魏文侯，战国时期魏国的开国君主，魏国百年霸业的开创者。魏文侯选贤任能，手下聚集了一大批响当当的人才，文有翟璜、李悝，武有乐羊、吴起，让人惊叹的是，这些人才全被魏文侯收入麾下，并且各自发挥着光与热，更为难得的是，这些人才在魏文侯在位时期鲜有不和，可以说魏文侯是一个相当出色的老板。
　　在《战国策》与《资治通鉴》里均记载了魏文侯与田子方一起喝酒的小故事。喝酒时，宫廷音乐在旁伴奏。魏文侯忽然说：“编钟的声音有点不协调，左边的高了。”田子方没有回答，只是笑了笑。魏文侯问：“你为什么发笑？”田子方说：“臣下听说，作为一个君主，只要懂得任用乐官，不必懂得音乐（君明乐官，不明乐音）。现在国君您精通音乐，我担心您会疏忽了任用官员的职责。”魏文侯恍然大悟，“说得好呀。”
　　田子方是孔子弟子子贡的学生，道德学问闻名于诸侯，魏文侯聘他为老师。田子方这段论述很精彩，他认为做君主的，主要任务应该是选拔任用乐官，而不是自己研究音乐的具体内容。这是有道理的，君主要管理国家各方面的事务，不可能什么都学，什么都懂，什么都精通。而且把过多精力花在具体工作上，就会影响宏观思考和决策。所以应该任用适合的专家人才去管理国家的各方面事务，而不必亲力亲为。
　　汉代开国皇帝刘邦曾经说过，“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房;镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何;连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。”由此可见，刘邦的想法和田子方倒有异曲同工之妙，对企业的高级管理层的战略决策也非常有借鉴意义。
　　“闻道有先后，术业有专攻。”公司的高级管理层尤其是最高领导者可能是某方面的专家、学者，但不可能是全才型的“百事通”。很多时候，我们不怕不懂，因为知道不懂可以“知耻下问”，可以学习。甚至也不怕不懂装懂，装懂毕竟心虛，不会胡乱拍板。最怕自认为自己的本事随着职务长，脾气随着官位长，不管在什么专业，无论在什么领域，都自命不凡、底气十足，这样的话，很容易导致公司在战略决策时“拍脑袋”。
　　山东三株药业董事长吴炳新曾经自述“15大失误”，其中有一条就是“决策的民主化、科学化有待于进一步加强。过去，我们采取的是中央集权制，决策权过分集中，缺少智囊团，所以决策出现了一些失误，对公司的整体影响很大。”
　　无独有偶，沈阳飞龙集团的总裁姜伟在公开承认的20条失误中，第一条便是“决策的浪漫化”，第二条是“决策的模糊性”，第三条是“决策的急躁化”。
　　巨人集团的史玉柱也有过类似的总结：“巨人”的决策机制难以适应企业的发展。巨人集团也设立了董事会，但那是空的。我个人的股份占90%以上，具体数字自己也说不清，财务部门也算不清。其他几位老总都没有股份。因此在决策时，他们很少坚持自己的意见。由于他们没有股份，也无法干预我的决策。总裁办公会议可以影响我的决策，但拍板的事基本由我来定。现在想起来，制约我决策的机制是不存在的。这种高度集中的决策机制，在创业初期充分体现了决策的高效率，但当企业规模越来越大、个人的综合素质还不全面时，缺乏一种集体决策的机制，特别是干预一个人的错误决策乏力，那么企业的运行就相当危险。
　　从众多企业的发展史中，可以看出，公司创业初期，一把手独裁，是最常见的，也是非常必要的。但是不顾企业发展阶段，一直把公司决策的决定权维系在一个人身上，是非常危险的。无论这个人原来的决策多么英明，都很难避免下次不犯错误。这对企业的长远发展来说是非常致命的。
　　按照学者杨少杰的观点，类似于史玉柱的这种决策模式属于单人决策模式，所有权力高度集中于单一决策者——史玉柱手上，这种公司治理结构中出现的董事会，可以称之为单一型董事会。单一型董事会的设置更多是为了符合公司法的要求，因而是一种形式上的决策机构，虽然公司治理结构也有基本的运作流程与规章制度，但基本形同虚设，董事会仅仅发挥“橡皮图章”的作用。
　　随着商业环境的不确定性和不可预测性越来越强，战略型董事会的概念应运而生。一般认为，就股权结构与董事会类型的匹配度而言，战略型董事会主要适用于股权分散或股权中度集中的企业;就企业规模及其所处的发展生命周期而言，战略型董事会适用于进入成长期后期或成熟期的企业;就行业领域的复杂性与变动性而言，战略型董事会适用于不可预测性强或可塑性强的行业。
　　战略型董事会能否发挥作用，核心问题在于董事的履历和能力。日前，中芯国际新任副董事长蒋尚义上任，联席CEO梁孟松闹出了辞职风波。据外界猜测，估计是梁孟松与蒋尚义在技术方向上的理念不同。而如今，二人的争论已经有了结果，那便是在先进封装、先进工艺两方面共同突破。这样的结果，皆大欢喜，中芯国际的战略也变成共同突破。蒋尚义是专家，进入中芯国际的董事会，必然能够优化中芯国际的董事会治理结构、提高董事会科学规范决策能力。
　　高效发挥战略董事会的作用，必然需要优秀董事的加入，这一点如果实现比较困难，那不妨考虑通过增加外部董事来改变董事会结构。引进比现有董事会成员专业能力更强、更懂经营的优秀外部董事，不仅能把最高管理者不切合实际的想法扼杀于萌芽之中，更关键的是能够发挥外部董事不一样的指导作用，更好地发挥董事会的决策核心作用。