如果单纯以商业成功作为唯一标准，我们无法决断地说原始组织和初级组织就是“不好”的组织形态。但如果从企业在变动的环境中如何保持可持续竞争优势的角度来看，似乎谁也无法否认现阶段和未来的商业成功越来越依赖于组织智慧。
　　个体中国人的“聪明”能从各个角度、多个层面得到印证；而令人遗憾的是，在中国企业的发展过程中，成功地走到了“智慧型组织”阶段的企业却是凤毛麟角。很多人会将此归咎于“体制”，但如果对照上面这个模型来看智慧型组织形成的基石——价值观的分享、能力的分享和财富的分享，再对照中国的文化基因，颇能引人深思。
　　“中国最重三纲，而西人首重平等；中国亲亲，而西人尚贤；中国以孝治天下，而西人以公治天下；中国尊王，而西人隆民；中国贵一道同风，而西人喜党居而州处；中国多忌讳，西人众评议。其于财政也，中国重节流，而西人重开源。其接物也，中国美谦屈，而西人务发舒；中国尚节文，而西人了简易。其于为学也，中国夸多识，而西人尊新知。其于祸灾也，中国委天数，而西人恃人力。”这是率先将西方的文化和政治思想介绍到中国的启蒙思想家之一严复对中西文化的比较(黄克武，《自由的所以然——严复对约翰弥尔自由思想的认识与批判》，上海书店，2000年)。
　　这一段话可能是国人首度以中西对照的方式，公开地颂扬西方环绕着“自由”的价值观念，认为因为自由观念的有无，使中西双方在思想与行为上表现出不同的面貌。
　　诺斯认为，制度是一个社会的游戏规则，是为了决定人们的相互关系而人为设定的一些制约；制度包括“正规约束”和“非正规约束”以及这些约束的“实施特征”，即制度主要是由正式制度、非正式制度和它们的实施方式构成。其中，正式制度是指人们有意识创造的一系列政策法则，包括法律、政治规则等；非正式制度是人们在长期交往中无意识形成，并构成历代相传的文化中的一部分，主要包括价值信念、伦理规范、风俗习性、意识形态等。非正式制度的形成时间比较长，对正式制度的选择会有影响。
　　严复在100多年前所做的中西比较涉及了中国的非正式制度的特点，正是因为这些非正式制度的影响，无论是以自由、民主为终极“目的”还是强国“手段”的思想启蒙和道路选择都没有成为中国的选择。时过境迁，但100年前中国的选择依然影响着人们今天的选择和选择成本。
　　中国人讲求师承道法，所以“古为今用”、“洋为中用”，真的能用?好用?管用吗?管理学习的三个层次：器具／制度／精神，一个很好的解构，有助于我们理解什么可用，什么不可用。举凡可用者，多为“器具”。守纲常、亲亲、尊权贵的制度(伦理)环境下的中国古代统御之器真的可以应用在现代商业组织管理中吗?以首重平等、尚贤、求公益为精神核心的西方管理之器真的能在中国的企业组织中管用吗?答案不是绝对的。真正能不能用，要看组织的文化根基中是怎样的制度渊源，特别是那些“非正式制度”——也就是大家通常所能够感知的公司政治中的潜规则。
　　凭借私人关系结构的原始组织不是只在中国出现，这种组织形式并不必然带来“亲亲”的弊端，绝大多数创业者都是由“志同道合”的私人关系开始的，关键是其后选择的成长之路——初期的私人关系是如何随着组织的发展而适当地调适成为怎样的同事关系，以及选择通过怎样的标准和手段来吸纳和评估以后不断加入组织的其他人的。
　　军事化管理也绝非中国企业家独创，令行禁止，上司让做什么就没有借口地去做，像机器一样追求高效率运作也并非就一定是落后的组织管理形式，关键的问题是“为谁打仗”和“为什么打仗”。中国很多企业昙花一现的转折发生在从“跟我拼”到“给我拼”的不经意之间，但是把破坏企业文化的“黑锅”扣到了“空降的职业经理人”头上——很是耐人寻味。
　　近些年越来越多的企业把越来越多的钱花在建立和改善组织管理流程上，但是有很多企业在推进这些工作的时候，都选择了一些本末倒置的方法。有很多高级经理每天都要花大量的时间处理跨部门的协调问题，总是摁下葫芦起了瓢，于是又有一大批人被送去培训如何组织有效的会议、如何有效沟通、如何进行项目管理等等实用技能，结果是受培训的人越多，大家越掌握了“有技巧”的对立和不合作方法，照样是无法实现跨部门的知识、技能、资源共享。难道真的是这些洋器具不好用?
　　有人特别推崇“无为而治”式管理，我不认为“无为”是在企业中担当特定职责和使命的管理者应该存有的思想。有不少津津乐道于宣扬自己“无为”的“企业领袖”，从其言谈话语中，你时时可以感觉到——他是把自己当作帝王。
　　在中欧学习的过程中，同学们交流时，经常能够谈及真正有效的管理结果往往来自对每一个员工以同等的尊重，帮助并促使企业中的每个员工作出符合自己意愿的选择，并能够获得与其选择相应的回报这个话题。我想这其实就是构建智慧型组织的重要的一个价值核心：平等。
　　唯先有平等，才能有分享，然后才有其他。