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伴随着经济的发展和人口数量的增加，国内零售业今后的发展空间十分广阔。但是，我国零售业仍然存在管理观念落后、盲目并购扩张等问题……
我国零售业经过多年的发展，现已取得了惊人的成绩。预计到2010年连锁商业占全社会消费品零售总额的比重达到25％，年均增长率保持在11％以上。伴随经济的发展和人口数量的增加，国内零售业今后的发展空间十分广阔。但是，我国零售业仍然存在管理观念落后、盲目并购扩张等问题。
中国零售业存在的问题
目标市场定位不明确。我国零售业要想在竞争激烈的市场站稳脚跟，必须要在全面分析市场，明确消费者需求的基础上体现企业的独特和不同。但是一些大中型零售商业往往以高档精、中档全、低档保的“大而全”或“小而全”的策略希望占领整个市场，覆盖所有层面和层次的顾客需求，但最终结果是：哪层的顾客也没留住。
营销观念落后。我国目前的零售业，多数采取的是打折促销、清仓甩卖、买一赠一等赠礼券、赠礼品的促销方式，这些都是营销方式简单粗陋的表现。商家自以为的让利活动其实已经被消费者厌倦，甚至诚信度也遭到怀疑，造成价值链终端的不良发展。
物流配送中心不规范。有很多连锁企业不注重建立配送中心，商品进货成本高，流转不畅，资金周转困难，看似连锁，实际上仍是单体点分散经营的方式，违反了连锁经营的基本原则，其结果必然是经济效益差。据统计，目前连锁业的统一采购、集中配送率远未达到规定标准，多数企业的集中配送率仅达到30％。配送的不规范将使规模效益很难发挥出来。
业态布局不合理。目前我国城市零售业态发展不平衡造成的结构失调,反映出零售业态布局紊乱、城市大型商场超常规发展，传统商业中心重复建设、功能雷同、脱离消费需求,农村新型业态发展滞后，网点数量不多，规模普遍偏小，超级市场的规模优势和低价特征难以体现等现实问题，由此决定了新型业态比例低，呈小型化趋势，经营方式陈旧，管理方式落后，使小型零售企业经营越来越困难。
管理方式单一。目前零售业还缺乏现代的管理方式和手段，管理水平较低，员工缺乏培训，整个行业缺乏高素质的人才。管理上缺乏一贯性，服务上缺乏一致性，企业也就缺乏相应的形成差别化的有效措施。业态组织化程度低、运作不规范，各业态的优势难以发挥。许多地方的连锁店表面连锁而实质仍是单店操作、各自为政，很少真正做到“统一”配送、“统一”核算和“统一”管理，大多数小型店铺可以用“小、乱、低、差”四个字来概括。
国外成功经验借鉴
锁定利润区，寻找目标。客户跨国零售集团以客户为思维的中心，然后确定市场定位。例如迪亚天天是专营高档次的品牌商品连锁折扣店，沃尔玛在美国被称为“穷人店”，麦德龙则定位于专业客户，如中小型零售商、酒店、餐饮业、企事业单位等。零售商业要在竞争激烈的市场中站稳脚跟，关键在于全面分析市场、掌握消费者的需求的基础上，选准目标市场、明确市场定位、体现企业的个性和特色。
整合资源，商品组合。在跨国集团精心打造的卖场里，顾客往往会买一堆原本不需要或是没打算买的东西。这就是因为跨国零售集团把商品的种类、品种等在广度和深度上都针对目标消费群进行了合理的组合，从而提高了单位面积的效益、单位时间的效率和人均的贡献率。
多元化资金来源渠道，转变管理理念。我国的零售业要从多方面壮大自己的实力，资金短缺是造成连锁店扩张速度缓慢、市场份额难以扩大的主要原因。考虑到现状，无论是仅凭商业零售业之间的资产重组、兼并、联合等措施还是上市融资来扩大商业资本，都不是理想的方案。较好的方法是:让银行业、房地产业和零售业联姻，加快商业资本的增长速度，使“加法级”增长方式变为“几何级”增长方式。转变管理理念，积极创新，要实行动态化管理，第一时间掌握市场变化，第一时间掌握了解库存状态等;标准化操作，规范操作流程；建立与供应商双赢的价值观，为共同利益合作；还要贴近客户，时刻掌握顾客的需求等。
加快电子商务应用，完善物流配送体系。技术进步、信息传播速度加快及知识覆盖面广，引起零售业管理方式与应用技术的变革，零售商必须尽早采取行动，积极网络人才，制定新的，包括品牌战略在内的竞争战略目标与计划，加强对电子商务的研究与应用，以利在未来的竞争中争得主动。
商业零售业加强竞争力的一个主要方面就是成本的控制。配送中心是企业降低经营成本的重要源泉之一。通过建立现代化的物流配送中心，加快资金库存周转；运用计算机对商品购销进行管理，加快信息沟通速度；建立网上销售平台，扩大产品销售等。科学化管理使物流、商流、信息流通过配送中心实现统一，大幅度提高效率，降低企业成本。
科学营造自有品牌。国内零售商要进行自有品牌开发时，首要关注的就是顾客的认可度，同时必须通过品质和服务建立这种认可度。零售商在定位自有品牌时，要考虑到质量、成本和价格的最优组合；既要考虑到与上游生产厂家、供应商、运输方的关系，又要考虑到下游消费者的需要和方便。必须处理好与其他品牌生产商和其它零售商之间的关系，以及加强对有关商标、品牌设计的法规、法律的研究。当然,自有品牌战略的成功离不开规模经济优势的发挥，因此,它必须以大规模经营和广阔销售网络为基础。
零售商的营销本质，就在于有组织地把握、接近、影响、渗透和维持市场，为商品在流通领域建立支配力与影响力，通过零售商内部价值链各环节和产业价值链上下游，结合制造商争夺市场份额的共同要求进行整体协同，加速产品的生产与交易过程，零售商竞争力来自于整条价值链协同的效率，超越竞争对手，并对竞争格局与规则施加强有力的影响，赢得顾客，获得市场竞争的主动权。（作者单位：西安建筑科技大学管理学院）
我国零售业经过多年的发展，现已取得了惊人的成绩。预计到2010年连锁商业占全社会消费品零售总额的比重达到25％，年均增长率保持在11％以上。伴随经济的发展和人口数量的增加，国内零售业今后的发展空间十分广阔。但是，我国零售业仍然存在管理观念落后、盲目并购扩张等问题。
中国零售业存在的问题
目标市场定位不明确。我国零售业要想在竞争激烈的市场站稳脚跟，必须要在全面分析市场，明确消费者需求的基础上体现企业的独特和不同。但是一些大中型零售商业往往以高档精、中档全、低档保的“大而全”或“小而全”的策略希望占领整个市场，覆盖所有层面和层次的顾客需求，但最终结果是：哪层的顾客也没留住。
营销观念落后。我国目前的零售业，多数采取的是打折促销、清仓甩卖、买一赠一等赠礼券、赠礼品的促销方式，这些都是营销方式简单粗陋的表现。商家自以为的让利活动其实已经被消费者厌倦，甚至诚信度也遭到怀疑，造成价值链终端的不良发展。
物流配送中心不规范。有很多连锁企业不注重建立配送中心，商品进货成本高，流转不畅，资金周转困难，看似连锁，实际上仍是单体点分散经营的方式，违反了连锁经营的基本原则，其结果必然是经济效益差。据统计，目前连锁业的统一采购、集中配送率远未达到规定标准，多数企业的集中配送率仅达到30％。配送的不规范将使规模效益很难发挥出来。
业态布局不合理。目前我国城市零售业态发展不平衡造成的结构失调,反映出零售业态布局紊乱、城市大型商场超常规发展，传统商业中心重复建设、功能雷同、脱离消费需求,农村新型业态发展滞后，网点数量不多，规模普遍偏小，超级市场的规模优势和低价特征难以体现等现实问题，由此决定了新型业态比例低，呈小型化趋势，经营方式陈旧，管理方式落后，使小型零售企业经营越来越困难。
管理方式单一。目前零售业还缺乏现代的管理方式和手段，管理水平较低，员工缺乏培训，整个行业缺乏高素质的人才。管理上缺乏一贯性，服务上缺乏一致性，企业也就缺乏相应的形成差别化的有效措施。业态组织化程度低、运作不规范，各业态的优势难以发挥。许多地方的连锁店表面连锁而实质仍是单店操作、各自为政，很少真正做到“统一”配送、“统一”核算和“统一”管理，大多数小型店铺可以用“小、乱、低、差”四个字来概括。
国外成功经验借鉴
锁定利润区，寻找目标。客户跨国零售集团以客户为思维的中心，然后确定市场定位。例如迪亚天天是专营高档次的品牌商品连锁折扣店，沃尔玛在美国被称为“穷人店”，麦德龙则定位于专业客户，如中小型零售商、酒店、餐饮业、企事业单位等。零售商业要在竞争激烈的市场中站稳脚跟，关键在于全面分析市场、掌握消费者的需求的基础上，选准目标市场、明确市场定位、体现企业的个性和特色。
整合资源，商品组合。在跨国集团精心打造的卖场里，顾客往往会买一堆原本不需要或是没打算买的东西。这就是因为跨国零售集团把商品的种类、品种等在广度和深度上都针对目标消费群进行了合理的组合，从而提高了单位面积的效益、单位时间的效率和人均的贡献率。
多元化资金来源渠道，转变管理理念。我国的零售业要从多方面壮大自己的实力，资金短缺是造成连锁店扩张速度缓慢、市场份额难以扩大的主要原因。考虑到现状，无论是仅凭商业零售业之间的资产重组、兼并、联合等措施还是上市融资来扩大商业资本，都不是理想的方案。较好的方法是:让银行业、房地产业和零售业联姻，加快商业资本的增长速度，使“加法级”增长方式变为“几何级”增长方式。转变管理理念，积极创新，要实行动态化管理，第一时间掌握市场变化，第一时间掌握了解库存状态等;标准化操作，规范操作流程；建立与供应商双赢的价值观，为共同利益合作；还要贴近客户，时刻掌握顾客的需求等。
加快电子商务应用，完善物流配送体系。技术进步、信息传播速度加快及知识覆盖面广，引起零售业管理方式与应用技术的变革，零售商必须尽早采取行动，积极网络人才，制定新的，包括品牌战略在内的竞争战略目标与计划，加强对电子商务的研究与应用，以利在未来的竞争中争得主动。
商业零售业加强竞争力的一个主要方面就是成本的控制。配送中心是企业降低经营成本的重要源泉之一。通过建立现代化的物流配送中心，加快资金库存周转；运用计算机对商品购销进行管理，加快信息沟通速度；建立网上销售平台，扩大产品销售等。科学化管理使物流、商流、信息流通过配送中心实现统一，大幅度提高效率，降低企业成本。
科学营造自有品牌。国内零售商要进行自有品牌开发时，首要关注的就是顾客的认可度，同时必须通过品质和服务建立这种认可度。零售商在定位自有品牌时，要考虑到质量、成本和价格的最优组合；既要考虑到与上游生产厂家、供应商、运输方的关系，又要考虑到下游消费者的需要和方便。必须处理好与其他品牌生产商和其它零售商之间的关系，以及加强对有关商标、品牌设计的法规、法律的研究。当然,自有品牌战略的成功离不开规模经济优势的发挥，因此,它必须以大规模经营和广阔销售网络为基础。
零售商的营销本质，就在于有组织地把握、接近、影响、渗透和维持市场，为商品在流通领域建立支配力与影响力，通过零售商内部价值链各环节和产业价值链上下游，结合制造商争夺市场份额的共同要求进行整体协同，加速产品的生产与交易过程，零售商竞争力来自于整条价值链协同的效率，超越竞争对手，并对竞争格局与规则施加强有力的影响，赢得顾客，获得市场竞争的主动权。（作者单位：西安建筑科技大学管理学院）