平均年龄在30～40岁，年轻的思维为这个老牌企业提供了新的发展眼光。
其次，是变革创新互联网化。在刘永好看来，传统企业中的农业和食品企业尤其应该具有互联网意识。“以前实体经济更多的是造出产品，交给经销商，卖得出去就行了。而今天很多年轻人都是在手机上通过网络购买，怎样才能适应这些需求的变化？这就是对传统企业的挑战，企业必须要适应这种新格局，必须变革，要互联网化，要用互联网的思维来武装企业，否则就会被淘汰。”刘永好心里明白，互联网的思维，年轻人把握得最准，“只有和年轻人结合，和年轻人扎堆，利用年轻人的激情活力，才能够在互联网化这方面做得更好。”
摸准“互联网+金融”的脉搏后，新希望联合小米和红旗连锁组建了中国第3家互联网银行——新网银行。这是新希望继民生银行之后第二次参与建立民营银行，有了上一次的成功经验，这一回刘永好很有信心。“‘新网’是‘新一代互联网银行’的简称，现在很多大的银行也在转型，也希望更多地与互联网嫁接，这是未来发展的趋势，我相信新网银行一定会走在前列。”
“作为传统产业，在‘互联网+’的大浪潮之中，产融结合是非常重要的方向。”刘永好表示，新希望不仅要从传统产业向“互联网+传统”产业方面转型，也要把产融结合与互联网结合起来。下一步，新希望要在互联网银行和金融的基础上着手建立农业大数据的服务体系，运用大数据云计算更好地研究市场、提供服务。
国际化发展方面，新希望对于海外扩张的布局也在有条不紊地进行中，并已初显成效。
在“走出去”的过程中，新希望主要采取投资合作的方式，在澳、美等国家均有项目投资。众所周知，跨国投资的农业项目常常不乏审批上的阻力，面对这样的客观情况，新希望提出了“搭桥过河”的办法：收购澳大利亚第四大牛肉加工企业KPCKilcoy畜牧业公司（简称“KPC”），并通过这家历史悠久的屠宰加工企业与数以千计的大型养牛农场建立联系，而不是简单地收购这些农场。新希望还和这些农场签订了3～5年的长期协定，帮助他们扩大生产能力。如此一来，效果更好，还更容易获得审批。
相关资料显示，目前，新希望在澳大利亚收购的肉牛加工企业已经具备超过50万头的加工生产能力。新希望在海外的销售已经占到了整个集团销售额的10%左右。
不仅仅是战略层面的革新，新希望同样颇为强调传承过程中对人才的培养和激励。在刘永好看来，企业的“活力传承”，传递的是创新的基因和敢担当的企业家精神，“当企业有一大群有活力、年富力强的年轻人的时候，不进步都很难”。
为了实现“人的传承”， 在内部，新希望通过“英计划”系列人才培养战略、“管理培训生计划”、“专才计划”以及“多能工计划”，建立起多方位的内部人才选拔体系。
同时，新希望成立了“博士后工作站”，以培养、吸引和使用高层次优秀人才，促进集团发展和科技创新。截止到2008年年底，新希望在员工培训上的投入达5000万元人民币。新希望商学院与清华大学、中国人民大学等高等院校合作，针对中高级管理人员开设系列“MBA研修班”；同时，与国内外知名培训机构合作，开发了系列领导力培训课程。
在后备干部培养方面，新希望设立的特色“顾问制”使空降高級管理或技术人员能够平稳降落。在企业内部，新希望设立了富有特色的“大学生管理培训生计划”（简称“MT计划”），每年选拔极少量的优秀应届生进入新希望，进行专项培养。近几年，新希望还选拔了数千名员工出国培训。
“4年多过去，新希望发生了很大的变化。在人才结构上，一批年轻人逐步走到领导岗位上，这是转型过程中最重要的一个环节。”在刘永好看来，年轻的管理团队将给新希望带来更多新鲜的力量。
在对人才的激励上，新希望独创的平衡激励法同样受到业界关注。
早在2005年，为了既能维护投资者利益，使资产保值增值，又不过多干预事业部的日常运作，最大限度地激发事业部管理层的主观能动性，新希望以平衡记分卡为指导，重新设计了一套以年度奖励与考核相结合的激励方案。
该激励方案的关键核心落在“年度奖励基数”上，平衡了短期和长期、经营的结果和经营的过程、资产所有者和经营管理层之间的矛盾，以实现不同的产业和竞争规模下人员报酬的平衡。
“新希望的平衡激励法在很大程度上避免了产业链过长、考核和激励单一的矛盾所在，对员工和管理层的激励起到了关键的作用。”至今，新希望的这一平衡激励法依然是人力资源激励的典型案例。
不过，与平衡激励法相比，刘永好通过农牧板块的整体上市实现高管的股权激励方法更为业界津津乐道。
2010年，为了实现“激励”，刘永好对新希望六和进行了重组。重组后，六和集团前董事长黄炳亮代替刘畅出任南方希望董事长，而通过六和集团的50余名高管先后成立青岛善诚、青岛思壮、潍坊众慧、和之望实业、青岛高智、惠德农牧等“六和系”公司，实现了对六和集团的“高管持股”，待六和资产进入新希望上市公司之后，上述六和高管将以“法人公司”角色分别持股新希望股份的5.7%、5.7%、5.59%、3.78%、4.03%、2.88%。 而为激励新希望原有高管，刘永好甚至在此轮重组开始的2010年8月12日，就成立了成都新希望，其中上市公司董事总经理黄代云、執行董事王航、集团财务总监严虎等10余名高管都有丰厚的“持股待遇”。事实上，除了农牧板块外，刘永好还对化工板块等高管进行“激励”。
沟通是良药
“总体看，在刘畅的带领下，上市公司积极转型，2016年的业绩也有比较好的提升。我对她很有信心。”在刘永好看来，沟通和引导是成功传承的重要因素，“两代人的传承，重要的是沟通。”
“过去的一年，刘畅做了很多工作。”刘永好对刘畅的赞誉之心溢于言表，“我们是一家有35年历史的老企业、大企业。当前饲料和养殖行业正在发生深刻变革。比如，以前靠经销商销售饲料，而现在去中间化成为趋势。面对这些新的情况，刘畅提出要进行大的变革，在养殖端和消费端发力。我们成立了很多小分队，联络了一帮小伙伴，进行新的探索和创新变革，包括设立美食研发中心，建立中央大厨房体系，发展新型养殖模式等。”
“小时候带刘畅到养猪厂，她说太臭，不愿意去。后来慢慢愿意去了，现在她去的比我还多。”按照刘永好的说法，刘畅起初的想法是想唱歌，当歌星。后来，她开过饰品店，还想着开咖啡馆、餐馆，也做过广告策划，似乎就是对“养猪”不感兴趣。 “其实我从来没有要求她一定要去，我说按照她的兴趣慢慢地来，结果她现在也渐渐地爱上了这个行业。”
对于刘畅的想法，除了唱歌之外，刘永好都支持。让她去接受市场的锤炼，直到思想慢慢转变。刘畅表示，她要把食品和现代农业的“美”挖掘出来。“实际上养猪是一件技术含量很高的事，现在的养猪全部是隔离式的养殖，这些猪的营养、空气、水的质量、疫情的检测和配种都受到了严格的科学管控。”
刘畅在集团内做过许多岗位，但由于成长环境以及对于新事物的理解不同，“创一代”与“创二代”之间不免产生思想上的碰撞。对此，刘畅告诉记者，“我觉得任何两个人在管理风格上都不可能完全一致，但是我们的沟通特别好，所以我觉得沟通能使我们化解代沟的成本变低。”
“从农业、食品、房地产、化工四轮驱动，转向年轻化、国际化、互联网化和产业金融一体化的四化驱动战略。”65岁的刘永好为35岁的新希望所描绘出来的路线异常清晰，刘永好也用“长身体”到“长智慧”来形容这样的变化。“通过转型，新希望从一家以饲料生产为主的企业，向养鸡养猪的规模化企业转变；通过中央大厨房系统，向具有美食端转化能力的企业转变。这样的转型任务艰巨，需要很长时间来完成，这个过程也必定是痛苦的。”
当新希望六和股份有限公司（以下简称“新希望六和”，000876.SZ）董事长刘畅和她的父亲新希望集团有限公司董事长刘永好双双出现在2017年绿公司年会中时，意气风发的她早已褪去了当年初掌新希望六和的稚气。
这是刘畅接掌新希望六和后，父女俩第一次同时在大型会议上出现。
尽管刘畅在2013年开始接掌了新希望六和，但是在此后的3年中，她并未真正独立：事实上，在2013～2016年这3年，除了刘畅，新希望六和还有一位掌权人，那就是新希望联席董事长陈春花。
刘畅真正独自接管新希望六和是在2016年。2016年5月21日，陈春花提出辞职，回归教育。至此，2016年是刘畅产后复出的一年，更是独自挑大梁的一年，新希望六和真正进入“刘畅时代”。
值得注意的是，绿公司年会后的第5天，4月28日，独挑大梁的刘畅交出2016年和2017年一季度成绩单。
2016年年报显示，新希望六和在2016年减收增利，公司营业收入下降1.04%至608.79亿元，不过，归属于上市公司股东的净利润却增长11.67%至24.69亿元；2017年一季报则是增收降利。一季度营收增长19.41%至146.14亿元，而净利润却同比下降3.12%至6.39亿元。
“业绩反映出效果正向着我们希望的方向发展，公司变得更瘦、更有肌肉。”刘畅面对媒体道出了公司的“新希望”： “我父亲的时代要做饲料大王，而现在，新希望六和要做的是一个现代农业综合服务商。”
刘永好坦言刘畅接班不易。他的这位曾经时尚且个性的独生女，从当初的不愿进养殖场，到后来的亲尝饲料，要做出这样的改变，并不容易。“我很欣慰的是，新希望六和在刘畅的带领下，正在朝着‘新希望’迸进。”
“年轻态”的刘永好
无论在哪种场合出现，66岁的刘永好总是神采飞扬，在他身上，很难看到“老态”。
在新希望集团内部流传着这样一句话：年纪不是年纪，心态才是年纪；年轻不是年轻，创新才是年轻。
事实上，这种年轻化又保持超前的心态始终贯穿着刘永好的商业生涯，也体现在整个新希望集团中。35年一路走来，刘永好的心得是：保持年轻态，永远快半步。用他自己的话来说，就是“不要太早，只快半步刚刚好”。
诞生于1982年的新希望集团在业内已经是35岁的老牌企业，但把这个岁数放在一个身处商界的人身上却正是风华正茂、时刻准备大展一番拳脚的黄金时期。刘永好经常开玩笑说自己是1982年生，所以有着“80后”的心态。在这一句玩笑话的背后，是新希望集团背负近千亿的庞大身量不断迈进的年轻化步伐。
心态放松源于他永远“快半步”的企业策略。20世纪90年代，邓小平南巡讲话后，中国的经济形势一片大好。这个时候，刘永好兄弟的公司已经有相当的实力和技术积累。兄弟们提出，应通过混改、投资合作等方式走出四川。经过三四年的时间，1995年的时候，新希望已经整合了30多家国有饲料企业，由此奠定了全国化、集团化的格局。可以说，新希望集团是中国最早参与混改的民营企业之一。
值得注意的是，刘永好的“快半步”还催生了中国第一家民营银行——民生银行。1993年，刘永好首次以全国政协委员身份参加全国“两会”，在工商联小组讨论会上发言时，他倡导组建一家“主要由民营企业投资、主要为民营企业服务的商业银行”，该想法得到了全国工商联的支持和积极推动，最终經人民银行批准，民生银行于1996年挂牌。后来，刘永好成为民生银行20余年间的第一大股东。
20年后的2016年，进入移动支付时代，刘永好同样在互联网金融领域把握住了“快半步”的精髓，在这一年，新希望和小米、红旗连锁一起成立了新网银行。
若干的“快半步”结合起来，就有可能快了好几步。刘永好曾说：“我们要走在时代前列，走在行业前列。1982年创业到现在30多年，我们成为最早的私人企业集团，我们最早收购兼并国有企业，我们成为最早一批上市的民营企业之一……这些都是快半步，但又不会太快，因为快多了往往容易踩虚。我们有一个清晰的认识，又能够保持平衡，这个平衡就是快半步。”这种年轻化又保持超前的心态贯穿着他的商业生涯，也体现在整个新希望集团中。
同样“快半步”的还有刘永好的接班人培养计划。2013年，在刘永好62岁这一年，在很多企业家尚未觉得自己需要接班人的时候，刘永好正式卸任新希望六和股份有限公司董事长职位，让女儿刘畅成为上市公司的联席董事长。那一年，刘畅33岁，带着新希望六和走上了转型变革之路。
对于新希望而言，如果说“只快半步”的决策理念是其“航行”始终不偏离的坐标，那么，“三否定”的决策艺术应该是刘永好管理智慧的充分体现。
事实上，新希望35年的脚步，每一步都建立在正确的战略决策上。而正是在这种坚持中，形成了自己独到的战略决策模式即“三否定”模式。
30多年的历程中，新希望对风险管理的强调伴随发展始终，也因而在决策上花费了巨大的心思。因为小心谨慎，他们曾在20世纪90年代初的海南房地产热中成功地拒绝了诱惑，当然，也避免了此后被卷入漩涡的命运。但是，怎样才能使远离风险成为一种常态？
新希望摸索出的经验是把领先半步的理念落实到“三否定”战略模式上——集团的决策形成一套严密的体系，“企业战略家”“战略管理委员会”“战略落实部门”到三层部门层层把关，充分发挥下一层级的自动性和能动性，同时强化上一层级对下一层级的“否定权”，避免决策在向下贯彻的过程中可能出现的偏离。
在新希望，战略决策需经投资决策委员会共同讨论，并由投资发展部聘请专家进行咨询，经营管理部进行详尽的市场调查后，领导小组再来进行价值分析和风险分析。 需要强调的是，在投资决策委员会中，刘永好有一票否决权，但没有一票赞成权。这最大限度地保证了企业对创始人智慧和经验的利用，同时也避免了个人头脑发热的风险。要知道，在中国的许多民营企业中，“一言堂”是很普遍的一种决策模式，而新希望的这种“一言堂”模式却很好地规避了风险，却又保证了决策效率。
对于新希望的“三否定”模式，有着众多的业界调查和研究，在这些调查看来，“新希望‘三否定’的集团战略决策模式对新希望的发展起到了积极作用，也为向刘畅的顺利交接奠定了基础。”
“名嫒”刘畅
“名媛”亲尝猪饲料，这原本不是刘畅所追求的生活。
作为家中独女，刘畅自称“从头到尾不是典型的乖乖女”，甚至“干过莫名其妙的事情”。1994年，14岁的刘畅立志做社交名媛，曾把名字、年龄、BP机号码印在花名片上去结识新朋友，此后却被父亲送到美国的女子学校读高中。那时“特别颓、特别垮的劲儿，染成黄头发、白头发，表达不一样的自己”。但她不觉得这是叛逆，而是创意。
2013年5月22日，33岁的她从前首富光环的父亲手中接班，“名媛”要下田间到养猪场，甚至亲尝猪饲料。
2017年4月23日，刘永好在中国绿公司年会上透露，他曾带刘畅到养殖场去，可她根本就不愿意去，说太臭了。
接班这件事是刘畅在母亲点拨之下想通的。她曾公开表示决定回新希望集团的两个考虑：家庭原因和珍惜与创业者父亲相处的时间。“我妈是一个有智慧的人，她认为对于家人来讲最核心的就是陪伴。因此这两点从情感角度说服了我自己。”
这个家庭的存在与公司的成长是息息相关的，完全不可分割。“因为我们每一份感情都投入到里面，如果不参与到这个事业当中，和家里的话题就少了。”刘畅说，另一个原因是，“我小时候爸爸就开始创业，创业者的生活完全没有自己的时间。我妈说你为什么不换一个角度思考，把公司当作家，你和爸爸工作的时间就是父女相处的时光。”
2013年5月22日，当33岁的刘畅“登台”后，这家成立于1982年的传统农牧企业注定要以“年轻”面孔示人。
在刘畅接班之初，有人质疑年轻的刘畅或不堪重任。对此，刘永好公开澄清，公司需要年轻化，而刘畅正是年轻人的代表，情商又高。以刘永好的话来说就是“新希望集团需要年轻人提供新思路，找到新的发展方向。”
2017年4月23日，刘永好在中国绿公司年会上表示，新希望已经走过35年，老员工比较忠诚、比较自律，成本也相对较低，这是好处。但他们变革的动力和拼搏的精神却不够，最好的办法就是让年轻人来。
接班伊始，刘畅便带领新希望六和开始转变战略，全面推进创新与变革。在农牧端，公司淘汰落后产能，进行产品瘦身；加强高端料业务，提高饲料盈利水平。在消费端，公司优化产品结构，在屠宰板块提升畜、禽肉食冰鲜品比例，加大食品深加工业务的比重。此外，公司还推动渠道多元化发展和国外新兴市场的布局。
如今，恰逢中国社会消费升级与“互联网+”的时代，与曾经做个“社交名媛”不同，刘畅要在这个年轻人没那么热衷的行业里做出新意，让更多人理解新希望。“在消费升级与‘互联网+’的时代，作为一个‘80后’、一个消费者，作为一个妈妈、一个在家里负责买买买的人，要向城市端的消费者、向周围的亲朋好友、向爸爸妈妈来介绍新希望产品。”
2017年“两会”期间，刘永好丝毫不吝惜对女儿的赞赏，“她表现不错，有很多变革创新的思路，大家很认同她。而且她情商高，特别努力，我给她打90分”。
2017年4月28日，面对独挑大梁后的首份业绩，刘畅曾表示要让公司变得“更瘦、更有肌肉。”然而，如何让公司长出“新肌肉”，刘畅压力不小。
声称自己是“创二代”的刘畅起初并不喜欢农牧产业，她正式接管新希望六和后，希望将农牧产业做出时尚的味道，而“时尚的农牧业”并无先例可承袭。
新希望是有着30多年历史的民营企业，从最早开始做饲料，要逐渐变成从前端的种苗到后端的屠宰加工一体化的全产业链。刘畅曾表示，如何将父辈建立起的企业内部框架与结构适当重建，使这个传统的企业进一步升级并实现互联网化，是她这个“创二代”要做的最重要的事。
“我不认为我是唯一能够担起这个大任的人，但我绝对是最由衷想把这个事业做大做好的人。”刘畅曾经表示。养殖业的波动、新管理团队的磨合以及为企业找到新的增长点，这都是接手新希望六和的刘畅所必须面对的。
作为刘永好的女儿，如今刘畅也已是两个孩子的母亲，并且在提到公司治理、企业战略的时候，总是不由自主地提到孩子的教育。作为一个“80后”，刘畅正在演绎着多个角色，那么这些角色该如何转换呢？
刘畅说过，“创二代”就是要“打破旧框架”。按照她的说法，“创二代”就是要进行改变，于是公司做了孵化基金、内部创业，进行了一些组织改变。
不仅如此，新希望六和还在探索新的养猪方式。在消费升级的大背景下，她还利用互联网、大数据来做饮食产业的服务。
刘畅独挑大梁后，就试图带领公司从“饲料大王”向综合服务商转型，深耕终端消费者，强化打通从“基地”到“终端”的产业链。对此，新希望六和2016年發起多起行业并购，对久久丫和嘉和一品中央厨房的并购也源于这样的背景。
改革和转型一直是新希望六和近几年的关键词。对于转型，新希望六和致力于构建农牧食品产业链一体化，以“基地+终端”为基本模式，在农牧端通过大力发展养殖基地来促进传统饲料业务转型。
刘畅上任后，新希望六和也加快了国际化的步伐，此前不久，新希望六和与美国蓝星贸易集团有限公司在北京完成股权证书交接，正式成为美国蓝星集团股东，占股20%。同时，新希望六和的饲料工厂从东南亚扩展到了欧洲，海外扩张从单纯的饲料厂到养殖一体化。
“山不在高，有仙则灵；人不在多，够牛就行。年轻就是新希望，年轻就来新希望。”在北京大学光华管理学院“新希望集团2017年校园招聘北大宣讲会”上，刘畅如是说。 宣讲会上，提到国际化，她说：“这也是我们未来的核心增长点。”目前在全球有很多产业布局，不管是自己去建工厂还是去投资，大概有两种思路。
具体而言，首先，去一些有比较好的品牌和技术的发达国家，比如澳大利亚，它们有特别好的牛肉和奶源，产品天生条件与中国市场形成互补；其次，到发展中国家探究人口的红利，以原有产业供应链角度投资。
“针对国内市场发展放缓、市场利润率下降的问题，公司加快了在国外投资的步伐，积极把握其他新兴市场的成长空间。”新希望六和在近期披露的2016年年报里如是说。
2016年年报显示，新希望六和新设立两家海外公司，分别为新希望印度尼西亚食品有限公司和新希望农业科技尼日利亚有限公司。目前，海外业务连续多年保持高于国内业务的增长势头，新希望已在越南、菲律宾、孟加拉、印度尼西亚、柬埔寨、斯里兰卡、新加坡、埃及、土耳其、南非等国家建立了公司。
2016年“两会”期间，刘永好同样表示，未来国际化仍然是新希望的重要战略，“现在是企业走出去的窗口期”。
“走出去确实很难，但走出去的市场很广阔，投资回报相对比较高。中国产品过剩，中国饲料业产能利用率连40%都不到，超过60%闲置，只能走出去。”刘永好说，饲料市场现在已经饱和了，靠饲料发展不现实。
在成为新希望六和董事长之前，刘畅拥有另外一个董事长的头衔，即新希望集团在新加坡设立的海外投资公司总部董事长。因其有多年的海外求学经验和国际化视野，刘畅自然成为新希望海外投资公司最高决策者之一。
2010年，新希望六和股份有限公司全资子公司新加坡（私人）有限公司创立，刘畅被派往东南亚负责海外业务。据媒体报道，这一段时间，她工作压力大，甚至在海外锻炼期间，自己亲尝饲料。
刘畅成功的背后离不开两个女人：她的母亲和陈春花。她是在其母亲的点拨下接受接班事实的，而接班后是陈春花在辅佐她怎么做企业。
“混合制”传承创新
说到新希望，就离不开陈春花这个名字。
对于刘永好而言，如何成功地将自己一手创立的帝国交接给年轻的刘畅，并不是一件简单的事。“老谋深算”的刘永好早就为如何顺利传承做好了铺垫，他为自己的女儿配备了保驾护航的“导师”陈春花。
如果说新希望传承最大的成功在于刘永好探索出了一套适合新希望自身特点的“家人+外人”的混合制传承模式，那么新希望传承成功的妙处就在于启用学者陈春花担任联席董事长。
为了启用陈春花，刘永好也是煞费苦心。因为中国的《公司法》并无“联席董事长”的法律地位，为了陈春花的加盟，新希望六和经过与证监会的多次沟通，成为A股市场首批设立联席董事长的公司。
事实上，在当今的中国商界，陈春花属于一个越来越稀有的类型：她是一位理论与实践兼备的探究者，与那种或是圆滑、或是教条的企业家和学者截然不同。陈春花具有的一些素质使得她能够进入中国本土一些顶级的公司施展拳脚，她早期曾经专注于家电行业，是TCL、美的和康佳等公司的座上宾。
陈春花与新希望六和的渊源可追溯到2003年，当年她以兼职的方式出任山东六和集团总裁。在不到两年的时间内，她让山东六和集团的销售额从28亿元增长到74亿元，使六和一跃成为饲料行业的领先企业。这为陈春花赢得了中国商界罕见人才的声誉：讲话温文尔雅，但是总能切中要害；保持独立思考，自己认定的事情会执着到底；对公司改革相当内行，而且愿意处理棘手的问题，尤其善于清理别人留下的烂摊子。
加入新希望六和之后，陈春花为自己提了3个目标：提升业绩、完成转型、打造团队。她的核心思路是利用公司自身在饲料领域积累的规模优势和产品力，重塑农牧业生产、消费整个产业链和供应链，扩大业务规模并大幅提升盈利能力。
上任后的陈春花先耗费40天对公司进行调研，她的变革第一步是将贡献了七成以上收入的青岛中心进行分拆。“如果想解决当前的绩效问题，核心就是激活一线，而激活一线最好的方法就是下放资源和权利，这势必需要分拆原有结构。”完成分拆之后，她开始在禽肉板块推行产销分离。“这是一个有大量员工反对的方案，因为不仅涉及底层员工，也直接触动了包括当时高层在内的利益。”新希望副总裁崔照江表示。
除此之外，陈春花还大刀阔斧地关停了28家公司，分流和淘汰将近两万员工，同时将四大中心拆分为45个经营单元。在战略布局上，她启动了福达计划，由以往“公司+ 农户”的经营方式调整为“基地+ 终端”，聚焦养殖端效率的提升和终端渠道的拓展。
之后，陈春花通过打造创新事业平台，把主营和新业务分离，在新组织平台里打造了农村互联网、养殖服务公司、食品发展公司等多个主体。和互联网的融合也在快速推进：在养殖端，公司与和创科技合作开发交互式服务平台；在消费端，利用生物和移动互联技术，完成从育种到养殖，再到流通环节全程的把关。
她带领的这场转型赢得了资本市场的认可。陈春花上任时，公司股价不足8元，在此之后，新希望六和股价一路高涨，最高时接近30元/股，远超陈春花的预期；从销售利润和规模调整上看，公司从亏损的泥沼中脱身，业绩明显上升。
從公开的数据可知，在陈春花任期的最后一年，即2015年，新希望净利润22.11亿元 同比增长9.47%。在“2015中国民营企业500强榜单”上，新希望集团有限公司以782亿元的收入排名第25位。
不得不佩服刘永好的良苦用心，刘永好的“混合制”家业传承模式是一种创新，是对家业传承模式的积极探索，它为其他面临同样难题的中国家族企业提供了重要借鉴。
一方面，面对新希望六和的改革与转型，为了避免改革过程中对创业元老安排不当而拖垮企业，出现“少主难以服众”的尴尬局面，刘永好借鉴邓小平式的政治智慧，说服第一代创业元老集体退居二线。
另一方面，他邀请陈春花担任联席董事长兼CEO，辅佐刘畅继承大业；同时他又任命陶煦出任公司总裁，稳住老团队，确保继任顺利过渡。 在把家业交给刘畅的同时，他还努力向刘畅传递新希望集团实践多年的核心价值观，时刻关注公司治理、企业发展、创新变化等，这一切，都彰显了刘永好多年的悉心规划和良苦用心。
新希望革新
对于刘永好和刘畅而言，35岁的新希望正如父女俩的传承与交替一般，正在经历着一场崭新的变革。
最受业界关注的就是新希望的年轻化、国际化、互联网化和产业金融一体化的“四化驱动”战略。
10年之前，新希望集团提出了“四轮驱动”，通过在农业、化工、金融、房地产等领域的持续发展，把产业做大做强。近年来，农业、化工、地产存在产能过剩的情况，必须进行变革。
2013年，已经极具规模的新希望集团开始传统企业的转型升级之路。这就是新希望的“四化驱动”的转型升级，即干部年轻化、变革创新和互联网化、产融一体化以及国际化。
首先便是大刀阔斧地推进人才结构年轻化。新希望每年会吸收2000余名大学生加入管培生计划，从4年前转型伊始到现在，“我们一批年轻人已经逐步走到领导岗位上来，这是转型最重要的一个环节”，刘永好曾说过。随着新鲜血液的不断涌入，现在新希望高层管理者的平均年龄在30～40岁，年轻的思维为这个老牌企业提供了新的发展眼光。
其次，是变革创新互联网化。在刘永好看来，传统企业中的农业和食品企业尤其应该具有互联网意识。“以前实体经济更多的是造出产品，交给经销商，卖得出去就行了。而今天很多年轻人都是在手机上通过网络购买，怎样才能适应这些需求的变化？这就是对传统企业的挑战，企业必须要适应这种新格局，必须变革，要互联网化，要用互联网的思维来武装企业，否则就会被淘汰。”刘永好心里明白，互联网的思维，年轻人把握得最准，“只有和年轻人结合，和年轻人扎堆，利用年轻人的激情活力，才能够在互联网化这方面做得更好。”
摸准“互联网+金融”的脉搏后，新希望联合小米和红旗连锁组建了中国第3家互联网银行——新网银行。这是新希望继民生银行之后第二次参与建立民营银行，有了上一次的成功经验，这一回刘永好很有信心。“‘新网’是‘新一代互联网银行’的简称，现在很多大的银行也在转型，也希望更多地与互联网嫁接，这是未来发展的趋势，我相信新网银行一定会走在前列。”
“作为传统产业，在‘互联网+’的大浪潮之中，产融结合是非常重要的方向。”刘永好表示，新希望不仅要从传统产业向“互联网+传统”产业方面转型，也要把产融结合与互联网结合起来。下一步，新希望要在互联网银行和金融的基础上着手建立农业大数据的服务体系，运用大数据云计算更好地研究市场、提供服务。
国际化发展方面，新希望对于海外扩张的布局也在有条不紊地进行中，并已初显成效。
在“走出去”的过程中，新希望主要采取投资合作的方式，在澳、美等国家均有项目投资。众所周知，跨国投资的农业项目常常不乏审批上的阻力，面对这样的客观情况，新希望提出了“搭桥过河”的办法：收购澳大利亚第四大牛肉加工企业KPCKilcoy畜牧业公司（简称“KPC”），并通过这家历史悠久的屠宰加工企业与数以千计的大型养牛农场建立联系，而不是简单地收购这些农场。新希望还和这些农场签订了3～5年的长期协定，帮助他们扩大生产能力。如此一来，效果更好，还更容易获得审批。
相关资料显示，目前，新希望在澳大利亚收购的肉牛加工企业已经具备超过50万头的加工生产能力。新希望在海外的销售已经占到了整个集团销售额的10%左右。
不仅仅是战略层面的革新，新希望同样颇为强调传承过程中对人才的培养和激励。在刘永好看来，企业的“活力传承”，传递的是创新的基因和敢担当的企业家精神，“当企业有一大群有活力、年富力强的年轻人的时候，不进步都很难”。
为了实现“人的传承”， 在内部，新希望通过“英计划”系列人才培养战略、“管理培训生计划”、“专才计划”以及“多能工计划”，建立起多方位的内部人才选拔体系。
同时，新希望成立了“博士后工作站”，以培养、吸引和使用高层次优秀人才，促进集团发展和科技创新。截止到2008年年底，新希望在员工培训上的投入达5000万元人民币。新希望商学院与清华大学、中国人民大学等高等院校合作，针对中高级管理人员开设系列“MBA研修班”；同时，与国内外知名培训机构合作，开发了系列领导力培训课程。
在后备干部培养方面，新希望设立的特色“顾问制”使空降高級管理或技术人员能够平稳降落。在企业内部，新希望设立了富有特色的“大学生管理培训生计划”（简称“MT计划”），每年选拔极少量的优秀应届生进入新希望，进行专项培养。近几年，新希望还选拔了数千名员工出国培训。
“4年多过去，新希望发生了很大的变化。在人才结构上，一批年轻人逐步走到领导岗位上，这是转型过程中最重要的一个环节。”在刘永好看来，年轻的管理团队将给新希望带来更多新鲜的力量。
在对人才的激励上，新希望独创的平衡激励法同样受到业界关注。
早在2005年，为了既能维护投资者利益，使资产保值增值，又不过多干预事业部的日常运作，最大限度地激发事业部管理层的主观能动性，新希望以平衡记分卡为指导，重新设计了一套以年度奖励与考核相结合的激励方案。
该激励方案的关键核心落在“年度奖励基数”上，平衡了短期和长期、经营的结果和经营的过程、资产所有者和经营管理层之间的矛盾，以实现不同的产业和竞争规模下人员报酬的平衡。
“新希望的平衡激励法在很大程度上避免了产业链过长、考核和激励单一的矛盾所在，对员工和管理层的激励起到了关键的作用。”至今，新希望的这一平衡激励法依然是人力资源激励的典型案例。
不过，与平衡激励法相比，刘永好通过农牧板块的整体上市实现高管的股权激励方法更为业界津津乐道。
2010年，为了实现“激励”，刘永好对新希望六和进行了重组。重组后，六和集团前董事长黄炳亮代替刘畅出任南方希望董事长，而通过六和集团的50余名高管先后成立青岛善诚、青岛思壮、潍坊众慧、和之望实业、青岛高智、惠德农牧等“六和系”公司，实现了对六和集团的“高管持股”，待六和资产进入新希望上市公司之后，上述六和高管将以“法人公司”角色分别持股新希望股份的5.7%、5.7%、5.59%、3.78%、4.03%、2.88%。 而为激励新希望原有高管，刘永好甚至在此轮重组开始的2010年8月12日，就成立了成都新希望，其中上市公司董事总经理黄代云、執行董事王航、集团财务总监严虎等10余名高管都有丰厚的“持股待遇”。事实上，除了农牧板块外，刘永好还对化工板块等高管进行“激励”。
沟通是良药
“总体看，在刘畅的带领下，上市公司积极转型，2016年的业绩也有比较好的提升。我对她很有信心。”在刘永好看来，沟通和引导是成功传承的重要因素，“两代人的传承，重要的是沟通。”
“过去的一年，刘畅做了很多工作。”刘永好对刘畅的赞誉之心溢于言表，“我们是一家有35年历史的老企业、大企业。当前饲料和养殖行业正在发生深刻变革。比如，以前靠经销商销售饲料，而现在去中间化成为趋势。面对这些新的情况，刘畅提出要进行大的变革，在养殖端和消费端发力。我们成立了很多小分队，联络了一帮小伙伴，进行新的探索和创新变革，包括设立美食研发中心，建立中央大厨房体系，发展新型养殖模式等。”
“小时候带刘畅到养猪厂，她说太臭，不愿意去。后来慢慢愿意去了，现在她去的比我还多。”按照刘永好的说法，刘畅起初的想法是想唱歌，当歌星。后来，她开过饰品店，还想着开咖啡馆、餐馆，也做过广告策划，似乎就是对“养猪”不感兴趣。 “其实我从来没有要求她一定要去，我说按照她的兴趣慢慢地来，结果她现在也渐渐地爱上了这个行业。”
对于刘畅的想法，除了唱歌之外，刘永好都支持。让她去接受市场的锤炼，直到思想慢慢转变。刘畅表示，她要把食品和现代农业的“美”挖掘出来。“实际上养猪是一件技术含量很高的事，现在的养猪全部是隔离式的养殖，这些猪的营养、空气、水的质量、疫情的检测和配种都受到了严格的科学管控。”
刘畅在集团内做过许多岗位，但由于成长环境以及对于新事物的理解不同，“创一代”与“创二代”之间不免产生思想上的碰撞。对此，刘畅告诉记者，“我觉得任何两个人在管理风格上都不可能完全一致，但是我们的沟通特别好，所以我觉得沟通能使我们化解代沟的成本变低。”
“从农业、食品、房地产、化工四轮驱动，转向年轻化、国际化、互联网化和产业金融一体化的四化驱动战略。”65岁的刘永好为35岁的新希望所描绘出来的路线异常清晰，刘永好也用“长身体”到“长智慧”来形容这样的变化。“通过转型，新希望从一家以饲料生产为主的企业，向养鸡养猪的规模化企业转变；通过中央大厨房系统，向具有美食端转化能力的企业转变。这样的转型任务艰巨，需要很长时间来完成，这个过程也必定是痛苦的。”