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打造一支足以让中国车市为之敬畏的力量，东风有限是如何做到的？
鲜少在公开场合下讨论竞争对手的高冷，但也从来不会低估自己的实力，这就是东风汽车有限公司（以下简称东风有限）总裁关润留给《汽车观察》记者的印象。
在华日系车中，日产进入中国市场的时间不是最早的，合作伙伴也不是最多的，但与丰田、本田相比，日产的发展速度却是最快的，其产销总量也一直排在日系车中的第一位。后来者的赶超，算是个奇迹，毕竟日产在美国和日本本土，都没有出现过这样的奇迹。
又到年度业绩盘点时刻，如同打开洞悉公司秘密的大门，那些曾经喊出的口号、战略目标，其结果终归要通过一堆数字落在实处，接受大众及投资者的检视。
过去一年，日产在华总销量达122万辆，领先第二位丰田10万辆。其中，东风日产95万辆；英菲尼迪3万辆，增长率排豪华车首位，达76.6%；郑州日产、东风股份轻卡共计销售24万辆。
同时，东风有限全年累计销售120万辆，市场占有率5.35%，其中，乘用车销售101万辆，商用车销售19万辆。
有人问，持续领先的秘笈是什么？关润的回答是：全方位的合作。
第四个品牌
关润在递给《汽车观察》记者的新名片上出现了四个汽车品牌，继东风、启辰、日产后，东风有限在2014年引入旗下第四个品牌——英菲尼迪，这在单一合资企业中是不多见的。
随着《爸爸去哪儿》前两季的热播，英菲尼迪也一度被业界认为是该品牌进入中国市场以来最成功的一次商业赞助，其品牌理念和产品系列迅速被全国观众熟知。
“有关《爸爸去哪儿》第三季的合作正在洽谈中，并没有最终定下，很多因素需要重新评估和考量。”据英菲尼迪公关部相关负责人对《汽车观察》透露。
能否继续合作并不重要，但可以肯定的是，通过东风英菲尼迪（2014年9月22日东风英菲尼迪汽车有限公司正式成立）这个全新平台，东风有限开始正式进军豪华车领域了。
新年伊始，其执行副总经理雷新已经准备好了全年的工作规划，主要从四个方向朝目标靠近：
第一个方向是产品。东风英菲尼迪首款国产车型Q50L已于2014年11月7日在襄阳工厂正式生产，上市短短两个月便售出2441辆。
在产品传播上，东风英菲尼迪会打造两个家族：一是50家族，包括Q50系列和QX50系列，这个家族产品将占据东风英菲尼迪40%的份额；二是混合动力家族，包括Q50、Q70L、QX60都会推出混合动力车型。“混合动力七座高端SUV QX60大空间将在同级中没有竞争对手。”
据雷新透露，今年3月英菲尼迪还会投放全新长轴距版QX50；4月会推出两款主力国产车型；3季度进口新Q70L也会投放市场。
第二个方向是渠道。雷新深知终端为王的道理，决定将英菲尼迪网点数量在已有的85家基础上再扩网25家?30家。
去年年底，东风英菲尼迪还修订了全新的网络标准，成为国内唯一一个在建店初期给投资者予以投资补贴的豪华车品牌。
“虽然东风英菲尼迪只是一家销售公司（生产在襄阳），但所有的产销规划、市场营销、品牌服务等决策权和执行力都在我们东风英菲尼迪公司这边，最重要的一点，是要形成网点的共赢，借力打力，借助原有英菲尼迪渠道进行国产与进口车型的共同销售。”雷新对《汽车观察》如是说。
第三个方向是品牌。打造最“感性”的豪华车品牌，提出“敢爱”品牌理念。
据悉，2015年东风英菲尼迪将在10个城市举行嘉年华活动，届时会吸引到超过1万个目标用户和潜在用户参与体验。此外，东风英菲尼迪还会打造一个“敢爱帮”专有移动互联网体验平台。
第四个方向是团队。在同一战略、同一品牌、同一团队、同一渠道的原则下，东风英菲尼迪坚持独立经营。
在雷新眼中，新组建的东风英菲尼迪团队极具活力，前期融合速度也比较快，而未来的“快跑”还是要靠整个团队的共同努力。
额外的惊喜
东风有限第一个惊喜分别来自以前两个相对薄弱的业务——东风汽车零部件（集团）公司（以下简称东风零部件）与东风装备公司（以下简称东风装备）。
多年来，不管是外界还是企业内部，关注东风有限整车品牌的比较多，而关注零部件和装备的却比较少。
实际上，这两家公司过去是靠“皇粮”吃饭的，东风装备基本以补贴为主，东风零部件则多靠整车带动。
直到四年前，东风零部件从事业部体制转向企业体制后，才得到了长足发展，从2012年开始盈利，多年亏损的局面得到好转。
特别是在2014年，东风零部件实现主营业务净收入109.67亿元，同比增长21.5%，正式跨入百亿元企业行列。在目前国内汽车零部件行业里，特别是自主品牌零部件行业里，这个成绩已经相当可观了。
另外，东风装备2014年也已完成销售收入25.23亿元，同比增长2.71亿元，增长幅度达12.03%。其中，装备产品销售收入达8.49亿元，同比增长24.24%；汽车零部件产品销售收入达16.74亿元，同比增长6.71%。
除了体制和机制上的转变，东风有限执行副总裁童东城认为，东风零部件与东风装备业务扭亏为盈，还得益于其他三个方面的因素。
第一个因素就是要有好的规划，把转型升级作为企业最核心的“脱困”战略思路，即业务转型和技术升级。
过去，东风零部件主要依赖于商用车，完全是商用车的寄生企业，在确定转型升级战略后，东风零部件的主营业务开始由商用车向乘用车转型、由东风内部的零部件业务向东风以外的零部件业务转型。
通过五年时间的调整，东风零部件由过去100%的商用车业务变成了现在商用车占55%、乘用车占45%；东风内部占60%、东风外部占40%。 关于技术含量的升级，东风零部件则淘汰了40%老旧、没有竞争力的零部件产品，而新增的40%的产品所带来的利润已占全部利润的2/3。
第二个因素就是提升管理竞争力。管理竞争力主要体现在两方面：一是与国内、国际同行业进行对标，通过对标来寻找差距；二是通过效益分析和技术升级来提升收益。
第三个因素就是人才的培养和团队的打造。
按照童东城的规划，未来五年，东风零部件的市场目标要实现总收益200亿元，跨进全球零部件第一阵营，利润率也将调整至8%?10%。
而东风有限的第二个惊喜则来自于自主品牌启辰。
数据显示，东风日产乘用车公司全年销售95.2万辆，同比增长2.8%。除了新天籁、新轩逸、新奇骏三款明星车型在各自细分市场中均有不错的表现外（新势代奇骏月销量保持在1.4万辆左右，中级车“常青树”轩逸系列月销量达3万多辆，中高级车新世代天籁月销量保持在1万辆以上），启辰系列车型也于去年贡献了11.4万辆，在自主品牌阵营中十分抢眼。
第三个惊喜则来自东风股份轻卡业务。
东风汽车股份有限公司经过近三年的调整转型，以轻卡国四排放标准实施为契机，开始着手研发和适销对路产品，仅基于国四排放标准D系列、N系列的产品上市，就一次性投放了40多款车型，全年共销售23.9万辆。
眼前的困惑
即便过去一年，东风有限市场表现良好，但关润并不满意。
不满意的地方是什么？关润自我反省道：“东风日产去年上半年的销售模式存在一些问题，由于前期市场目标定得非常高，为了达到目标，公司对经销商施加了很大压力，但实际销售情况并不乐观，经销商积压库存非常明显。主机厂和经销商之间要能够从双赢的角度对自己的体制进行改善。”
此外，关润的烦恼还体现在产品上。
一方面，过去五年，东风日产在小型车、紧凑型车开发方面进行了很大力度的投入，从而帮助日产在华销量超过了丰田和本田。
但由于前期过多在中国农村市场导入小型车，导致日后很多消费者都认为日产车太俗气、不够酷，即便后来推出了一些造型大气的车型，消费者的固有观念也难有改变。
“不管怎样，我们今年导入的车型都会以大车为主，造型也比较酷。实际上，能做出比较酷的车是很简单的，但能够把比较酷的车做到可以接受的价格，这一点非常难。”关润如是说。
另一方面，虽然目前东风有限的盘子很大、产品很多，但真正能让消费者感到惊喜的产品并不多，未来东风有限要突破的还是在各个业务板块中都能出现让人兴奋的、有强烈吸引力的产品来。
基于此，关润用三个关键词总结了自己未来的工作计划：
第一个关键词是新车，2015年东风有限旗下东风、启辰、日产、英菲尼迪四个品牌都会有新车上市，值得消费者期待。
第二个关键词是双赢，强化与经销商关系。
第三个关键词是品牌，“我们对年轻人的宣传是不足的。”关润特别强调，今后导入的新车都会根据年轻人喜欢的体验方式进行传播推广。
为了给今后发展打下更好的基础，关润要做的事情还有很多，比如导入电动车项目、建设大连工厂、强化东北市场、促进SUV车型销售等，而这些工作也会直接影响到东风有限即将于今夏发布的中期事业计划。
好在关润身兼两个身份，一是日产SVP，二是东风有限总裁，兼具两种身份的优点在于做起事来决策非常快，不管是日产总部的决定，还是中国市场的战略部署，关润都能站在全局的角度上去考虑问题。
在运营管理方面，关润最擅长的就是强化成本控制、优化组织体系、积极应对公司事业变革及战略重组。
大举措包括构建公司6个总部级机构，取消5个直属部级机构建制，下沉1个总部级机构和1个部级机构，提案并获批原11个专业委员会调整为7个。
组织结构优化后，总部与事业部功能定位更加清晰。总部则逐渐强化战略决策力，增强总体资源调控能力；事业部则逐渐强化战略执行力和经营运作力，形成事业部快速反应和灵活高效的运行机制。
资源最大化
如要总结东风有限过去十年合资历程中的最大收获，应该就是为母公司、为中国汽车工业提供了诸多合资模式经验，包括商品的经验、市场的经验、服务的经验、策划的经验、管理的经验等。
从任何角度上看，东风有限的业务都过于庞大了，产品品类跨度商用车、乘用车、零部件、汽车装备……未来如何让所有子公司都发挥出高效的品牌特性和认知度，并实现资源的协同利用是关润要深入考虑的问题。
而实际上，资源最大化一直都是东风有限运行过程中的基本法则。过去十年，东风有限承担着东风集团近一半的销量。
抛去乘用车业务，从2013年开始，增速明显的东风柳汽与东风商用车纷纷剥离东风有限，未来的东风有限存变也存不变：变的是销量与利润的影响；不变的是主体地位和责任。
在这期间，童东城总结出东风有限为何能从一个当初不被看好的企业发展到目前国内最大合资规模的原因：第一因素是人，东风顶层设计是一个投资公司，人的观念很重要，机遇往往留给有思想准备的人；第二因素是母公司之间的信任关系，这决定了东风有限的基本走向；第三因素得益于大环境机遇；第四因素得益于团队。
伴随中日企业文化与管理模式的持续交流和融合，东风有限的特色不但没有淡去，反而在“新常态”车市下焕发出新的生机。
鲜少在公开场合下讨论竞争对手的高冷，但也从来不会低估自己的实力，这就是东风汽车有限公司（以下简称东风有限）总裁关润留给《汽车观察》记者的印象。
在华日系车中，日产进入中国市场的时间不是最早的，合作伙伴也不是最多的，但与丰田、本田相比，日产的发展速度却是最快的，其产销总量也一直排在日系车中的第一位。后来者的赶超，算是个奇迹，毕竟日产在美国和日本本土，都没有出现过这样的奇迹。
又到年度业绩盘点时刻，如同打开洞悉公司秘密的大门，那些曾经喊出的口号、战略目标，其结果终归要通过一堆数字落在实处，接受大众及投资者的检视。
过去一年，日产在华总销量达122万辆，领先第二位丰田10万辆。其中，东风日产95万辆；英菲尼迪3万辆，增长率排豪华车首位，达76.6%；郑州日产、东风股份轻卡共计销售24万辆。
同时，东风有限全年累计销售120万辆，市场占有率5.35%，其中，乘用车销售101万辆，商用车销售19万辆。
有人问，持续领先的秘笈是什么？关润的回答是：全方位的合作。
第四个品牌
关润在递给《汽车观察》记者的新名片上出现了四个汽车品牌，继东风、启辰、日产后，东风有限在2014年引入旗下第四个品牌——英菲尼迪，这在单一合资企业中是不多见的。
随着《爸爸去哪儿》前两季的热播，英菲尼迪也一度被业界认为是该品牌进入中国市场以来最成功的一次商业赞助，其品牌理念和产品系列迅速被全国观众熟知。
“有关《爸爸去哪儿》第三季的合作正在洽谈中，并没有最终定下，很多因素需要重新评估和考量。”据英菲尼迪公关部相关负责人对《汽车观察》透露。
能否继续合作并不重要，但可以肯定的是，通过东风英菲尼迪（2014年9月22日东风英菲尼迪汽车有限公司正式成立）这个全新平台，东风有限开始正式进军豪华车领域了。
新年伊始，其执行副总经理雷新已经准备好了全年的工作规划，主要从四个方向朝目标靠近：
第一个方向是产品。东风英菲尼迪首款国产车型Q50L已于2014年11月7日在襄阳工厂正式生产，上市短短两个月便售出2441辆。
在产品传播上，东风英菲尼迪会打造两个家族：一是50家族，包括Q50系列和QX50系列，这个家族产品将占据东风英菲尼迪40%的份额；二是混合动力家族，包括Q50、Q70L、QX60都会推出混合动力车型。“混合动力七座高端SUV QX60大空间将在同级中没有竞争对手。”
据雷新透露，今年3月英菲尼迪还会投放全新长轴距版QX50；4月会推出两款主力国产车型；3季度进口新Q70L也会投放市场。
第二个方向是渠道。雷新深知终端为王的道理，决定将英菲尼迪网点数量在已有的85家基础上再扩网25家?30家。
去年年底，东风英菲尼迪还修订了全新的网络标准，成为国内唯一一个在建店初期给投资者予以投资补贴的豪华车品牌。
“虽然东风英菲尼迪只是一家销售公司（生产在襄阳），但所有的产销规划、市场营销、品牌服务等决策权和执行力都在我们东风英菲尼迪公司这边，最重要的一点，是要形成网点的共赢，借力打力，借助原有英菲尼迪渠道进行国产与进口车型的共同销售。”雷新对《汽车观察》如是说。
第三个方向是品牌。打造最“感性”的豪华车品牌，提出“敢爱”品牌理念。
据悉，2015年东风英菲尼迪将在10个城市举行嘉年华活动，届时会吸引到超过1万个目标用户和潜在用户参与体验。此外，东风英菲尼迪还会打造一个“敢爱帮”专有移动互联网体验平台。
第四个方向是团队。在同一战略、同一品牌、同一团队、同一渠道的原则下，东风英菲尼迪坚持独立经营。
在雷新眼中，新组建的东风英菲尼迪团队极具活力，前期融合速度也比较快，而未来的“快跑”还是要靠整个团队的共同努力。
额外的惊喜
东风有限第一个惊喜分别来自以前两个相对薄弱的业务——东风汽车零部件（集团）公司（以下简称东风零部件）与东风装备公司（以下简称东风装备）。
多年来，不管是外界还是企业内部，关注东风有限整车品牌的比较多，而关注零部件和装备的却比较少。
实际上，这两家公司过去是靠“皇粮”吃饭的，东风装备基本以补贴为主，东风零部件则多靠整车带动。
直到四年前，东风零部件从事业部体制转向企业体制后，才得到了长足发展，从2012年开始盈利，多年亏损的局面得到好转。
特别是在2014年，东风零部件实现主营业务净收入109.67亿元，同比增长21.5%，正式跨入百亿元企业行列。在目前国内汽车零部件行业里，特别是自主品牌零部件行业里，这个成绩已经相当可观了。
另外，东风装备2014年也已完成销售收入25.23亿元，同比增长2.71亿元，增长幅度达12.03%。其中，装备产品销售收入达8.49亿元，同比增长24.24%；汽车零部件产品销售收入达16.74亿元，同比增长6.71%。
除了体制和机制上的转变，东风有限执行副总裁童东城认为，东风零部件与东风装备业务扭亏为盈，还得益于其他三个方面的因素。
第一个因素就是要有好的规划，把转型升级作为企业最核心的“脱困”战略思路，即业务转型和技术升级。
过去，东风零部件主要依赖于商用车，完全是商用车的寄生企业，在确定转型升级战略后，东风零部件的主营业务开始由商用车向乘用车转型、由东风内部的零部件业务向东风以外的零部件业务转型。
通过五年时间的调整，东风零部件由过去100%的商用车业务变成了现在商用车占55%、乘用车占45%；东风内部占60%、东风外部占40%。 关于技术含量的升级，东风零部件则淘汰了40%老旧、没有竞争力的零部件产品，而新增的40%的产品所带来的利润已占全部利润的2/3。
第二个因素就是提升管理竞争力。管理竞争力主要体现在两方面：一是与国内、国际同行业进行对标，通过对标来寻找差距；二是通过效益分析和技术升级来提升收益。
第三个因素就是人才的培养和团队的打造。
按照童东城的规划，未来五年，东风零部件的市场目标要实现总收益200亿元，跨进全球零部件第一阵营，利润率也将调整至8%?10%。
而东风有限的第二个惊喜则来自于自主品牌启辰。
数据显示，东风日产乘用车公司全年销售95.2万辆，同比增长2.8%。除了新天籁、新轩逸、新奇骏三款明星车型在各自细分市场中均有不错的表现外（新势代奇骏月销量保持在1.4万辆左右，中级车“常青树”轩逸系列月销量达3万多辆，中高级车新世代天籁月销量保持在1万辆以上），启辰系列车型也于去年贡献了11.4万辆，在自主品牌阵营中十分抢眼。
第三个惊喜则来自东风股份轻卡业务。
东风汽车股份有限公司经过近三年的调整转型，以轻卡国四排放标准实施为契机，开始着手研发和适销对路产品，仅基于国四排放标准D系列、N系列的产品上市，就一次性投放了40多款车型，全年共销售23.9万辆。
眼前的困惑
即便过去一年，东风有限市场表现良好，但关润并不满意。
不满意的地方是什么？关润自我反省道：“东风日产去年上半年的销售模式存在一些问题，由于前期市场目标定得非常高，为了达到目标，公司对经销商施加了很大压力，但实际销售情况并不乐观，经销商积压库存非常明显。主机厂和经销商之间要能够从双赢的角度对自己的体制进行改善。”
此外，关润的烦恼还体现在产品上。
一方面，过去五年，东风日产在小型车、紧凑型车开发方面进行了很大力度的投入，从而帮助日产在华销量超过了丰田和本田。
但由于前期过多在中国农村市场导入小型车，导致日后很多消费者都认为日产车太俗气、不够酷，即便后来推出了一些造型大气的车型，消费者的固有观念也难有改变。
“不管怎样，我们今年导入的车型都会以大车为主，造型也比较酷。实际上，能做出比较酷的车是很简单的，但能够把比较酷的车做到可以接受的价格，这一点非常难。”关润如是说。
另一方面，虽然目前东风有限的盘子很大、产品很多，但真正能让消费者感到惊喜的产品并不多，未来东风有限要突破的还是在各个业务板块中都能出现让人兴奋的、有强烈吸引力的产品来。
基于此，关润用三个关键词总结了自己未来的工作计划：
第一个关键词是新车，2015年东风有限旗下东风、启辰、日产、英菲尼迪四个品牌都会有新车上市，值得消费者期待。
第二个关键词是双赢，强化与经销商关系。
第三个关键词是品牌，“我们对年轻人的宣传是不足的。”关润特别强调，今后导入的新车都会根据年轻人喜欢的体验方式进行传播推广。
为了给今后发展打下更好的基础，关润要做的事情还有很多，比如导入电动车项目、建设大连工厂、强化东北市场、促进SUV车型销售等，而这些工作也会直接影响到东风有限即将于今夏发布的中期事业计划。
好在关润身兼两个身份，一是日产SVP，二是东风有限总裁，兼具两种身份的优点在于做起事来决策非常快，不管是日产总部的决定，还是中国市场的战略部署，关润都能站在全局的角度上去考虑问题。
在运营管理方面，关润最擅长的就是强化成本控制、优化组织体系、积极应对公司事业变革及战略重组。
大举措包括构建公司6个总部级机构，取消5个直属部级机构建制，下沉1个总部级机构和1个部级机构，提案并获批原11个专业委员会调整为7个。
组织结构优化后，总部与事业部功能定位更加清晰。总部则逐渐强化战略决策力，增强总体资源调控能力；事业部则逐渐强化战略执行力和经营运作力，形成事业部快速反应和灵活高效的运行机制。
资源最大化
如要总结东风有限过去十年合资历程中的最大收获，应该就是为母公司、为中国汽车工业提供了诸多合资模式经验，包括商品的经验、市场的经验、服务的经验、策划的经验、管理的经验等。
从任何角度上看，东风有限的业务都过于庞大了，产品品类跨度商用车、乘用车、零部件、汽车装备……未来如何让所有子公司都发挥出高效的品牌特性和认知度，并实现资源的协同利用是关润要深入考虑的问题。
而实际上，资源最大化一直都是东风有限运行过程中的基本法则。过去十年，东风有限承担着东风集团近一半的销量。
抛去乘用车业务，从2013年开始，增速明显的东风柳汽与东风商用车纷纷剥离东风有限，未来的东风有限存变也存不变：变的是销量与利润的影响；不变的是主体地位和责任。
在这期间，童东城总结出东风有限为何能从一个当初不被看好的企业发展到目前国内最大合资规模的原因：第一因素是人，东风顶层设计是一个投资公司，人的观念很重要，机遇往往留给有思想准备的人；第二因素是母公司之间的信任关系，这决定了东风有限的基本走向；第三因素得益于大环境机遇；第四因素得益于团队。
伴随中日企业文化与管理模式的持续交流和融合，东风有限的特色不但没有淡去，反而在“新常态”车市下焕发出新的生机。