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[摘要] 全面预算管理是合理分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定战略目标的一项有效管理技术，但企业在实施过程中会由于面临各种障碍而并不能使其发挥应有的效用，本文旨在对企业推行全面预算管理的障碍及对策进行探讨。
[关键词] 全面预算管理 障碍 对策分析
企业全面预算管理作为一项管理技术，对于提升企业经营管理水平、强化内部控制和提高管理效率、实现企业内部资源合理配置都具有重大意义。但是，有些企业推行全面预算管理并没有使这种科学的管理机制发挥其应有的效用，所以对企业在全面预算管理实施过程中所面临的障碍进行剖析并提出相应对策具有现实意义。
一、关于全面预算管理的充分认识
企业的全面预算又称为总预算，是一种由企业以财务数字表达对未来某一特定时期的预测，包括企业主要财务收支的整体经营计划，也是企业未来执行的书面准则。全面预算的编制应以企业的经营目标为出发点，通过对市场需求的研究和预测，以销售为主导，进而延伸到生产、成本和资金收支等各个方面，最后编制预计财务报表。
全面预算管理作为一项管理技术，对于评价企业各业务部门的经营情况、控制各项活动按计划执行行之有效。在激烈的市场竞争中，使企业有效营运是管理者面临的首要任务。随着环境的日趋复杂、多变以及规模的不断膨胀，企业变得越来越难以控制。为了解决这个问题，管理者往往在企业内部推行全面预算管理，对企业整体经营活动、经费收支进行一系列的量化安排、对企业的各项资源与业务活动进行系统规划、协调和控制，以实现企业目标。有关全面预算管理的核心含义可以从以下三方面理解：
1.全面预算管理是为企业既定战略目标服务的，是企业战略实施的支撑体系；企业没有战略目标，也无所谓全面预算。
2.全面预算管理的实施对象是企业内外部的各项资源，这些资源需要满足三个条件：为企业所控制、能带来经济利益、可以货币计量。
3.全面预算管理需要实施一系列管理控制活动，实施这些活动的主体包括企业的投资人、各级经营者和财务或审计部门，所以全面预算管理不仅仅是企业财务部门所能够承担的。
二、企业推行全面预算管理的主要障碍
1.全面预算管理角色定位不准。目前，我国许多企业的全面预算管理仅停留在纸面上，即每年第四季度由财务部门督促各部门编制下一年度的计划，如销售计划、生产计划、财务计划等，但在执行这些计划的过程中却显得力不从心，往往由于情况的变化、各部门之间的相互推诿而不能使企业的各项活动被有效的控制和约束。所以在许多企业内部，全面预算管理仅仅是年度计划的编制。这种角色定位的不准确导致预算约束与控制很难发挥其应有的效用。
全面预算管理不仅仅是一种计划编制方法，而是一种全新的管理机制。它通过预算目标的分解、编制、汇总与审核、执行与调整、评价与考核，将对企业起到规划发展、协调行动、沟通认识、控制经营与激励业绩等方面的作用。预算的编制和执行表明了在一定期间内企业管理层对所有部门、所有员工的期望和要求，全面预算管理的过程就是明确任务、发现问题、协调努力、不断改进的过程。
2.预算与企业战略目标脱节。目前我国许多企业存在预算和总体发展战略脱节的问题。预算管理只注重企业短期活动，忽视长远规划，使短期的预算指标与企业长期发展战略不相适应，预算管理更多围绕短期经营目标，短期内或许能取得一定效果，但各年度、季度和月份预算的推行无助于企业战略目标的实现。
企业所处发展阶段和企业所从事业务性质的不同，其实施战略目标有所不同，但战略目标一经确定，它将决定企业的发展方向、发展能力和发展速度，企业的全面预算管理也必须服务于企业的发展战略。在现实操作中，企业的全面预算往往以目标利润为导向，以企业现有资源为基础来编制，由此决定企业的活动和应达到的目标。以目标利润为导向的预算管理由于其主要涉及销售收入和成本费用，基本上不涉及资产负债等实质性会计信息，所以难免会使企业由于短期的利润而忽视了企业的长远发展，使预算管理与企业发展战略的脱节。如果企业内部管理机制不健全、会计核算系统不透明，以目标利润为导向的预算管理有可能促使企业为完成预算指标而通过会计手段调节利润。
3.全面预算与财务预算的混同。全面预算的内容包括业务预算、财务预算和专门决策预算三部分：业务预算是指销售预算、生产预算、成本预算、期末产成品存货预算、销售和管理费用预算等各个部门预算；财务预算是指现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表预算等，它根据各部门预算汇总编制而成；专门决策预算包括资本支出预算和一次性专门业务预算等，它根据特定的投资与筹资项目编制而成。因为各种预算最终都表现为财务预算，所以很多企业将全面预算管理等同于财务预算，应该由企业全员参与的全面预算工作变成了单独由财务部门完成，这必然造成全面预算管理缺乏各级各部门的积极配合以及各级各部门之间的信息沟通不畅等问题，最终影响预算约束力的发挥。
4.考核激励机制的缺失。全面预算管理作为一种科学的管理机制，考核与激励是其重要组成部分。管理目标的实现需要将预算指标与各个预算责任部门的实际情况进行对比，考核预算指标的完成情况，分析实际偏离预算的程度，查找出现偏差的原因，划清责任，评价其预算期的工作业绩，落实激励政策。但是，很多企业的预算推行和预算管理缺乏客观性、严肃性和权威性，考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式。企业考核激励机制的缺失必然导致预算指标约束作用的丧失，使企业的全面预算管理工作陷入困境。
三、企业推行全面预算管理的具体对策
1.完善全面预算管理流程。企业全面预算管理的推行有赖于完善的预算管理流程和强有力的执行机构，所以企业必须设置预算委员会，负责预算管理的各项工作。企业预算编制的整个过程为：先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标；各基层单位根据逐级管理的原则制定本单位的预算方案，呈报分部门；分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会；最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。
预算委员会的职责是实现预算过程中相互沟通与协作，预算编制与重大预算调整必须经过预算委员会讨论通过。这就使得企业在经营活动中各方面存在的问题和困难可以整体权衡，不至于出现各种超预算项目由分管领导个人决定、财务部门无法控制预算的尴尬情况，从而可以使预算管理有效执行而非流于形式。
2.预算、核算与考核的同步协调。全面预算、会计核算和业绩考核三位一体是全面预算管理发挥效用的有力保障，因此企业应使三者同步协调。首先，预算的编制，特别是财务预算的编制，应该与会计核算的体系相一致，采取相同的分配基础和方法；其次，考核指标的设计除了遵循可控原则来考虑责任单位的控制力外，还应该注意整体利益与个别利益的兼顾、财务指标与业务指标的兼顾。目前，国际流行的考核方法是以关键业绩指标作为考核的主要内容。所谓关键业绩指标是指为影响企业持续性发展的关键成功因素而制定的指标。抓住关键业绩指标，就抓住了企业发展的核心部分，因而它也是全面预算管理的主要部分。
3.强化预算的控制与约束力。企业推行全面预算管理必须以预算为中心，落实管理制度，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，在企业内部即具有法律效力，企业各部门在生产营销及相关的各项活动中要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。企业的执行机构须按照预算的具体要求，按“以月保季，以季保年”的原则，编制季、月滚动预算，按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中，形成全员和全方位的预算管理局面。
4.轉变员工观念。在整个全面预算管理体系中，人是预算的制定者、预算信息的利用者、预算的执行者、预算制度的被考核者，也是预算工作的主体，是预算工作效果好坏的决定性因素。因此，企业在推行全面预算管理的过程中需做好员工的各项工作，以人为本是预算管理的核心，离开了对人的关注的预算，企业的预算管理便无法有效运行。所以必须做好耐心细致的工作，特别是加强培训和宣传发动工作，使员工深刻认识全面预算管理的重要性和必要性，使员工都参与到企业的全面预算管理中来。
参考文献：
[1]潘飞:管理会计应用与发展的典型案例研究[M].北京：中国财政经济出版社，2002
[2]财政部企业司.企业全面预算管理的理论与案例[M].北京：经济科学出版社，2004
[3]孟凡利:内部会计控制与全面预算管理[M].北京：经济科学出版社，2004
[4]王化成:全面预算管理[M].北京：中国人民大学出版社，2004
注：“本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文”
[关键词] 全面预算管理 障碍 对策分析
企业全面预算管理作为一项管理技术，对于提升企业经营管理水平、强化内部控制和提高管理效率、实现企业内部资源合理配置都具有重大意义。但是，有些企业推行全面预算管理并没有使这种科学的管理机制发挥其应有的效用，所以对企业在全面预算管理实施过程中所面临的障碍进行剖析并提出相应对策具有现实意义。
一、关于全面预算管理的充分认识
企业的全面预算又称为总预算，是一种由企业以财务数字表达对未来某一特定时期的预测，包括企业主要财务收支的整体经营计划，也是企业未来执行的书面准则。全面预算的编制应以企业的经营目标为出发点，通过对市场需求的研究和预测，以销售为主导，进而延伸到生产、成本和资金收支等各个方面，最后编制预计财务报表。
全面预算管理作为一项管理技术，对于评价企业各业务部门的经营情况、控制各项活动按计划执行行之有效。在激烈的市场竞争中，使企业有效营运是管理者面临的首要任务。随着环境的日趋复杂、多变以及规模的不断膨胀，企业变得越来越难以控制。为了解决这个问题，管理者往往在企业内部推行全面预算管理，对企业整体经营活动、经费收支进行一系列的量化安排、对企业的各项资源与业务活动进行系统规划、协调和控制，以实现企业目标。有关全面预算管理的核心含义可以从以下三方面理解：
1.全面预算管理是为企业既定战略目标服务的，是企业战略实施的支撑体系；企业没有战略目标，也无所谓全面预算。
2.全面预算管理的实施对象是企业内外部的各项资源，这些资源需要满足三个条件：为企业所控制、能带来经济利益、可以货币计量。
3.全面预算管理需要实施一系列管理控制活动，实施这些活动的主体包括企业的投资人、各级经营者和财务或审计部门，所以全面预算管理不仅仅是企业财务部门所能够承担的。
二、企业推行全面预算管理的主要障碍
1.全面预算管理角色定位不准。目前，我国许多企业的全面预算管理仅停留在纸面上，即每年第四季度由财务部门督促各部门编制下一年度的计划，如销售计划、生产计划、财务计划等，但在执行这些计划的过程中却显得力不从心，往往由于情况的变化、各部门之间的相互推诿而不能使企业的各项活动被有效的控制和约束。所以在许多企业内部，全面预算管理仅仅是年度计划的编制。这种角色定位的不准确导致预算约束与控制很难发挥其应有的效用。
全面预算管理不仅仅是一种计划编制方法，而是一种全新的管理机制。它通过预算目标的分解、编制、汇总与审核、执行与调整、评价与考核，将对企业起到规划发展、协调行动、沟通认识、控制经营与激励业绩等方面的作用。预算的编制和执行表明了在一定期间内企业管理层对所有部门、所有员工的期望和要求，全面预算管理的过程就是明确任务、发现问题、协调努力、不断改进的过程。
2.预算与企业战略目标脱节。目前我国许多企业存在预算和总体发展战略脱节的问题。预算管理只注重企业短期活动，忽视长远规划，使短期的预算指标与企业长期发展战略不相适应，预算管理更多围绕短期经营目标，短期内或许能取得一定效果，但各年度、季度和月份预算的推行无助于企业战略目标的实现。
企业所处发展阶段和企业所从事业务性质的不同，其实施战略目标有所不同，但战略目标一经确定，它将决定企业的发展方向、发展能力和发展速度，企业的全面预算管理也必须服务于企业的发展战略。在现实操作中，企业的全面预算往往以目标利润为导向，以企业现有资源为基础来编制，由此决定企业的活动和应达到的目标。以目标利润为导向的预算管理由于其主要涉及销售收入和成本费用，基本上不涉及资产负债等实质性会计信息，所以难免会使企业由于短期的利润而忽视了企业的长远发展，使预算管理与企业发展战略的脱节。如果企业内部管理机制不健全、会计核算系统不透明，以目标利润为导向的预算管理有可能促使企业为完成预算指标而通过会计手段调节利润。
3.全面预算与财务预算的混同。全面预算的内容包括业务预算、财务预算和专门决策预算三部分：业务预算是指销售预算、生产预算、成本预算、期末产成品存货预算、销售和管理费用预算等各个部门预算；财务预算是指现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表预算等，它根据各部门预算汇总编制而成；专门决策预算包括资本支出预算和一次性专门业务预算等，它根据特定的投资与筹资项目编制而成。因为各种预算最终都表现为财务预算，所以很多企业将全面预算管理等同于财务预算，应该由企业全员参与的全面预算工作变成了单独由财务部门完成，这必然造成全面预算管理缺乏各级各部门的积极配合以及各级各部门之间的信息沟通不畅等问题，最终影响预算约束力的发挥。
4.考核激励机制的缺失。全面预算管理作为一种科学的管理机制，考核与激励是其重要组成部分。管理目标的实现需要将预算指标与各个预算责任部门的实际情况进行对比，考核预算指标的完成情况，分析实际偏离预算的程度，查找出现偏差的原因，划清责任，评价其预算期的工作业绩，落实激励政策。但是，很多企业的预算推行和预算管理缺乏客观性、严肃性和权威性，考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式。企业考核激励机制的缺失必然导致预算指标约束作用的丧失，使企业的全面预算管理工作陷入困境。
三、企业推行全面预算管理的具体对策
1.完善全面预算管理流程。企业全面预算管理的推行有赖于完善的预算管理流程和强有力的执行机构，所以企业必须设置预算委员会，负责预算管理的各项工作。企业预算编制的整个过程为：先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标；各基层单位根据逐级管理的原则制定本单位的预算方案，呈报分部门；分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会；最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。
预算委员会的职责是实现预算过程中相互沟通与协作，预算编制与重大预算调整必须经过预算委员会讨论通过。这就使得企业在经营活动中各方面存在的问题和困难可以整体权衡，不至于出现各种超预算项目由分管领导个人决定、财务部门无法控制预算的尴尬情况，从而可以使预算管理有效执行而非流于形式。
2.预算、核算与考核的同步协调。全面预算、会计核算和业绩考核三位一体是全面预算管理发挥效用的有力保障，因此企业应使三者同步协调。首先，预算的编制，特别是财务预算的编制，应该与会计核算的体系相一致，采取相同的分配基础和方法；其次，考核指标的设计除了遵循可控原则来考虑责任单位的控制力外，还应该注意整体利益与个别利益的兼顾、财务指标与业务指标的兼顾。目前，国际流行的考核方法是以关键业绩指标作为考核的主要内容。所谓关键业绩指标是指为影响企业持续性发展的关键成功因素而制定的指标。抓住关键业绩指标，就抓住了企业发展的核心部分，因而它也是全面预算管理的主要部分。
3.强化预算的控制与约束力。企业推行全面预算管理必须以预算为中心，落实管理制度，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，在企业内部即具有法律效力，企业各部门在生产营销及相关的各项活动中要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。企业的执行机构须按照预算的具体要求，按“以月保季，以季保年”的原则，编制季、月滚动预算，按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中，形成全员和全方位的预算管理局面。
4.轉变员工观念。在整个全面预算管理体系中，人是预算的制定者、预算信息的利用者、预算的执行者、预算制度的被考核者，也是预算工作的主体，是预算工作效果好坏的决定性因素。因此，企业在推行全面预算管理的过程中需做好员工的各项工作，以人为本是预算管理的核心，离开了对人的关注的预算，企业的预算管理便无法有效运行。所以必须做好耐心细致的工作，特别是加强培训和宣传发动工作，使员工深刻认识全面预算管理的重要性和必要性，使员工都参与到企业的全面预算管理中来。
参考文献：
[1]潘飞:管理会计应用与发展的典型案例研究[M].北京：中国财政经济出版社，2002
[2]财政部企业司.企业全面预算管理的理论与案例[M].北京：经济科学出版社，2004
[3]孟凡利:内部会计控制与全面预算管理[M].北京：经济科学出版社，2004
[4]王化成:全面预算管理[M].北京：中国人民大学出版社，2004
注：“本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文”