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摘要：随着我国高等教育体制的深化改革，高职院校在跃进式发展的同时，校园文化与企业文化融合已成为所有高职院校面临的新课题，如何确保高职院校顺利实现校企融合，如何在改革创新之路上防范风险，内部控制建设是极为紧迫需要解决的问题。本文通过探讨高职校企文化融合的现状及高职院校在内控制度上存在的问题，阐述如何做好高职校企文化融合下的内控制度建设，充分发挥内控制度在高职院校校企文化对接中的监督控制职能和作用，从而达到推动高职教育事业健康发展的目的。
关键词：高职 校企文化融合 内部制度建设
近年来，我国高等职业教育进入了前所未有的快速发展阶段，越来越多的高职院校已意识到校园文化建设对推进高职教育改革和发展，对全面提高大学生综合素质，对凝聚师生，建设和谐校园具有的重要意义。校企合作、产学结合是当前高职教育发展的必由之路，而校园文化和企业文化的对接与融合才是深层次的合作。随着校企文化融合的不断深入，内部控制环境发生了深刻的变化，引发内控制度建设发生相应变革。
▲▲一、校企文化对接对内部控制建设的影响作用
（一）校企文化对接为内部控制建设创设良好的环境保障
内部控制环境是实施内部控制的基础。内部控制环境一般包括治理结构、文化建设、机构设置、权责分配、内部审计设置、人力资源政策等，而成熟的内部控制总是植根于文化基础，文化影响着人们的精神取向和行为意向，为内部控制有效实施奠定优良的土壤。高职院校作为校企文化对接的主要倡导者和受益者，一直致力于研究校企文化对接的方法和措施，并取得了显著成绩，这也为内部控制的改革创设一定的环境保障。校企文化对接之后学校的治理结构和机构设置等会做相应变革，改变“行政化”的结构设计，使之更适应市场竞争的需要；校企文化对接之后的文化建设也更务实，涉及范围更广阔，影响作用更深远，为内部控制建设打下良好的环境根基。
（二）内部控制建设可以合理的评估校企文化对接过程中存在的风险问题
随着高职院校校园文化和企业文化对接的不断深入，高职院校的办学理念和形式不断多样化，企业化的实训项目和基地计算投资不断扩大，高职教育事业的发展不断取得进步。但是，规模的扩张也引发了一系列问题，如学院资金筹措紧张，负债过高，资金的使用效率和效果缺乏有效论证等，还有资产不断增加而管理不善，会使国有资源流失。为了确保高职院校实现发展战略，校园文化和企业文化有效对接，提高国有资产的有效性，建立并加强高职院校的内部控制已势在必行。
▲▲二、当前高职院校在校企文化对接过程中内控制度建设存在的问题
高职院校的校园文化与企业文化对接建设近几年取得了长足进步，但是却迟迟没有搭建与之相适应的内部控制制度，原有的内部控制制度也没有与对接后的校风、 教风、学风很好地结合起来，存在以下亟待解决的问题：
（一）对内部控制作用认识不清，缺乏自发性内部控制意识
大多数高职院校对于内部控制的重要性认识不足，认为内控制度只是制定一些制度文件。尤其是在校企文化对接上，更多的关注停留在校牌、校训、校园环境的设计上，校内实训基地的建设和校外实习的联系上，而认为建设内部控制与校企文化对接的发展战略没有任何关系。而且一些已建立内部控制的公立高职院校也并非源自学校自发性的管理需要，而是根据高职院校在发展中暴露出来的某个经济问题提出解决对策，并以学院条例形式颁布，或者依靠国家提出某些管理政策来加强内控建设。如果没有内在地加强管理控制的决心和意识，势必会造成高职院校内控机制发展缓慢。
（二）风险防范意识淡薄，具体经济事项的控制制度缺失
高职院校在快速发展的同时，面临的经营风险也日益增加，如：资产负债率过高，固定资产占资产比例过高而使用效率过低，大型专业设备购置缺乏可行性和使用效率论证等，都严重影响高职院校的可持续性发展。受“国家所有”思想的影响，对这些潜在的风险因素在风险评估方面没有建立起一套有效的风险应对机制，缺乏适当的风险控制措施。也有一些院校虽然重视内部控制，但是在具体工作的落实中，内部控制制度还不够细化，缺乏有效的执行力，例如基本建设项目、办公用品和仪器设备采购、资产管理控制、信息化控制、教材及图书采购、招生和就业领域、校办企业经营与管理等重点风险关口的控制还比较薄弱。导致内控体系覆盖不全面，无法发挥应有的作用。
（三）内部机构设置缺乏相互制衡与约束机制，缺乏独立的监督机构
高职院校的经济活动涉及学校的采购、预算、财务、后勤、投资和资产处理等，业务活动包括教学、学生管理、科研、人事、安全保卫等，范围较广。目前许多高职院校管理上述事物的各职能部门的权责分配缺乏相对科学的制度规定，岗位职责分配不清，应该多人分管事务的全由一人负责，应该一人就能够完成的事务，反而要经过多个部门；各职能分管院长之间也缺乏协同配合和信息沟通共享，造成工作重复和矛盾冲突发生；内部机构设置“行政化”明显，没有独立的审计监督机构进行监管，缺乏相互制衡和约束机制。有的高职院校财务和审计合署办公，有的学校根本没有建立内部审计部门，通常根据学校需要才临时组建审计小组开展审计工作，导致高风险领域不能被及时发现，内部审计难以发挥其应有的监督功能。
▲▲三、如何做好高职校企文化对接下的内控制度建设
目前高职院校之所以存在上述一系列问题，根本的原因在于现行的内部控制在观念上已趋向僵化老套， 在方法上已趋于陈旧过时，不能适应校企文化对接下高职院校治理与发展的要求。校企在文化上的互通融合，使得其内部控制建设也应进行水土调试，全面转型高职院校内部控制并与企业内部控制实现对接。那么如何做好校企文化对接下内控制度建设，笔者认为，应做好如下内部控制的转型：
（一）优化高职院校治理结构， 为校企文化对接创设制度保障
内部控制的根基是内部控制环境的优化。良好的治理结构和权责分配可以改变过去“行政化”的做事之风，助推校企文化的有效对接。那么高职院校的治理结构和权责分配该如何进行重构，应改革过去“简单职能化”的组织机构设置方式和“党委会”“班子会”的议事方式，以“三权分立”为主要构建思路，即决策权、执行权和监督权要相互分立，首先通过设立“相关利益代表大会”作为最高权力机构，弥补公立高职院校出资人缺位所引发的代理问题。“相关利益代表大会”应由优秀职工代表、优秀教师、主要借款人、政府主管部门等组成，负责选举党政一把手的人选，和借款、对外投资、年度工作规划、预算草案审定等重大事项。其次组建“理事会”这一权利决策机构，接受相关利益代表大会的委托，负责专设事项的拟定，可通过下设发展和改革委员会、预算委员会、学术和产学研委员会、审计委员会和人力资源委员会研究重要事项的制定和执行方案。第三通过设立校务会执行理事会的相关决议，负责管理学校各项具体事务，包括教务、科研、招生就业、学生管理、安全保卫、人事、财务、后勤等教学及相关业务活动的落实情况。最后通过设置监察会对理事会的各项决议进行监督审查，保证理事会工作的正确性。为了保持监察会的独立性，监察会的组成人员可以由有能力的离退休人员担任。通过组织机构间的相互制衡和各岗位职责的明确分配，为内部控制设置一个良好的环境氛围，也为校企文化对接创造必要的制度保障。 （二）重构具体业务的风险管控，为校企文化对接环节设置控制措施
校企文化对接也是一个风险集合体，其风险存在于对接过程的每一领域和环节之中，包括：课程改革、学生社团建设、实训基地建设、设备购置、企业人才引进等，所以作为为校企文化对接保驾护航的内部控制应是一个调动全员力量进行全方位、全过程的风险管控的过程。对接的风险领域如不设置具体控制措施，势必影响校企文化的成功对接，造成较大的经济损失。通过对校企文化融合过程中的风险领域，从岗位分工、职责分配和工作流程等方面进行分析，识别风险，运用定性和定量的方法，评估风险发生的可能性，并设计对应控制措施。学校开展的各种重大经济活动，应组成经济评估小组，进行事前可行性分析和论证，尽可能减少盲点。通过具体控制措施的构建，可以管控校企对接各领域和环节存在的风险，将风险控制在可承受的限度之内。
（三）整合内部监督资源， 完善校企文化对接的内部控制评价系统
校企文化对接的内部控制措施的设置和执行效力如何，需要通过内部控制评价系统进行考核和监督，那么要实施内部控制评价，应先整合现有监督资源， 理顺过去多头监管或监管空壳化的监督现状。根据上述新型治理结构，可以形成“监察会+内部审计委员会+内部审计机构”的三级监管模式。其中监察会要对相关利益代表大会负责，监督和评价理事会的议事规则和职权行使；内部审计委员会需要对理事会负责，监督评价校务会的决策执行情况；内部审计机构作为内部审计委员会的常设机构，接受内部审计委员会的直接领导，负责审查各职能部门的内部控制执行情况和评价工作。该模式通过合理分工，实行内部监督的统一组织，彻底解决过去多头监管、力量分散、以及监管空壳化问题。同时，内部控制评价系统还应借助外部审计以增强监督评价的独立性。
内部控制建设为校企文化对接扫平了制度障碍，而校企文化对接又为内部控制建设创设了良好的环境保障，因此，校企文化对接与内部控制建设应齐头并进。建设内部控制制度的最终目的是要使高职院校处于良性的发展之中，然而内部控制制度的建设并非一蹴而就的事，需要高职院校进行深层次的制度改革，转变传统的思维定式和经营模式，并将内控思想深入人心。
参考文献：
[1]黄明郁.内部控制审计若干问题[J].合作经济与科技，2006；9
[2]侯万能.构建高职院校财务内部控制体系的思考[J].会计师，2009；7
[3]郭小宁.高校内部控制的问题及改进[J].内部控制与审计，2011；1
[4]编委会.企业内部控制配套指引[M].北京：法律出版社，2010
[5]宋瑞.浅议高校内部审计的现状与对策[J].现代商业，2010；2
[6]许志俊.高校财务监管体系的构建[J].当代经济，2011；3
[7]毛丹.新形势下高校财务监管体系的构建[J].社科纵横，2010；5
[8]高炜.高校财务监管存在的问题及其解决途径[J].发展，2007；12
[9]张佳春，李寿喜，陈月圆.国外高校治理结构变革及其启示——以 2006 年《牛津大学治理（ 白皮书）》为案例[J].财会通讯（综合版），2010；1
[10]苗庆红.民办高校治理结构的演变研究[J].中国高教研究，2005；9
（责任编辑：何中军）
关键词：高职 校企文化融合 内部制度建设
近年来，我国高等职业教育进入了前所未有的快速发展阶段，越来越多的高职院校已意识到校园文化建设对推进高职教育改革和发展，对全面提高大学生综合素质，对凝聚师生，建设和谐校园具有的重要意义。校企合作、产学结合是当前高职教育发展的必由之路，而校园文化和企业文化的对接与融合才是深层次的合作。随着校企文化融合的不断深入，内部控制环境发生了深刻的变化，引发内控制度建设发生相应变革。
▲▲一、校企文化对接对内部控制建设的影响作用
（一）校企文化对接为内部控制建设创设良好的环境保障
内部控制环境是实施内部控制的基础。内部控制环境一般包括治理结构、文化建设、机构设置、权责分配、内部审计设置、人力资源政策等，而成熟的内部控制总是植根于文化基础，文化影响着人们的精神取向和行为意向，为内部控制有效实施奠定优良的土壤。高职院校作为校企文化对接的主要倡导者和受益者，一直致力于研究校企文化对接的方法和措施，并取得了显著成绩，这也为内部控制的改革创设一定的环境保障。校企文化对接之后学校的治理结构和机构设置等会做相应变革，改变“行政化”的结构设计，使之更适应市场竞争的需要；校企文化对接之后的文化建设也更务实，涉及范围更广阔，影响作用更深远，为内部控制建设打下良好的环境根基。
（二）内部控制建设可以合理的评估校企文化对接过程中存在的风险问题
随着高职院校校园文化和企业文化对接的不断深入，高职院校的办学理念和形式不断多样化，企业化的实训项目和基地计算投资不断扩大，高职教育事业的发展不断取得进步。但是，规模的扩张也引发了一系列问题，如学院资金筹措紧张，负债过高，资金的使用效率和效果缺乏有效论证等，还有资产不断增加而管理不善，会使国有资源流失。为了确保高职院校实现发展战略，校园文化和企业文化有效对接，提高国有资产的有效性，建立并加强高职院校的内部控制已势在必行。
▲▲二、当前高职院校在校企文化对接过程中内控制度建设存在的问题
高职院校的校园文化与企业文化对接建设近几年取得了长足进步，但是却迟迟没有搭建与之相适应的内部控制制度，原有的内部控制制度也没有与对接后的校风、 教风、学风很好地结合起来，存在以下亟待解决的问题：
（一）对内部控制作用认识不清，缺乏自发性内部控制意识
大多数高职院校对于内部控制的重要性认识不足，认为内控制度只是制定一些制度文件。尤其是在校企文化对接上，更多的关注停留在校牌、校训、校园环境的设计上，校内实训基地的建设和校外实习的联系上，而认为建设内部控制与校企文化对接的发展战略没有任何关系。而且一些已建立内部控制的公立高职院校也并非源自学校自发性的管理需要，而是根据高职院校在发展中暴露出来的某个经济问题提出解决对策，并以学院条例形式颁布，或者依靠国家提出某些管理政策来加强内控建设。如果没有内在地加强管理控制的决心和意识，势必会造成高职院校内控机制发展缓慢。
（二）风险防范意识淡薄，具体经济事项的控制制度缺失
高职院校在快速发展的同时，面临的经营风险也日益增加，如：资产负债率过高，固定资产占资产比例过高而使用效率过低，大型专业设备购置缺乏可行性和使用效率论证等，都严重影响高职院校的可持续性发展。受“国家所有”思想的影响，对这些潜在的风险因素在风险评估方面没有建立起一套有效的风险应对机制，缺乏适当的风险控制措施。也有一些院校虽然重视内部控制，但是在具体工作的落实中，内部控制制度还不够细化，缺乏有效的执行力，例如基本建设项目、办公用品和仪器设备采购、资产管理控制、信息化控制、教材及图书采购、招生和就业领域、校办企业经营与管理等重点风险关口的控制还比较薄弱。导致内控体系覆盖不全面，无法发挥应有的作用。
（三）内部机构设置缺乏相互制衡与约束机制，缺乏独立的监督机构
高职院校的经济活动涉及学校的采购、预算、财务、后勤、投资和资产处理等，业务活动包括教学、学生管理、科研、人事、安全保卫等，范围较广。目前许多高职院校管理上述事物的各职能部门的权责分配缺乏相对科学的制度规定，岗位职责分配不清，应该多人分管事务的全由一人负责，应该一人就能够完成的事务，反而要经过多个部门；各职能分管院长之间也缺乏协同配合和信息沟通共享，造成工作重复和矛盾冲突发生；内部机构设置“行政化”明显，没有独立的审计监督机构进行监管，缺乏相互制衡和约束机制。有的高职院校财务和审计合署办公，有的学校根本没有建立内部审计部门，通常根据学校需要才临时组建审计小组开展审计工作，导致高风险领域不能被及时发现，内部审计难以发挥其应有的监督功能。
▲▲三、如何做好高职校企文化对接下的内控制度建设
目前高职院校之所以存在上述一系列问题，根本的原因在于现行的内部控制在观念上已趋向僵化老套， 在方法上已趋于陈旧过时，不能适应校企文化对接下高职院校治理与发展的要求。校企在文化上的互通融合，使得其内部控制建设也应进行水土调试，全面转型高职院校内部控制并与企业内部控制实现对接。那么如何做好校企文化对接下内控制度建设，笔者认为，应做好如下内部控制的转型：
（一）优化高职院校治理结构， 为校企文化对接创设制度保障
内部控制的根基是内部控制环境的优化。良好的治理结构和权责分配可以改变过去“行政化”的做事之风，助推校企文化的有效对接。那么高职院校的治理结构和权责分配该如何进行重构，应改革过去“简单职能化”的组织机构设置方式和“党委会”“班子会”的议事方式，以“三权分立”为主要构建思路，即决策权、执行权和监督权要相互分立，首先通过设立“相关利益代表大会”作为最高权力机构，弥补公立高职院校出资人缺位所引发的代理问题。“相关利益代表大会”应由优秀职工代表、优秀教师、主要借款人、政府主管部门等组成，负责选举党政一把手的人选，和借款、对外投资、年度工作规划、预算草案审定等重大事项。其次组建“理事会”这一权利决策机构，接受相关利益代表大会的委托，负责专设事项的拟定，可通过下设发展和改革委员会、预算委员会、学术和产学研委员会、审计委员会和人力资源委员会研究重要事项的制定和执行方案。第三通过设立校务会执行理事会的相关决议，负责管理学校各项具体事务，包括教务、科研、招生就业、学生管理、安全保卫、人事、财务、后勤等教学及相关业务活动的落实情况。最后通过设置监察会对理事会的各项决议进行监督审查，保证理事会工作的正确性。为了保持监察会的独立性，监察会的组成人员可以由有能力的离退休人员担任。通过组织机构间的相互制衡和各岗位职责的明确分配，为内部控制设置一个良好的环境氛围，也为校企文化对接创造必要的制度保障。 （二）重构具体业务的风险管控，为校企文化对接环节设置控制措施
校企文化对接也是一个风险集合体，其风险存在于对接过程的每一领域和环节之中，包括：课程改革、学生社团建设、实训基地建设、设备购置、企业人才引进等，所以作为为校企文化对接保驾护航的内部控制应是一个调动全员力量进行全方位、全过程的风险管控的过程。对接的风险领域如不设置具体控制措施，势必影响校企文化的成功对接，造成较大的经济损失。通过对校企文化融合过程中的风险领域，从岗位分工、职责分配和工作流程等方面进行分析，识别风险，运用定性和定量的方法，评估风险发生的可能性，并设计对应控制措施。学校开展的各种重大经济活动，应组成经济评估小组，进行事前可行性分析和论证，尽可能减少盲点。通过具体控制措施的构建，可以管控校企对接各领域和环节存在的风险，将风险控制在可承受的限度之内。
（三）整合内部监督资源， 完善校企文化对接的内部控制评价系统
校企文化对接的内部控制措施的设置和执行效力如何，需要通过内部控制评价系统进行考核和监督，那么要实施内部控制评价，应先整合现有监督资源， 理顺过去多头监管或监管空壳化的监督现状。根据上述新型治理结构，可以形成“监察会+内部审计委员会+内部审计机构”的三级监管模式。其中监察会要对相关利益代表大会负责，监督和评价理事会的议事规则和职权行使；内部审计委员会需要对理事会负责，监督评价校务会的决策执行情况；内部审计机构作为内部审计委员会的常设机构，接受内部审计委员会的直接领导，负责审查各职能部门的内部控制执行情况和评价工作。该模式通过合理分工，实行内部监督的统一组织，彻底解决过去多头监管、力量分散、以及监管空壳化问题。同时，内部控制评价系统还应借助外部审计以增强监督评价的独立性。
内部控制建设为校企文化对接扫平了制度障碍，而校企文化对接又为内部控制建设创设了良好的环境保障，因此，校企文化对接与内部控制建设应齐头并进。建设内部控制制度的最终目的是要使高职院校处于良性的发展之中，然而内部控制制度的建设并非一蹴而就的事，需要高职院校进行深层次的制度改革，转变传统的思维定式和经营模式，并将内控思想深入人心。
参考文献：
[1]黄明郁.内部控制审计若干问题[J].合作经济与科技，2006；9
[2]侯万能.构建高职院校财务内部控制体系的思考[J].会计师，2009；7
[3]郭小宁.高校内部控制的问题及改进[J].内部控制与审计，2011；1
[4]编委会.企业内部控制配套指引[M].北京：法律出版社，2010
[5]宋瑞.浅议高校内部审计的现状与对策[J].现代商业，2010；2
[6]许志俊.高校财务监管体系的构建[J].当代经济，2011；3
[7]毛丹.新形势下高校财务监管体系的构建[J].社科纵横，2010；5
[8]高炜.高校财务监管存在的问题及其解决途径[J].发展，2007；12
[9]张佳春，李寿喜，陈月圆.国外高校治理结构变革及其启示——以 2006 年《牛津大学治理（ 白皮书）》为案例[J].财会通讯（综合版），2010；1
[10]苗庆红.民办高校治理结构的演变研究[J].中国高教研究，2005；9
（责任编辑：何中军）