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创始人皮埃尔·白龙的理念是，把传统的业务做到极致，量化每一个操作步骤，无论做什么，企业自然能获得良性成长。
白龙家族是世界五百强，他们的主营业务是盒饭。
1966年，法国著名的白龙家族成员，皮埃尔·白龙在法国马赛市创办了索迪斯。这是一家劳动密集型的服务公司，做的都是盒饭、服务卡之类的小生意。
50年时间，索迪斯成了全球第18大雇主， 40余万名员工分布在全球80个国家的33000个营业点卖盒饭。这些员工的学历构成从文盲到博士不等，收入也基本上是维持在城市的最低工资线上稍高一点，流失率高达50%。然而，索迪斯2014年营业收入却高达180亿欧元。
用创始人皮埃尔·白龙话讲，把传统的业务做到极致，量化每一个操作步骤，无论做什么，企业自然能获得良性成长。
不做低价
考虑到中国市场的潜力，索迪斯在拿下60多个国家后，把目光瞄向了中国。
索迪斯中国区总裁苏礼贤去竞争国内订单时，常会有人猜测，法国公司的服务价格一定比中国公司贵。
事实上，确实贵，而且索迪斯坚决不做低价。
盒饭市场进入门槛不高，竞争者相互之间可以血拼成本，从而导致微利经营，这是苏礼贤最不愿意看到的结果，“保证企业的利润和员工的利益才是最重要的”。
为了不跟中国餐饮企业玩，苏礼贤抛弃了商业餐饮云集的市区写字楼，选择远离市区的跨国公司工厂和大型企业。
“中国绝大多数的本地服务商与物业公司签订合同，而在索迪斯看来，物业的短期利益相当明显，交纳租金并提供设备然后经营餐标很低的产品，索迪斯提供的服务附加值并没有体现，这种合同对我们的意义不大”，苏礼贤称。
然而，距离间隔并不能消除来自中国餐饮企业的竞争。
与国内企业消除价格差的方式很简单，苏礼贤将原材料分为肉类、海鲜、粮油、蔬菜等几大类，每项原材料都用一个统一的供应商，尽可能地集中规模，大宗采购，从上游供应链上，降低成本，做到了“成本远低于企业自营”，与同行相比具有相当的竞争优势。
在上海一所国际学校，索迪斯设计的餐厅从背景的世界地图到大厅上悬挂的各国国旗，从桌椅的样式到餐盘的颜色，每个细节都考虑到儿童的心理特点。每个月都有一个国际日，索迪斯会围绕一个国家的风味来设计餐谱。每个月，索迪斯都要更换菜单，通过网络与家长沟通信息，并经常为家长和保姆开课，教授如何做好儿童餐。
这是索迪斯盒饭不做低价，又能隔离中国餐饮的核心优势——凭借全球化的产业结构，结合客户企业文化，对盒饭定制化、溢价化。“大型的企业要通过餐饮的服务来体现企业对待员工的态度、员工的福利和激励机制，价格倒是其次。”苏礼贤解释说。
实际上，走高端路线，与中国企业差异化竞争是索迪斯的第一枪，能够在中国快速复制、扎根，来自于它独特的团队建设。
借鸡生蛋
苏礼贤接到的第一个来自国企的邀请，是为超过1万名员工的工厂提供盒饭。
这是一桩大买卖，但怎么会这么轻易落到索迪斯头上？
事实上，这个国企刚刚对所有部门进行了重组，希望通过减员增资的方式，增强企业核心竞争力。不过，如何安置减下来的人员，是这个国企的主要问题。所以，他们急需一个接盘企业可以安置150多位被裁掉的后勤服务员工。
因为安置原职工会牵扯到管理、福利等问题，是一个非常头疼的条件。不过，这对苏礼贤来说，完全不是问题。
索迪斯从事的是后勤服务，绝大多数的工作只需单人或是一个团队即可完成，向来不会在物业或复杂设备上投入固定资产，员工工资与原材料等可变成本是其主要支出。
在与这家国企签订合同时，苏礼贤承诺接纳该公司中已经在从事相关工作的员工，而锅碗瓢盆、空调、烤箱、冰箱等固定设备，则以租用为主。
这是索迪斯全球奉行的“借鸡生蛋”式团队建设。
接纳这批员工后，苏礼贤建立了“营运点管理委员会”的制度，让这些国企老员工以“主人翁”精神来“自治”，充分发挥了老员工的人脉、沟通渠道和解决问题的能力。
原先在国企被裁掉的成员，到索迪斯后成为核心员工，自我认同感大大增强。苏礼贤又趁热打铁地对这批人输出索迪斯价值和服务标准，规范化管理。
索迪斯的规范化，是典型的“服务降维”——将复杂的流程简化、分解为每一项具体的操作守则。
拿盒饭来说，一份饭多少克、蛋白质含量是多少，荤素如何配比，这些模糊的概念，在索迪斯都有具体的标准；擦桌子、擦玻璃也都经专家中心定义后，形成标准的作业流程，顺序、手势、工具，“擦到哪种程度算干净”，都要经过反复培训来达成标准化的服务。
这就极大地降低了对员工素质的要求，接受培训的员工只要用心都能做好，与经验和学历无关，更易复制和规模化。所以，作为劳动密集型企业，索迪斯不怕高达50%的员工流失率。
截至2014年，通过借鸡生蛋，提供标准化的服务流程和程序控制，苏礼贤与海尔、中国银行、华北高速、中央美院等在内的大型企业，逐一签订了从一年到五年不等的合同期限。
法式盒饭
中午11点半，北京某工业园。
身穿蓝色制服的员工们穿过与工厂相连的安检通道鱼贯而入，来领盒饭。这是一个24小时营业、可以同时容纳1000人的餐厅，在长达约80米的选菜区中，工人们兴味盎然地选择冷菜、热菜、水果、冷饮、甜点、汤及主食，仅主食的品种就超过8种；如果你对西餐有兴趣，二楼餐厅供应西餐和咖啡。它并不位于某个写字楼或厂房的地下层，恰恰相反，阳光照进整洁现代的大堂，顶上悬挂着喜庆的红灯笼，从窗口望出去，对面是一座漂亮的高尔夫球场。
不过，这并没有体现出餐厅的专业性。
实际上，这里所有的饭菜，出炉后中心温度不低于75摄氏度，放置两个小时后必须处理掉；所有菜式均是根据本地区客户的健康状况，合理配置；餐厅空调装于地下以防止灰尘吹入饭菜。从菜品加工到客户吃到食物，空间的摆放要考虑到卫生的交叉和人流的控制，储存设备更接近货口的位置，热菜品的出口更接近售餐区域，冷菜远离垃圾堆放的区域，脏餐具和出菜路线没有交叉以免污染，员工定时收到用餐高峰和人流通知，保证每餐剩菜不会超过10千克…… 除了对现场的流程管理，索迪斯的上游供应商也参与到了流程控制中。依靠大宗采购的议价能力，即使供应商提供的苹果大小，索迪斯也会提出具体的要求，甚至会在种植过程中帮助上游控制好关键的节点。
盒饭有一个天生的缺点，口味单一。而索迪斯会在客户规定的价格维度和自己的成本控制范围内，保证每周七天的菜单必须不一样。
仅此还不够。索迪斯会组成小区域的研发小组，由总厨组织，定期相互交流经验，有些菜在哪个点更受欢迎，是否可以推广，由总厨负责更新菜单，审核各个项目的菜单，并对厨师长进行培训。每两年索迪斯都要召开一次全球性的“创造发明会议”，从客户的不同年龄不同需求，到菜谱的特色、餐厅的设计等进行广泛探讨。并以区域为单位，定期轮换厨师长。
实际上，这些细节以及流程化管理，索迪斯借鉴了其全球化的信息数据库和IT管理系统。
但索迪斯的法式盒饭，不只是单纯的盒饭。
在北京某医院，索迪斯为其专门开发了病员营养餐IT管理系统，将医院营养餐由手工记录医嘱转为自动化和移动终端管理。医生、临床营养师、配餐员及采购员都能及时了解住院病人的最新治疗与饮食记录，读取他们的身体参数，降低服务错误率。这使得临床营养师与厨师能够主动设计更符合病人需求的营养食谱，同时运营团队可以通过索迪斯独有的食品原料供应链，更准确地预估和下单，从而加速住院病人的康复，也减少食物的浪费。
索迪斯通过对上下游供应链的整合和全球“大数据库”的运用，提供的是全套的数据健康饮食服务。
从奶妈到保姆
在上海一家跨国企业，走进大门，前台接待处有详细的企业介绍、访客指南等宣传册，并提供手机充电、文件复印、上网等一系列酒店式前台服务。
在这家企业的便利店里，出售着经过对该企业员工喜好分析后筛选出的员工最需要的商品，并且便利店还提供订购鲜花、蛋糕订购、电子支付、代缴水电费甚至洗衣等一系列服务。免费为员工提供的健身房，按照员工需求在一周五天内分别开设了爵士舞、瑜伽等课程。容易嘈杂的食堂有很好的隔音系统。
这一系列后勤服务均由索迪斯包揽。
从2011年起，索迪斯在中国不再专业卖盒饭，而是服务扩展到所有可以量化、标准化、劳动密集型的后勤服务。“那些只有护士、飞行员或会计师才能做的工作，我们是不提供的。”
然而，索迪斯并非简单的输出劳动力，而是在为企业创造价值。
索迪斯的一位北京客户，提出一个甚为严格的预算缩减目标，而这些预算控制皆不能影响日常营运或员工的满意度。
苏礼贤建立了一个由12人组成的临时项目小组，他们分别来自索迪斯设施管理专家中心和工程团队。团队花了3个月时间分析处理收集来的数以千计的营运数据，在此基础上发起了14个节电项目和5个节水项目，与外部供应商协商，降低关键设备部件的采购成本，同时控制饮用水、绿植及相关物品价格的上涨，甚至还优化班车利用率。通过改造，相关成本下降了5%，而营收却增长了7%。
从低端的劳动密集型服务，到高端的精密服务，索迪斯在主业基础上编织了一条长长的服务链，让商机环环相扣，而起源只是那一份盒饭。
白龙家族是世界五百强，他们的主营业务是盒饭。
1966年，法国著名的白龙家族成员，皮埃尔·白龙在法国马赛市创办了索迪斯。这是一家劳动密集型的服务公司，做的都是盒饭、服务卡之类的小生意。
50年时间，索迪斯成了全球第18大雇主， 40余万名员工分布在全球80个国家的33000个营业点卖盒饭。这些员工的学历构成从文盲到博士不等，收入也基本上是维持在城市的最低工资线上稍高一点，流失率高达50%。然而，索迪斯2014年营业收入却高达180亿欧元。
用创始人皮埃尔·白龙话讲，把传统的业务做到极致，量化每一个操作步骤，无论做什么，企业自然能获得良性成长。
不做低价
考虑到中国市场的潜力，索迪斯在拿下60多个国家后，把目光瞄向了中国。
索迪斯中国区总裁苏礼贤去竞争国内订单时，常会有人猜测，法国公司的服务价格一定比中国公司贵。
事实上，确实贵，而且索迪斯坚决不做低价。
盒饭市场进入门槛不高，竞争者相互之间可以血拼成本，从而导致微利经营，这是苏礼贤最不愿意看到的结果，“保证企业的利润和员工的利益才是最重要的”。
为了不跟中国餐饮企业玩，苏礼贤抛弃了商业餐饮云集的市区写字楼，选择远离市区的跨国公司工厂和大型企业。
“中国绝大多数的本地服务商与物业公司签订合同，而在索迪斯看来，物业的短期利益相当明显，交纳租金并提供设备然后经营餐标很低的产品，索迪斯提供的服务附加值并没有体现，这种合同对我们的意义不大”，苏礼贤称。
然而，距离间隔并不能消除来自中国餐饮企业的竞争。
与国内企业消除价格差的方式很简单，苏礼贤将原材料分为肉类、海鲜、粮油、蔬菜等几大类，每项原材料都用一个统一的供应商，尽可能地集中规模，大宗采购，从上游供应链上，降低成本，做到了“成本远低于企业自营”，与同行相比具有相当的竞争优势。
在上海一所国际学校，索迪斯设计的餐厅从背景的世界地图到大厅上悬挂的各国国旗，从桌椅的样式到餐盘的颜色，每个细节都考虑到儿童的心理特点。每个月都有一个国际日，索迪斯会围绕一个国家的风味来设计餐谱。每个月，索迪斯都要更换菜单，通过网络与家长沟通信息，并经常为家长和保姆开课，教授如何做好儿童餐。
这是索迪斯盒饭不做低价，又能隔离中国餐饮的核心优势——凭借全球化的产业结构，结合客户企业文化，对盒饭定制化、溢价化。“大型的企业要通过餐饮的服务来体现企业对待员工的态度、员工的福利和激励机制，价格倒是其次。”苏礼贤解释说。
实际上，走高端路线，与中国企业差异化竞争是索迪斯的第一枪，能够在中国快速复制、扎根，来自于它独特的团队建设。
借鸡生蛋
苏礼贤接到的第一个来自国企的邀请，是为超过1万名员工的工厂提供盒饭。
这是一桩大买卖，但怎么会这么轻易落到索迪斯头上？
事实上，这个国企刚刚对所有部门进行了重组，希望通过减员增资的方式，增强企业核心竞争力。不过，如何安置减下来的人员，是这个国企的主要问题。所以，他们急需一个接盘企业可以安置150多位被裁掉的后勤服务员工。
因为安置原职工会牵扯到管理、福利等问题，是一个非常头疼的条件。不过，这对苏礼贤来说，完全不是问题。
索迪斯从事的是后勤服务，绝大多数的工作只需单人或是一个团队即可完成，向来不会在物业或复杂设备上投入固定资产，员工工资与原材料等可变成本是其主要支出。
在与这家国企签订合同时，苏礼贤承诺接纳该公司中已经在从事相关工作的员工，而锅碗瓢盆、空调、烤箱、冰箱等固定设备，则以租用为主。
这是索迪斯全球奉行的“借鸡生蛋”式团队建设。
接纳这批员工后，苏礼贤建立了“营运点管理委员会”的制度，让这些国企老员工以“主人翁”精神来“自治”，充分发挥了老员工的人脉、沟通渠道和解决问题的能力。
原先在国企被裁掉的成员，到索迪斯后成为核心员工，自我认同感大大增强。苏礼贤又趁热打铁地对这批人输出索迪斯价值和服务标准，规范化管理。
索迪斯的规范化，是典型的“服务降维”——将复杂的流程简化、分解为每一项具体的操作守则。
拿盒饭来说，一份饭多少克、蛋白质含量是多少，荤素如何配比，这些模糊的概念，在索迪斯都有具体的标准；擦桌子、擦玻璃也都经专家中心定义后，形成标准的作业流程，顺序、手势、工具，“擦到哪种程度算干净”，都要经过反复培训来达成标准化的服务。
这就极大地降低了对员工素质的要求，接受培训的员工只要用心都能做好，与经验和学历无关，更易复制和规模化。所以，作为劳动密集型企业，索迪斯不怕高达50%的员工流失率。
截至2014年，通过借鸡生蛋，提供标准化的服务流程和程序控制，苏礼贤与海尔、中国银行、华北高速、中央美院等在内的大型企业，逐一签订了从一年到五年不等的合同期限。
法式盒饭
中午11点半，北京某工业园。
身穿蓝色制服的员工们穿过与工厂相连的安检通道鱼贯而入，来领盒饭。这是一个24小时营业、可以同时容纳1000人的餐厅，在长达约80米的选菜区中，工人们兴味盎然地选择冷菜、热菜、水果、冷饮、甜点、汤及主食，仅主食的品种就超过8种；如果你对西餐有兴趣，二楼餐厅供应西餐和咖啡。它并不位于某个写字楼或厂房的地下层，恰恰相反，阳光照进整洁现代的大堂，顶上悬挂着喜庆的红灯笼，从窗口望出去，对面是一座漂亮的高尔夫球场。
不过，这并没有体现出餐厅的专业性。
实际上，这里所有的饭菜，出炉后中心温度不低于75摄氏度，放置两个小时后必须处理掉；所有菜式均是根据本地区客户的健康状况，合理配置；餐厅空调装于地下以防止灰尘吹入饭菜。从菜品加工到客户吃到食物，空间的摆放要考虑到卫生的交叉和人流的控制，储存设备更接近货口的位置，热菜品的出口更接近售餐区域，冷菜远离垃圾堆放的区域，脏餐具和出菜路线没有交叉以免污染，员工定时收到用餐高峰和人流通知，保证每餐剩菜不会超过10千克…… 除了对现场的流程管理，索迪斯的上游供应商也参与到了流程控制中。依靠大宗采购的议价能力，即使供应商提供的苹果大小，索迪斯也会提出具体的要求，甚至会在种植过程中帮助上游控制好关键的节点。
盒饭有一个天生的缺点，口味单一。而索迪斯会在客户规定的价格维度和自己的成本控制范围内，保证每周七天的菜单必须不一样。
仅此还不够。索迪斯会组成小区域的研发小组，由总厨组织，定期相互交流经验，有些菜在哪个点更受欢迎，是否可以推广，由总厨负责更新菜单，审核各个项目的菜单，并对厨师长进行培训。每两年索迪斯都要召开一次全球性的“创造发明会议”，从客户的不同年龄不同需求，到菜谱的特色、餐厅的设计等进行广泛探讨。并以区域为单位，定期轮换厨师长。
实际上，这些细节以及流程化管理，索迪斯借鉴了其全球化的信息数据库和IT管理系统。
但索迪斯的法式盒饭，不只是单纯的盒饭。
在北京某医院，索迪斯为其专门开发了病员营养餐IT管理系统，将医院营养餐由手工记录医嘱转为自动化和移动终端管理。医生、临床营养师、配餐员及采购员都能及时了解住院病人的最新治疗与饮食记录，读取他们的身体参数，降低服务错误率。这使得临床营养师与厨师能够主动设计更符合病人需求的营养食谱，同时运营团队可以通过索迪斯独有的食品原料供应链，更准确地预估和下单，从而加速住院病人的康复，也减少食物的浪费。
索迪斯通过对上下游供应链的整合和全球“大数据库”的运用，提供的是全套的数据健康饮食服务。
从奶妈到保姆
在上海一家跨国企业，走进大门，前台接待处有详细的企业介绍、访客指南等宣传册，并提供手机充电、文件复印、上网等一系列酒店式前台服务。
在这家企业的便利店里，出售着经过对该企业员工喜好分析后筛选出的员工最需要的商品，并且便利店还提供订购鲜花、蛋糕订购、电子支付、代缴水电费甚至洗衣等一系列服务。免费为员工提供的健身房，按照员工需求在一周五天内分别开设了爵士舞、瑜伽等课程。容易嘈杂的食堂有很好的隔音系统。
这一系列后勤服务均由索迪斯包揽。
从2011年起，索迪斯在中国不再专业卖盒饭，而是服务扩展到所有可以量化、标准化、劳动密集型的后勤服务。“那些只有护士、飞行员或会计师才能做的工作，我们是不提供的。”
然而，索迪斯并非简单的输出劳动力，而是在为企业创造价值。
索迪斯的一位北京客户，提出一个甚为严格的预算缩减目标，而这些预算控制皆不能影响日常营运或员工的满意度。
苏礼贤建立了一个由12人组成的临时项目小组，他们分别来自索迪斯设施管理专家中心和工程团队。团队花了3个月时间分析处理收集来的数以千计的营运数据，在此基础上发起了14个节电项目和5个节水项目，与外部供应商协商，降低关键设备部件的采购成本，同时控制饮用水、绿植及相关物品价格的上涨，甚至还优化班车利用率。通过改造，相关成本下降了5%，而营收却增长了7%。
从低端的劳动密集型服务，到高端的精密服务，索迪斯在主业基础上编织了一条长长的服务链，让商机环环相扣，而起源只是那一份盒饭。