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在北京品友互动信息技术有限公司（以下简称品友），一排排的办公桌横向而列，这是一片开阔的区域，目光之所及没有一块隔板，没有单独的办公室，CEO黄晓南就坐在整个办公区最里面靠窗的位置。这种办公布局难免不让人和车库创业联系到一起，实际上品友也的确是刻意而为，希望能把自由、开放、平等的硅谷精神融入到企业文化当中。
2008年初，黄晓南离开了麦肯锡，现任品友副总的谢鹏则离开了联邦快递，联手成立了品友互动，这是一家致力于互联网展示广告精准投放的公司。也就是通过对网民行为进行分析，了解他到底关注什么，给他投放相关的广告。那个时候，精准投放概念还不像如今这般火热，互联网展示广告位的销售也比较粗放，但是在美国，行为定向广告已经发展多年，黄、谢二人身处国际大公司，看到其中的差距和机会，感到这个领域大有可为，于是便成为了中国精准投放广告市场的试水者。他们也的确抓住了先发优势，3年下来，年收入平均增长300%，2011年营收规模达千万量级。
与收入的快速增长形成对比的是，品友也有两“慢”。一是市场推广“慢”。在2011年10月之前，品友把所有精力放在技术研发上，专心打好技术的基础，最近才成立专职的市场部门，如今研发人员仍占150名员工总数的60%；二是人才招聘“慢”。品友没有因为快速增长带来员工大规模的快进快出，而是精挑细选，一个岗位面试三四十人，找到最合适的人，将他培养成独当一面的人才。
“员工在大公司是螺丝钉，在品友是承重墙。”黄晓南说。黄晓南的目标很明确，“品友要做互联网广告行业的颠覆者，改变吃饭喝酒拉生意的游戏规则，让这个市场靠数据说话。”而她的信心很大程度上正是建立在公司那些“承重墙”上。
招聘具有创业精神的人
黄晓南曾经就职于麦肯锡和宝洁，副总谢鹏是她在宝洁的同事，也是北大的校友，跨国公司的高管背景，让二人在公司管理上和草根创业者有许多不同。“从第一天开始，在品友只有10多个人的时候，我们就很强调企业文化。”黄晓南一直强调企业文化对公司发展的重要性，员工入职培训的第一堂课就是灌输企业文化：事止于我、互信互助、持续创新、追求胜利。其中，充分尊重和发挥人的价值成为了核心的内容。
“21世纪最重要的是人才！”黄晓南很推崇电影《天下无贼》里的这句话，为找到适合企业文化的人，品友招人很严苛。需要双Ready，即心态Ready+技能Ready，是否拥有一颗创业之心是选人的重要依据。这种做法除了为公司考虑，也是为员工负责，找到真正喜欢这个工作而这个工作也符合他的长期发展方向的人，这样的人才有可能做得长久，这也让品友在发展过程中避免了创业公司比较容易出现的人才动荡的痛苦。
2008年底，品友本来谈好的融资，因为金融危机的到来遭到投资人反悔，预期估值被降低，为了不过多稀释股权，品友选择了放弃融资，在资金紧缺的条件下坚持了一年之久，就是这样，员工队伍仍然保持了稳定。
培养员工独当一面的能力
黄晓南说，大公司运转靠制度和流程，每一个人只要做好本职工作就可以，而品友的员工需要具备更全面的能力。“事止于我”的企业文化是对这种要求最直接的体现，员工需要像承重墙一样独当一面，为了达到这种目的，品友创建了一套自己的员工培训体系——“品友学苑”。
宝洁公司的员工培训体系一直名声在外，黄晓南在那里工作了7年，深得其中精髓，“品友学苑”正是她和谢鹏结合以往的经验和品友自身的特点，为品友量身打造的。
员工在品友就像在学校一样，根据不同的职能和岗位，都有和专业技能相关的必须课和选修课，甚至还有像品酒这样的业余课，课程一周两次，新员工在一个月内有可能会接触到十种课程，培训讲师来自各个部门的员工，并不一定是管理层，技术部有可能出来讲软件应用、销售部有可能来分享如何有效与人沟通、财务部有可能讲如何理财，等等。
品友还会定期从外面请一些行业专家与员工进行沟通，这种活动是开放的，甚至有意愿到品友工作的人都可以参与。在引进来的同时，品友的员工也会走出去，对合作伙伴进行技术培训。
品友内部还有一个跨部门调动机制，员工可以根据一定的流程，被安排在不同的部门体验学习，销售部门的人为了更好地和顾客沟通会组织员工到技术部门，了解产品的特点，然后更好地做好本职工作，技术部门也会到销售部门，更深入地了解市场需求。
全面的培训和灵活轮岗，让品友的每一名员工都是多面手，销售人员往往可以既懂业务又懂技术，技术人员可以和一家客户公司的各个部门进行业务交流。同时，这也有助于培养互信互助的企业文化。“一个公司的企业文化相比于业务能力是更深层次的东西，没有文化的公司很难做长。”黄晓南说。
2009年，品友完成了天使投资。“我们天使投资拿的钱很少，我们选择的投资人都是可以在不同领域帮助我们的人。”黄晓南说。
品友的天使投资人中有一位是雅虎美国卖行为定向广告的，他给品友带来第一手的经验，让品友少走了许多弯路。还有一个天使投资人给黄晓南介绍了硅谷的一位朋友，这个人对品友日后的发展至关重要，他就是沈学华，现在品友的CTO，行为定向广告技术专家，他曾就职于谷歌和美国最大的行为定向数据公司，除了在技术上的贡献，沈学华还把硅谷的管理方法带入了品友。
全员持股，鼓励犯错
“创业团队找人，需要60%的共性和40%的差异。”黄晓南说。黄、谢、沈三人都有海外大公司的背景，但又专注于不同的领域，有明确分工，共性在于价值观目标上的一致，很容易在管理上达成一致，比如关于全员持股。
一般中国的创业公司，往往管理层才有股份，而品友实行的是全员持股，如果工作到一定年限，并且考核达到一定要求，前台也可以分得股份。全员持股的股权分配方式在硅谷的创业公司中很常见，它可以最大限度地调度员工的积极性。“我们要求员工发挥承重墙的作用，同时也应该给予对等的鼓励，在创业公司，全员持股对个人和公司都是有好处的。”黄晓南说。
硅谷精神在沈学华所主导的技术团队有淋漓尽致的体现，“我们不怕有错，我们甚至欢迎做错，因为发生错误说明是在发展的趋势中。”沈学华说，在接受《创业邦》采访的时候他还穿着谷歌的T恤。
品友每个季度都会评出一个技术部门的创新奖，获得这个奖项的员工将会获得MVP的称号。MVP的出炉需要经过层层选拔，首先由所有员工投票选出3名候选人，然后3人分别展示创新Demo，最后由管理层选出最后的获奖者。
在沈学华的带领下，品友的技术部门一共有20多种不同技术的培训，团队内部每周都会有一次Demo Day。当日会有一名在某一技术领域有特长的员工，向其他员工做技术分享，让员工不断得到成长的机会，这些举措都是沈学华在谷歌学到的，现在在品友取得了很好的效果。
像很多创业公司一样，品友的组织架构很扁平，最多只有三级，问题可以很轻易地传达到黄晓南，在创业公司，这种方式保证了信息传递的高效，同时也打造了一种开放的企业氛围。“我们希望员工可以在品友找到自己的归属感，帮助公司提升的同时，自己也得到提高。”黄晓南说。
2008年初，黄晓南离开了麦肯锡，现任品友副总的谢鹏则离开了联邦快递，联手成立了品友互动，这是一家致力于互联网展示广告精准投放的公司。也就是通过对网民行为进行分析，了解他到底关注什么，给他投放相关的广告。那个时候，精准投放概念还不像如今这般火热，互联网展示广告位的销售也比较粗放，但是在美国，行为定向广告已经发展多年，黄、谢二人身处国际大公司，看到其中的差距和机会，感到这个领域大有可为，于是便成为了中国精准投放广告市场的试水者。他们也的确抓住了先发优势，3年下来，年收入平均增长300%，2011年营收规模达千万量级。
与收入的快速增长形成对比的是，品友也有两“慢”。一是市场推广“慢”。在2011年10月之前，品友把所有精力放在技术研发上，专心打好技术的基础，最近才成立专职的市场部门，如今研发人员仍占150名员工总数的60%；二是人才招聘“慢”。品友没有因为快速增长带来员工大规模的快进快出，而是精挑细选，一个岗位面试三四十人，找到最合适的人，将他培养成独当一面的人才。
“员工在大公司是螺丝钉，在品友是承重墙。”黄晓南说。黄晓南的目标很明确，“品友要做互联网广告行业的颠覆者，改变吃饭喝酒拉生意的游戏规则，让这个市场靠数据说话。”而她的信心很大程度上正是建立在公司那些“承重墙”上。
招聘具有创业精神的人
黄晓南曾经就职于麦肯锡和宝洁，副总谢鹏是她在宝洁的同事，也是北大的校友，跨国公司的高管背景，让二人在公司管理上和草根创业者有许多不同。“从第一天开始，在品友只有10多个人的时候，我们就很强调企业文化。”黄晓南一直强调企业文化对公司发展的重要性，员工入职培训的第一堂课就是灌输企业文化：事止于我、互信互助、持续创新、追求胜利。其中，充分尊重和发挥人的价值成为了核心的内容。
“21世纪最重要的是人才！”黄晓南很推崇电影《天下无贼》里的这句话，为找到适合企业文化的人，品友招人很严苛。需要双Ready，即心态Ready+技能Ready，是否拥有一颗创业之心是选人的重要依据。这种做法除了为公司考虑，也是为员工负责，找到真正喜欢这个工作而这个工作也符合他的长期发展方向的人，这样的人才有可能做得长久，这也让品友在发展过程中避免了创业公司比较容易出现的人才动荡的痛苦。
2008年底，品友本来谈好的融资，因为金融危机的到来遭到投资人反悔，预期估值被降低，为了不过多稀释股权，品友选择了放弃融资，在资金紧缺的条件下坚持了一年之久，就是这样，员工队伍仍然保持了稳定。
培养员工独当一面的能力
黄晓南说，大公司运转靠制度和流程，每一个人只要做好本职工作就可以，而品友的员工需要具备更全面的能力。“事止于我”的企业文化是对这种要求最直接的体现，员工需要像承重墙一样独当一面，为了达到这种目的，品友创建了一套自己的员工培训体系——“品友学苑”。
宝洁公司的员工培训体系一直名声在外，黄晓南在那里工作了7年，深得其中精髓，“品友学苑”正是她和谢鹏结合以往的经验和品友自身的特点，为品友量身打造的。
员工在品友就像在学校一样，根据不同的职能和岗位，都有和专业技能相关的必须课和选修课，甚至还有像品酒这样的业余课，课程一周两次，新员工在一个月内有可能会接触到十种课程，培训讲师来自各个部门的员工，并不一定是管理层，技术部有可能出来讲软件应用、销售部有可能来分享如何有效与人沟通、财务部有可能讲如何理财，等等。
品友还会定期从外面请一些行业专家与员工进行沟通，这种活动是开放的，甚至有意愿到品友工作的人都可以参与。在引进来的同时，品友的员工也会走出去，对合作伙伴进行技术培训。
品友内部还有一个跨部门调动机制，员工可以根据一定的流程，被安排在不同的部门体验学习，销售部门的人为了更好地和顾客沟通会组织员工到技术部门，了解产品的特点，然后更好地做好本职工作，技术部门也会到销售部门，更深入地了解市场需求。
全面的培训和灵活轮岗，让品友的每一名员工都是多面手，销售人员往往可以既懂业务又懂技术，技术人员可以和一家客户公司的各个部门进行业务交流。同时，这也有助于培养互信互助的企业文化。“一个公司的企业文化相比于业务能力是更深层次的东西，没有文化的公司很难做长。”黄晓南说。
2009年，品友完成了天使投资。“我们天使投资拿的钱很少，我们选择的投资人都是可以在不同领域帮助我们的人。”黄晓南说。
品友的天使投资人中有一位是雅虎美国卖行为定向广告的，他给品友带来第一手的经验，让品友少走了许多弯路。还有一个天使投资人给黄晓南介绍了硅谷的一位朋友，这个人对品友日后的发展至关重要，他就是沈学华，现在品友的CTO，行为定向广告技术专家，他曾就职于谷歌和美国最大的行为定向数据公司，除了在技术上的贡献，沈学华还把硅谷的管理方法带入了品友。
全员持股，鼓励犯错
“创业团队找人，需要60%的共性和40%的差异。”黄晓南说。黄、谢、沈三人都有海外大公司的背景，但又专注于不同的领域，有明确分工，共性在于价值观目标上的一致，很容易在管理上达成一致，比如关于全员持股。
一般中国的创业公司，往往管理层才有股份，而品友实行的是全员持股，如果工作到一定年限，并且考核达到一定要求，前台也可以分得股份。全员持股的股权分配方式在硅谷的创业公司中很常见，它可以最大限度地调度员工的积极性。“我们要求员工发挥承重墙的作用，同时也应该给予对等的鼓励，在创业公司，全员持股对个人和公司都是有好处的。”黄晓南说。
硅谷精神在沈学华所主导的技术团队有淋漓尽致的体现，“我们不怕有错，我们甚至欢迎做错，因为发生错误说明是在发展的趋势中。”沈学华说，在接受《创业邦》采访的时候他还穿着谷歌的T恤。
品友每个季度都会评出一个技术部门的创新奖，获得这个奖项的员工将会获得MVP的称号。MVP的出炉需要经过层层选拔，首先由所有员工投票选出3名候选人，然后3人分别展示创新Demo，最后由管理层选出最后的获奖者。
在沈学华的带领下，品友的技术部门一共有20多种不同技术的培训，团队内部每周都会有一次Demo Day。当日会有一名在某一技术领域有特长的员工，向其他员工做技术分享，让员工不断得到成长的机会，这些举措都是沈学华在谷歌学到的，现在在品友取得了很好的效果。
像很多创业公司一样，品友的组织架构很扁平，最多只有三级，问题可以很轻易地传达到黄晓南，在创业公司，这种方式保证了信息传递的高效，同时也打造了一种开放的企业氛围。“我们希望员工可以在品友找到自己的归属感，帮助公司提升的同时，自己也得到提高。”黄晓南说。