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在中国快餐业，有不少企业曾经发出豪言壮语要打造“中国的麦当劳、肯德基”，但很快这些豪言壮语随着企业的倒闭而烟消云散，红高粱栽了，阿德鸭关了，荣华鸡撤了，中式快餐上演了一出出“前仆后继”的悲剧。
如今，又有一家本土快餐品牌扯起挑战的“大旗”， 它就是乡村基。从1996年开始直到今天，乡村基已是重庆市场占有率最高的快餐品牌，拥有45家店，远远超过肯德基和麦当劳，创造了单店客户周转率最高、巅峰时段接待顾客超过2100余人的纪录，并且成功进入北京、上海、成都等城市。2010年9月，它在纽交所成功上市。
中式快餐梦
李红是个地地道道的重庆妹子。初中毕业后，李红进入一所技校学烹饪，毕业后，她进入当时北碚一汽车运输公司电大做教务。之后，她辞职，到加州牛肉面馆打工，并当上经理。
1992年，“下海”浪潮席卷大江南北。受此影响，李红在重庆市渝中区开办了一家中餐餐馆。
在当老板的同时，李红应聘到了加州牛肉面解放碑店做大堂经理。加州牛肉面是当时国内第一家外资餐厅，生意红火。加州牛肉面的管理流程对李红产生了巨大的影响。不久，她关了她那家生意不错的中餐馆，原因是，即使继续开下去，也不会有太大的前途。
随后，李红加盟加州牛肉面，并且一开就是两家店。几年之后的1996年，李红决定创办自己的餐饮企业——把加州牛肉面的经营手段嫁接到快餐行业中去。11月23日，乡村基第一家店在重庆解放碑群鹰广场开业。那时候，肯德基已经进入中国9年，麦当劳进入中国6年，关于他们生意火爆的消息，占领着中国报纸杂志的版面，也时时刺激着李红的神经。
要开店了，但是店名还没想好，想到店里以卖鸡为主，就取名叫“乡村鸡”（后更名为“乡村基”）。
本以为有加州牛肉面的实际经营经验，偷学了肯德基、麦当劳的管理模式，加上了解重庆人的口味，乡村基的前途一片光明。
但是，开业后大家都傻眼了——从中午一点到下午五点，店里经常没有一个顾客。为了节约电，员工们不得不在下午的时候把灯关了。浪费电也要把灯开着！李红发现了关灯的弊病——今天关两个小时灯，明天就会关三个小时灯，这样关下去，最终只会关门。
另一方面，李红也发现乡村基在定位上的问题了。“当时并没有刻意去模仿洋快餐，但是，做出来却总有洋快餐的影子，店内还有儿童游乐区，主要菜品也是薯条、汉堡等。”
要知道的是，自己的强项是中餐，用自己的弱项去拼洋快餐的强项，那是多么的不明智啊！
1999年，李红果断地革了自己的命——毅然决定砍去洋快餐部分，主攻中式快餐。于是，宫保鸡丁、泡椒滑鸡、双黄狮子头、金香排骨等中餐菜肴成了乡村基的主打菜品。
当时，肯德基、麦当劳的人均消费为22元，而一般小食店的人均消费只有8元左右。乡村基的人均消费为12元，利润随即被摊薄。但李红看到的是，定位变化后，消费者的面扩大了——更多的国内消费者可以一周都吃中式快餐却没有多少人能一周都吃洋快餐，这是中国人的胃决定了的。
连锁店的标准化
从创立乡村基的时候，李红就为它预留了做大的空间。
一方面是企业的背景上。乡村基总在宣传自己“美国乡村基”。媒体的报道也是说，李红引进了美国CSC（country style chicken）国际公司管理模式和技术，开办了乡村基。
李红把“美国乡村基”作为宣传的立足点所起到的作用是显而易见的——它表明自己来自肯德基、麦当劳的故乡，容易获得消费者的认可；它为自己树立国际化品牌，提供了可以想象的空间——要做大一个本土品牌，显然比做大一个国际品牌难得多。
在第一家店开办两年之后的1999年，乡村基在重庆又开了4家店。
李红和员工们打赌——她对那些为开办新店而忙碌的员工说：“相不相信，我们能开到30家店？”当时几乎没有人相信。但是，李红自此开始思考连锁的问题了。
和众多中式快餐企业发展面临的问题一样——如何适应消费者的口味，如何标准化。
一方面是对菜品的研发：除了营养搭配要国际化，重要的是味道的中国化。而检验味道的标准就是，好不好吃。那时候，乡村基每研发出一种新菜品，都让员工品尝，一周以后，公认好吃的菜品就推广到店里。公认的不满意菜品，要么改进，要么就放弃。
另一方面是标准化：几年来，乡村基在实践中总结出了一套标准化操作规范。这些规范不仅对产品的操作程序做了规范，而且对每一块原料如何处理、切成什么形状、切多大尺寸都做了规定，甚至细到卫生打扫的每一个动作。
几年来，乡村基的发展过程实际就是操作标准化的过程。于是，我们可以看到，在乡村基，除了硬件（菜品、餐具）是统一的，就是它的员工的思维方式甚至是脸上的微笑都是统一的。
标准化带来的不仅是开店成本的降低，也为管理的监督提供了可能。在没有标准化之前，很多东西是无法考核的，标准化后，有没有问题，一眼就看出来了。
2005年，在乡村基的LOGO上已站了11年的那只“乡村鸡”变成了两个笑脸，乡村鸡变成了乡村基，英文缩写字母仍然采用CSC，但意思却由Country Style Chicken（乡村鸡）变成了Country Style Cooking（乡村基），意为乡村原始风味烹饪。
李红认为，乡村鸡定位为以鸡类产品为主的餐饮，容易给人品牌单一的感觉。甚至，有外地人曾经以为乡村鸡是个养鸡场。另一方面，要将中式快餐推广，名称也应该国际化。
2006年，乡村基走出重庆，将首站放在了上海。李红认为，上海有很多国际优秀品牌，竞争很激烈，乡村基应该接受这样的考验。在经历了上海市场的考验之后，乡村基杀了个回马枪，把目标城市选在了和重庆市场环境类似的成都。
不让投资人做决策
13年，从一家店发展到四十多家店，从重庆走到上海，再从上海折回成都。
对于乡村基的慢发展，很多人都是不理解的——这么好一个品牌，要是做加盟，不出两年，全国至少能做上两百个店。
但是，对于规模李红有着自己的理解：“很多企业都希望超速发展，搞加盟，希望一下子红遍大江南北，其实这很危险。速度必须和自己的驾驭能力平衡，这就好比开车，没有了两者的协调，快速只能出车祸。”
可以看到，乡村基的扩张都是通过直营店或者是联营店实现的。
和加盟店不同，对于联营店，乡村基只要求合作方入股30％，乡村基出资70％并负责管理，实际上把合作方当成了一个投资者的角色。当然，这样做的目的就是不让自己的连锁走样。
连锁能不能成功，不仅是规范化、标准化的问题，关键还在人心。在乡村基看来，做直营店、联营店其利益和自己关系更密切，你自然就会更用心。不仅如此，你还能有效地控制这些店的发展。如果是加盟店，加盟商的步伐就不一定能跟得上，就有可能做失败。
为了连锁不走样，李红把员工变成了老板，乡村基的很多员工都在一个或几个店里占有股份。在这样的前提下，大家都是给自己打工，自然会更卖力。
2007年，红杉资本和海纳创投想要投资乡村基，李红也心存忧虑。她担心他们在上市后不断套现，经营理念上很难达成一致，便没有和他们联系。“对方在整个过程打了十多次电话，最多的是一周四次，同时还发邮件，但我们一直也没理会。”李红说。
事情的最终结果是，经过了6个月的谈判，双方达成协议——红杉资本、海纳创投共同对乡村基注资2000万美元，争取用三年时间，让乡村基在国内开店数量达到100家，做“中国的麦当劳”，成为国内一线城市的第一中式快餐品牌并在海外包装上市。
当然，这个协议达成的一个最重要的前提是，投资商不参与乡村基的日常经营管理。而拿到投资商的钱后，李红干的第一件事情就是回购联营餐厅的股份，并决定今后只做直营，进一步强化控制力。用李红自己的话来说这就是：“一定要保证乡村基永不变味！”
让员工变成百万富翁
李红借鉴洋快餐，研究中式快餐管理模式，引进风投，乡村基也由最初的一家店发展到现在的101家店，成为重庆快餐业一霸的重庆乡村基快餐连锁公司，最后终于成功登陆美国股市。
和很多企业管理者一样，李红曾经也经历了企业创办元老准备“单飞”的困境。据公告披露的相关财务数据显示，生意一向红火的乡村基，2007年出现了3300多万的亏损，亏损的背后则是李红为了表彰两位创业元老，“杯酒释兵权”的故事。
2007年，两位和李红一起创业的乡村基元老级人物，准备离职单飞。出于对员工的感谢，李红拿出500万美元，对两位员工表示感谢，同时签订了两位元老不再涉足中餐连锁行业这样一份协议，解除这两位昔日创业伙伴的“兵权”。
除了对“元老”的厚爱，公告披露乡村基为了留住核心人员，在2009年12月，由其董事会批准，拿出高达772万股普通股期权，对员工进行额外奖励。以最低的1美元行权价计算，这772万股普通股期权，约合人民币5000万元左右。
此外，行政人员每个人拥有，低于1％的流通在外普通股股票期权，共计可购买724000股普通股。
乡村基成功上市，不但创造了李红身家一夜涨到22亿的财富奇迹，也让数百位重庆籍的乡村基员工兴奋了一夜。作为重庆上市企业最慷慨的老板李红，拿出超7％的股权进行了员工股权激励，总价值约3亿，不少员工都在一夜间成为百万富翁。（编辑/魏敏）
如今，又有一家本土快餐品牌扯起挑战的“大旗”， 它就是乡村基。从1996年开始直到今天，乡村基已是重庆市场占有率最高的快餐品牌，拥有45家店，远远超过肯德基和麦当劳，创造了单店客户周转率最高、巅峰时段接待顾客超过2100余人的纪录，并且成功进入北京、上海、成都等城市。2010年9月，它在纽交所成功上市。
中式快餐梦
李红是个地地道道的重庆妹子。初中毕业后，李红进入一所技校学烹饪，毕业后，她进入当时北碚一汽车运输公司电大做教务。之后，她辞职，到加州牛肉面馆打工，并当上经理。
1992年，“下海”浪潮席卷大江南北。受此影响，李红在重庆市渝中区开办了一家中餐餐馆。
在当老板的同时，李红应聘到了加州牛肉面解放碑店做大堂经理。加州牛肉面是当时国内第一家外资餐厅，生意红火。加州牛肉面的管理流程对李红产生了巨大的影响。不久，她关了她那家生意不错的中餐馆，原因是，即使继续开下去，也不会有太大的前途。
随后，李红加盟加州牛肉面，并且一开就是两家店。几年之后的1996年，李红决定创办自己的餐饮企业——把加州牛肉面的经营手段嫁接到快餐行业中去。11月23日，乡村基第一家店在重庆解放碑群鹰广场开业。那时候，肯德基已经进入中国9年，麦当劳进入中国6年，关于他们生意火爆的消息，占领着中国报纸杂志的版面，也时时刺激着李红的神经。
要开店了，但是店名还没想好，想到店里以卖鸡为主，就取名叫“乡村鸡”（后更名为“乡村基”）。
本以为有加州牛肉面的实际经营经验，偷学了肯德基、麦当劳的管理模式，加上了解重庆人的口味，乡村基的前途一片光明。
但是，开业后大家都傻眼了——从中午一点到下午五点，店里经常没有一个顾客。为了节约电，员工们不得不在下午的时候把灯关了。浪费电也要把灯开着！李红发现了关灯的弊病——今天关两个小时灯，明天就会关三个小时灯，这样关下去，最终只会关门。
另一方面，李红也发现乡村基在定位上的问题了。“当时并没有刻意去模仿洋快餐，但是，做出来却总有洋快餐的影子，店内还有儿童游乐区，主要菜品也是薯条、汉堡等。”
要知道的是，自己的强项是中餐，用自己的弱项去拼洋快餐的强项，那是多么的不明智啊！
1999年，李红果断地革了自己的命——毅然决定砍去洋快餐部分，主攻中式快餐。于是，宫保鸡丁、泡椒滑鸡、双黄狮子头、金香排骨等中餐菜肴成了乡村基的主打菜品。
当时，肯德基、麦当劳的人均消费为22元，而一般小食店的人均消费只有8元左右。乡村基的人均消费为12元，利润随即被摊薄。但李红看到的是，定位变化后，消费者的面扩大了——更多的国内消费者可以一周都吃中式快餐却没有多少人能一周都吃洋快餐，这是中国人的胃决定了的。
连锁店的标准化
从创立乡村基的时候，李红就为它预留了做大的空间。
一方面是企业的背景上。乡村基总在宣传自己“美国乡村基”。媒体的报道也是说，李红引进了美国CSC（country style chicken）国际公司管理模式和技术，开办了乡村基。
李红把“美国乡村基”作为宣传的立足点所起到的作用是显而易见的——它表明自己来自肯德基、麦当劳的故乡，容易获得消费者的认可；它为自己树立国际化品牌，提供了可以想象的空间——要做大一个本土品牌，显然比做大一个国际品牌难得多。
在第一家店开办两年之后的1999年，乡村基在重庆又开了4家店。
李红和员工们打赌——她对那些为开办新店而忙碌的员工说：“相不相信，我们能开到30家店？”当时几乎没有人相信。但是，李红自此开始思考连锁的问题了。
和众多中式快餐企业发展面临的问题一样——如何适应消费者的口味，如何标准化。
一方面是对菜品的研发：除了营养搭配要国际化，重要的是味道的中国化。而检验味道的标准就是，好不好吃。那时候，乡村基每研发出一种新菜品，都让员工品尝，一周以后，公认好吃的菜品就推广到店里。公认的不满意菜品，要么改进，要么就放弃。
另一方面是标准化：几年来，乡村基在实践中总结出了一套标准化操作规范。这些规范不仅对产品的操作程序做了规范，而且对每一块原料如何处理、切成什么形状、切多大尺寸都做了规定，甚至细到卫生打扫的每一个动作。
几年来，乡村基的发展过程实际就是操作标准化的过程。于是，我们可以看到，在乡村基，除了硬件（菜品、餐具）是统一的，就是它的员工的思维方式甚至是脸上的微笑都是统一的。
标准化带来的不仅是开店成本的降低，也为管理的监督提供了可能。在没有标准化之前，很多东西是无法考核的，标准化后，有没有问题，一眼就看出来了。
2005年，在乡村基的LOGO上已站了11年的那只“乡村鸡”变成了两个笑脸，乡村鸡变成了乡村基，英文缩写字母仍然采用CSC，但意思却由Country Style Chicken（乡村鸡）变成了Country Style Cooking（乡村基），意为乡村原始风味烹饪。
李红认为，乡村鸡定位为以鸡类产品为主的餐饮，容易给人品牌单一的感觉。甚至，有外地人曾经以为乡村鸡是个养鸡场。另一方面，要将中式快餐推广，名称也应该国际化。
2006年，乡村基走出重庆，将首站放在了上海。李红认为，上海有很多国际优秀品牌，竞争很激烈，乡村基应该接受这样的考验。在经历了上海市场的考验之后，乡村基杀了个回马枪，把目标城市选在了和重庆市场环境类似的成都。
不让投资人做决策
13年，从一家店发展到四十多家店，从重庆走到上海，再从上海折回成都。
对于乡村基的慢发展，很多人都是不理解的——这么好一个品牌，要是做加盟，不出两年，全国至少能做上两百个店。
但是，对于规模李红有着自己的理解：“很多企业都希望超速发展，搞加盟，希望一下子红遍大江南北，其实这很危险。速度必须和自己的驾驭能力平衡，这就好比开车，没有了两者的协调，快速只能出车祸。”
可以看到，乡村基的扩张都是通过直营店或者是联营店实现的。
和加盟店不同，对于联营店，乡村基只要求合作方入股30％，乡村基出资70％并负责管理，实际上把合作方当成了一个投资者的角色。当然，这样做的目的就是不让自己的连锁走样。
连锁能不能成功，不仅是规范化、标准化的问题，关键还在人心。在乡村基看来，做直营店、联营店其利益和自己关系更密切，你自然就会更用心。不仅如此，你还能有效地控制这些店的发展。如果是加盟店，加盟商的步伐就不一定能跟得上，就有可能做失败。
为了连锁不走样，李红把员工变成了老板，乡村基的很多员工都在一个或几个店里占有股份。在这样的前提下，大家都是给自己打工，自然会更卖力。
2007年，红杉资本和海纳创投想要投资乡村基，李红也心存忧虑。她担心他们在上市后不断套现，经营理念上很难达成一致，便没有和他们联系。“对方在整个过程打了十多次电话，最多的是一周四次，同时还发邮件，但我们一直也没理会。”李红说。
事情的最终结果是，经过了6个月的谈判，双方达成协议——红杉资本、海纳创投共同对乡村基注资2000万美元，争取用三年时间，让乡村基在国内开店数量达到100家，做“中国的麦当劳”，成为国内一线城市的第一中式快餐品牌并在海外包装上市。
当然，这个协议达成的一个最重要的前提是，投资商不参与乡村基的日常经营管理。而拿到投资商的钱后，李红干的第一件事情就是回购联营餐厅的股份，并决定今后只做直营，进一步强化控制力。用李红自己的话来说这就是：“一定要保证乡村基永不变味！”
让员工变成百万富翁
李红借鉴洋快餐，研究中式快餐管理模式，引进风投，乡村基也由最初的一家店发展到现在的101家店，成为重庆快餐业一霸的重庆乡村基快餐连锁公司，最后终于成功登陆美国股市。
和很多企业管理者一样，李红曾经也经历了企业创办元老准备“单飞”的困境。据公告披露的相关财务数据显示，生意一向红火的乡村基，2007年出现了3300多万的亏损，亏损的背后则是李红为了表彰两位创业元老，“杯酒释兵权”的故事。
2007年，两位和李红一起创业的乡村基元老级人物，准备离职单飞。出于对员工的感谢，李红拿出500万美元，对两位员工表示感谢，同时签订了两位元老不再涉足中餐连锁行业这样一份协议，解除这两位昔日创业伙伴的“兵权”。
除了对“元老”的厚爱，公告披露乡村基为了留住核心人员，在2009年12月，由其董事会批准，拿出高达772万股普通股期权，对员工进行额外奖励。以最低的1美元行权价计算，这772万股普通股期权，约合人民币5000万元左右。
此外，行政人员每个人拥有，低于1％的流通在外普通股股票期权，共计可购买724000股普通股。
乡村基成功上市，不但创造了李红身家一夜涨到22亿的财富奇迹，也让数百位重庆籍的乡村基员工兴奋了一夜。作为重庆上市企业最慷慨的老板李红，拿出超7％的股权进行了员工股权激励，总价值约3亿，不少员工都在一夜间成为百万富翁。（编辑/魏敏）