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随着市场经济发展到今天，全面预算管理已作为一种最广泛使用的企业管理方法运用于集团公司。这也是集团公司以现代企业制度为标准加强科学管理的需要。全面预算管理作为一种事前控制手段，是集团公司的必然选择。那么集团公司如何做好全面预算管理工作，同样是每个集团必须考虑的问题。下面就如何做好全面预算管理工作，谈一点粗浅的认识，本人认为主要应做好以下几方面工作：
一、了解全面预算管理的内容
全面预算管理是利用预算对集团整体以及内部各部门的各种财务和非财务资源进行控制、反映、考评的系统管理工程；也是集团整体及内部各级、各部门、全体员工的奋斗目标、协调工具、控制标准、考核依据；是企业科学运用资金、提高经济效益、加强企业管理的有效途径。集团实施全面预算管理可以增强全体员工的节约、盈利观念，市场、竞争观念，时间、效率观念，带动集团进一步加强和完善基础管理工作，细化内部核算，从管理上找出路，向管理要效益，以管理求发展，提高企业的综合管理水平，增强企业的市场竞争和抗风险能力。
全面预算管理是一项科学的控制行为。全面预算涵盖企业的投资、经营和财务等企业所能涉及的所有方面，具有“全面、全额、全员”的特征，作为一种控制手段，已成为现代企业管理的国际惯例。在大型企业，有强大的现金流、物资流和复杂的法人治理结构，全面预算可以起到统合所有这些庞杂支节的干流作用和科学的导向作用，促进企业从粗放型向集约型的转变，并使预算管理关注的重点从经营结果延伸到经营过程和资本资产运作过程。
全面预算管理主要是用货币形式表示的用于控制组织未来经济活动的一种计划，是公司经营决策目标的货币表现，也是一种机制，即内部控制机制。全面预算包括经营预算和财务预算两部分。全面预算是全员预算、全方位的预算，必须全员参加，要人人头上有指标，个个肩上有任务；要每一个环节，每一个层面都实行预算控制，必须横向到边，纵向到底，而不仅仅是一个部门特别是财务部门和财务人员的事情。
二、建立全面预算管理的组织机构
全面预算管理作为一种管理控制系统，需要有相应的组织机构才能在企业集团内部得以顺利实施。全面预算管理组织体系在全面预算管理活动中起主导作用，它是全面预算管理的行为主体。科学的预算管理组织，是全面预算管理得以顺利实施的保障。
一般来说，从整个集团公司的全面预算管理活动看，有两条行为主线在发挥规划、控制作用：一条是由预算管理组织所形成的管理行为线，另一条则是由预算执行组织所形成的执行行为线。
1.全面预算管理的管理组织。为衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司战略目标的企业管理机制，因而必须设置一个由集团公司董事会直接领导，并对集团公司董事会负责的一个权威性和独立性较强的预算管理委员会作为预算管理的最高权威机构。负责集团预算目标、预算政策、预算程序的制定；集团公司预算提交董事会审核报批。在预算委员会下设立预算管理办公室为日常管理机构，是各分、子公司的预算管理组织，它直接对预算管理委员会负责并报告工作。负责预算方案的下达、实施、考核、修订及考评等。
2.全面预算管理的执行组织。企业集团全面预算管理的执行组织是预算的执行机构，也是预算目标执行的责任主体或责任中心。对于全面预算管理的执行组织具体如何设置，一般是根据企业集团的类型、组织结构和作业特点等因素加以综合考虑而设置。较为普遍的是自集团公司依序向下分设“投资中心”、“利润中心”、“成本中心”三个基本层面的预算责任中心。
三、确立预算管理目标及预算编制程序
1.集团公司全面预算管理目标的确立应建立在科学、充分的预测与决策的基础上，由预算管理委员会制定出明确、切实、可行的集团预算总体方针，具体包括经营方针、总体目标、细分目标、有关政策、保证措施等，并下达到各预算单位。但在确立预算目标的过程中，应掌握以下基本原则。①预算目标具有战略性。其预算目标要使企业集团保持可持续发展的竞争优势，而不是追求当期利益最大化的短期行为。②预算目标具有可行性。这是指预算目标在具有先进性的同时，又是可以经过努力而实现的。③预算目标具有科学性。科学性是指预算目标是在收集大量可靠、真实数据基础上，经过科学的分析和计算得出的。
2.预算编制是预算管理的关键环节，预算管理的实质就是事前谋算。因此预算编制质量的高低直接影响预算执行及其结果。在集团公司全面预算管理中，预算的编制应采取上下结合、横向协调的程序，一方面通过上下结合达到预算理念的沟通，解决上下级之间信息不对称问题；另一方面通过上下结合避免单纯自上而下和自下而上的种种不足，体现出分权与集权的统一。在上下结合式的编制程序中，预算目标应自上而下传达，以保证最高决策层战略思想的贯彻和预算目标的执行，而预算的编制则应根据预算目标自下而上的进行，充分发挥各层级的主观能动性，提高预算编制效率。这种编制程序既能有效保证企业集团总体战略目标的实现，又能体现公平、公正原则。预算编制可参考以下顺序：
（1）首先由集团总部提出预算思想与目标；
（2）下发预算目标并由各子公司、二级单位结合自身情况编制预算草案；
（3）由预算管理委员会进行初步协调和汇总；
（4）预算管理委员会召集各子公司。二级单位负责人等进行协调各级预算，并形成最终预算审批通过。这一阶段如果一次协调不够，还可以将协调后形成的预算方案下发到各子公司和二级单位进行再平衡，并上报再协调，直到各方的目标达到一致为止；
（5）对通过的预算方案以内部法案的形式下达到子公司、二级单位执行。
四、实行全面预算管理应注意的问题
预算目标的制定要切合实际，要与企业的外部环境相适应。同时为应对市场变化，企业制定的预算目标还应具有一定的弹性，增加应变能力；其次是目标要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低。从长远角度看，预算目标要与企业集团的发展战略相协调，使企业各期预算能相互衔接；从集团内部看，预算目标要成为体系，各子公司、二级单位的目标要相互协调，形成有机整体，以便预算的执行与考核。
加强预算的可操作性，预算的编制要细化明确。为了使预算能有效执行，首先要细化预算，将预算的制度、责任、指标、定额和费用等各方面进一步细化，分解到管理的各个角落与个人，使他们具有明确的目标和过程监控，从而减少不必要的麻烦，提高预算执行效率。另外，有了明确的预算还不够，还必须硬化预算约束，在预算执行过程中严格按制度与程序办事，坚决杜绝违规操作。
预算管理最后一步是进行考核，实施奖惩，激励员工为实现企业战略目标而共同努力。因此考核的指标和奖惩制度要客观公正、科学合理、全面考虑到差异出现的原因，搞清楚究竟是人为造成的，还是客观环境使然。考核过程中不得掺杂个人情感，戴“有色眼镜”考核，否则会使考核流于形式，无法达到激励员工共同奋斗的目的。
总之，实行全面预算管理，对提高企业经营管理水平，提高竞争力具有积极作用。企业应该在实践中，通过实施全面预算管理，使集团公司的经营更加具计划性和前瞻性、强化事前控制环节，完善业绩考核体系，使各子公司的经营目标更加明确、责任更加清晰、信息更加流畅、管理也更加精细化。通过努力提高预算编制的科学性以及对预算执行控制的有效性，以取得更大的经济效益。
（作者单位：江西省盐业集团公司）
一、了解全面预算管理的内容
全面预算管理是利用预算对集团整体以及内部各部门的各种财务和非财务资源进行控制、反映、考评的系统管理工程；也是集团整体及内部各级、各部门、全体员工的奋斗目标、协调工具、控制标准、考核依据；是企业科学运用资金、提高经济效益、加强企业管理的有效途径。集团实施全面预算管理可以增强全体员工的节约、盈利观念，市场、竞争观念，时间、效率观念，带动集团进一步加强和完善基础管理工作，细化内部核算，从管理上找出路，向管理要效益，以管理求发展，提高企业的综合管理水平，增强企业的市场竞争和抗风险能力。
全面预算管理是一项科学的控制行为。全面预算涵盖企业的投资、经营和财务等企业所能涉及的所有方面，具有“全面、全额、全员”的特征，作为一种控制手段，已成为现代企业管理的国际惯例。在大型企业，有强大的现金流、物资流和复杂的法人治理结构，全面预算可以起到统合所有这些庞杂支节的干流作用和科学的导向作用，促进企业从粗放型向集约型的转变，并使预算管理关注的重点从经营结果延伸到经营过程和资本资产运作过程。
全面预算管理主要是用货币形式表示的用于控制组织未来经济活动的一种计划，是公司经营决策目标的货币表现，也是一种机制，即内部控制机制。全面预算包括经营预算和财务预算两部分。全面预算是全员预算、全方位的预算，必须全员参加，要人人头上有指标，个个肩上有任务；要每一个环节，每一个层面都实行预算控制，必须横向到边，纵向到底，而不仅仅是一个部门特别是财务部门和财务人员的事情。
二、建立全面预算管理的组织机构
全面预算管理作为一种管理控制系统，需要有相应的组织机构才能在企业集团内部得以顺利实施。全面预算管理组织体系在全面预算管理活动中起主导作用，它是全面预算管理的行为主体。科学的预算管理组织，是全面预算管理得以顺利实施的保障。
一般来说，从整个集团公司的全面预算管理活动看，有两条行为主线在发挥规划、控制作用：一条是由预算管理组织所形成的管理行为线，另一条则是由预算执行组织所形成的执行行为线。
1.全面预算管理的管理组织。为衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司战略目标的企业管理机制，因而必须设置一个由集团公司董事会直接领导，并对集团公司董事会负责的一个权威性和独立性较强的预算管理委员会作为预算管理的最高权威机构。负责集团预算目标、预算政策、预算程序的制定；集团公司预算提交董事会审核报批。在预算委员会下设立预算管理办公室为日常管理机构，是各分、子公司的预算管理组织，它直接对预算管理委员会负责并报告工作。负责预算方案的下达、实施、考核、修订及考评等。
2.全面预算管理的执行组织。企业集团全面预算管理的执行组织是预算的执行机构，也是预算目标执行的责任主体或责任中心。对于全面预算管理的执行组织具体如何设置，一般是根据企业集团的类型、组织结构和作业特点等因素加以综合考虑而设置。较为普遍的是自集团公司依序向下分设“投资中心”、“利润中心”、“成本中心”三个基本层面的预算责任中心。
三、确立预算管理目标及预算编制程序
1.集团公司全面预算管理目标的确立应建立在科学、充分的预测与决策的基础上，由预算管理委员会制定出明确、切实、可行的集团预算总体方针，具体包括经营方针、总体目标、细分目标、有关政策、保证措施等，并下达到各预算单位。但在确立预算目标的过程中，应掌握以下基本原则。①预算目标具有战略性。其预算目标要使企业集团保持可持续发展的竞争优势，而不是追求当期利益最大化的短期行为。②预算目标具有可行性。这是指预算目标在具有先进性的同时，又是可以经过努力而实现的。③预算目标具有科学性。科学性是指预算目标是在收集大量可靠、真实数据基础上，经过科学的分析和计算得出的。
2.预算编制是预算管理的关键环节，预算管理的实质就是事前谋算。因此预算编制质量的高低直接影响预算执行及其结果。在集团公司全面预算管理中，预算的编制应采取上下结合、横向协调的程序，一方面通过上下结合达到预算理念的沟通，解决上下级之间信息不对称问题；另一方面通过上下结合避免单纯自上而下和自下而上的种种不足，体现出分权与集权的统一。在上下结合式的编制程序中，预算目标应自上而下传达，以保证最高决策层战略思想的贯彻和预算目标的执行，而预算的编制则应根据预算目标自下而上的进行，充分发挥各层级的主观能动性，提高预算编制效率。这种编制程序既能有效保证企业集团总体战略目标的实现，又能体现公平、公正原则。预算编制可参考以下顺序：
（1）首先由集团总部提出预算思想与目标；
（2）下发预算目标并由各子公司、二级单位结合自身情况编制预算草案；
（3）由预算管理委员会进行初步协调和汇总；
（4）预算管理委员会召集各子公司。二级单位负责人等进行协调各级预算，并形成最终预算审批通过。这一阶段如果一次协调不够，还可以将协调后形成的预算方案下发到各子公司和二级单位进行再平衡，并上报再协调，直到各方的目标达到一致为止；
（5）对通过的预算方案以内部法案的形式下达到子公司、二级单位执行。
四、实行全面预算管理应注意的问题
预算目标的制定要切合实际，要与企业的外部环境相适应。同时为应对市场变化，企业制定的预算目标还应具有一定的弹性，增加应变能力；其次是目标要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低。从长远角度看，预算目标要与企业集团的发展战略相协调，使企业各期预算能相互衔接；从集团内部看，预算目标要成为体系，各子公司、二级单位的目标要相互协调，形成有机整体，以便预算的执行与考核。
加强预算的可操作性，预算的编制要细化明确。为了使预算能有效执行，首先要细化预算，将预算的制度、责任、指标、定额和费用等各方面进一步细化，分解到管理的各个角落与个人，使他们具有明确的目标和过程监控，从而减少不必要的麻烦，提高预算执行效率。另外，有了明确的预算还不够，还必须硬化预算约束，在预算执行过程中严格按制度与程序办事，坚决杜绝违规操作。
预算管理最后一步是进行考核，实施奖惩，激励员工为实现企业战略目标而共同努力。因此考核的指标和奖惩制度要客观公正、科学合理、全面考虑到差异出现的原因，搞清楚究竟是人为造成的，还是客观环境使然。考核过程中不得掺杂个人情感，戴“有色眼镜”考核，否则会使考核流于形式，无法达到激励员工共同奋斗的目的。
总之，实行全面预算管理，对提高企业经营管理水平，提高竞争力具有积极作用。企业应该在实践中，通过实施全面预算管理，使集团公司的经营更加具计划性和前瞻性、强化事前控制环节，完善业绩考核体系，使各子公司的经营目标更加明确、责任更加清晰、信息更加流畅、管理也更加精细化。通过努力提高预算编制的科学性以及对预算执行控制的有效性，以取得更大的经济效益。
（作者单位：江西省盐业集团公司）