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未来的劳动者或以液态的形式自由流动结合，企业管理方式将随之被颠覆。
管理者或只剩一个权力
如今移动互联网大潮一浪高过一浪，表面上看是技术引发的，实质是经济参与主体的“斗转星移”—“80后”“90后”成为社会主力。企业正在面对形势变化，努力拥抱“80后”“90后”，又突然发现“80后”成了企业骨干、“90后”进入了职场。对于工作，“80后”“要工作更要生活”，“90后”则“不以钱途定前途”，中国的老板们发现再用西方管理之术“管不住人”了。
西方是契约文化，讲规则、重承诺，管理机械化、流程化、绩效化，但到了中国这个人情社会，一切制度流程和规则都会被打得一败涂地。
更何况，精益管理、流程管理都把人当作生产流水线上的一颗螺丝钉，属于工业思维下的管控体系，并不适合“释放人性”的服务体验时代，又怎能匹配中国人脉圈子的运筹帷幄？
诸多中国企业却还把过时的考核指标、管理模块当宝，殊不知，那只是手段而已。若一味将精力陷入管理细节，本末倒置反将简单变复杂了。想当初，组织层级化是为了更好地协同，可如今越来越庞大的流程已不利于上传下达，一旦超过10步，效率基本为零。面对今天快速变化的市场，过去流程僵化、决策专制、自上而下的“重管理”模式岂能抓住机会？
移动互联时代，传统的管理方式显然被颠覆，不仅速度变快、管理变轻、团队变小，重心也从生产转向用户导向，在产业无边界浪潮下组织更松散化。因为公司存在的价值就是为了达到交易成本最小化，于是伴随互联网浪潮，信息不对称在很大程度上得到解决，公司将告别直线职能制、矩阵制等传统层级，逐渐让每个员工都能直接面对客户。
尤其是3D打印、大数据等技术应用一旦成熟，未来无人工厂里都是机器人在管设备生产，释放的劳动者很多都将进入定制服务与体验领域，比如个性化生产就将在家里进行，只要将自己的创意输入3D打印机就能“自产自销”。由此，生产者、渠道商、消费者等都“三位一体”，公司越来越小，可能一个人就是一家公司，工厂就在家里。虽然未来还会出现大公司，但大公司面大量广的格局将不复存在。物联网“连接一切”将肢解公司这个“中心”，不仅让公司在业务互联、彼此嵌入中融化于社会，而且这种“去中心化”将使每个员工都成为市场中心。业务流程极简化，以至于管理被一下子压扁，管理者被极大分权，以至于最后可能只剩下提供一个平台的权力。
这么看来，19世纪属于帝国，20世纪属于大公司，21世纪无疑属于个人。就连管理大师德鲁克都曾预言，21世纪的公司，“每个人都是自己的CEO”。未来劳动者将以液态形式自由流动结合，通过大数据平台将客户需求与人力资源精确匹配，甚至于一切管理都可“远程移动操控”。这样公司还需要固定的办公室吗？管理都在云端、业务被模块集成、组织架构扁平化，公司显然被解构得面目全非。
不以资本论英雄
既然员工特点和企业生产组织方式都在发生改变，企业与员工的关系也到了该重新审视的时候。未来，员工很可能将从过去只从属于一个机构，逐渐变成从属于一张网络；而构成企业竞争力的要素将不再是雇用了多少人才，而是联盟了多少人才。
这也就对企业管理者提出了新的课题，要想彻底变革管理方式，必须从顶层设计着手。一些知名科技公司、互联网公司在这方面走在了前面，它们重构企业权力构架、创新组织化方式的诸多探索为颠覆企业管理带来可能。
1.股份制主流化，变异化
在经营权和所有权分离之下，资本家与企业家上演了一出出爱恨情仇，却仍放不下对企业权力争夺的野心，以至于股东结构关乎企业稳定。若 “一股独大”则极易陷入“帝王”独裁统治；但若股权配比差不多，又将因势均力敌、难以抉择而让公司陷入重组困境。
于是就出现了股权的“双轨制”，Facebook就以AB股上市保障创始人以28.2%的股份获得56.9%的投票权，从而防止恶意收购及被逐利的资本绑架。在中国，国有股、法人股、外资股区别对待下，股权分置改革至今也未彻底解决“同股不同权”。四大国有银行上市后，资本还不依然要看行政管理部门脸色？
2.合伙人制蔓延，创新化
相比公司制是一股一票、股东之间通过公司章程、公司法等标准契约定义权利与义务，是典型的“法治”。合伙人制是一人一票、合伙人之间通过合同相互制约，“人治”见长。因此，合伙人制流行于投行、律师、会计、咨询等领域，而今弥漫到房地产、互联网行业。
比如阿里的合伙人制度，不同于传统的合伙企业法中的合伙制，也不等同于双重股权架构。在这一合伙人制度中，由合伙人提名董事会的大多数董事人选，而非根据股份的多少分配董事席位。实则想通过控制多数席位的提名进而控制董事会，形成投票权、提名权的“双轨制”，其创新可见一斑。
3.混合所有制将“混”出特色
且不说管理层收购（MBO）可能引发国资流失，就是员工持股计划也可能变味沦为“内部人控制”的工具。海航系将地产业务注入亿城，而亿城实际控制人竟然就是海航工会，以工会控制上市公司股权就难免引来曲线MBO之嫌。
更有华为另辟蹊径对内上市融资，形成虚拟股机制。任正非仅持有1.42%的少数股份，但因为员工手中的虚拟股仅享受分红和股价增值收益，所有权、经营权和分红权的“三权分立”恰恰让工会掌握所有权，话语权却仍在创始人手中。混合所有制不是对内股权多元化，就是对外上市引入社会资本，在杂交中混出新架构、新模式可谓意料之中。
4.企业平台模式蔚然成风
毕竟企业曾只停留于直线职能、事业部、控股公司制等平面组织化。而如今除了横向同类在技术、渠道竞争，纵向产业链上下游合作之外，1+1>2的魔力在于合纵连横形成了生态共生系统，这让企业进入了空间坐标下的立体组织，其本身在网络化下扁平化，却成为了具有连接功能的中介平台。于是海尔构建“员工的平台”，小米打造“用户的平台”，固安捷等诸多企业摇身一变，成了产业价值链的组织者。不仅地方融资平台、国资整合平台等应运而生，就连传统企业都在电商化中纷纷转型流量平台型互联网公司，企业一下子掉入了“无平台不欢”的漩涡。 5.公司基金化趋势苗头乍现
虽然当前公司普遍流行“股东会–董事会–监事会–经理层”的架构，但伴随IMF等国际组织、非政府组织的兴起，“理事会–执行董事会–总裁–常设职能部门”的松散架构开始蔓延到公司。正如比尔·盖茨认为的，基金会不但是个慈善机构，还应是个能赚钱的机构，于是，基金会公司化运营后，越来越多社会型企业开始以理事会取代股东会，作为企业最高权力机构。这让拥有少数股权的国资代表、创始人、管理层乃至工会、独立董事也能“说话”，从而打破了“以资本论英雄”的紧箍咒。
从历史看，公司脱胎于政府特权，直至工业革命创造无数小工厂主才让公司能够平等开放、自由注册，从代表国家走向代表市场。但伴随企业从国家（特许公司）到个人（家族企业）再到法人（有限责任公司和股份制让公司变成了虚拟个体），21世纪的企业组织化已进入杂交融合阶段。
这不仅在于“淡马锡模式”的复辟、综合商社的隐性扩张，还在于“新国企”（既拥有私企特质又是国家权力的工具）再生，公司的社会化浪潮。在这一风潮下，谁也不敢理直气壮地豪言“股份制代表未来”。因为上市“圈钱”虽然解决了企业资金需求，但随之企业也被市场绑架，以至于企业经营异化为经营预期，管理者被上蹿下跳的股价胁持，这也难怪马云“让资本赚钱、不让资本说话”了。毕竟，当前公司制在进行普遍的市场化、法制化、去行政化和对国民待遇的统一，股东、创始人、管理层等各方力量，谁都不能“独霸天下”。
“有主又无主”的时代
相比英美股权主导型、德日债权主导型、东南亚家族主导型以及东欧内部人控制模式，“颠覆传统管理理念”的时代已经到来。当前无论是界面太清晰还是太模糊，都将造成股权大战，适度模糊、灰度的第三条道使企业“有主又无主”——从两权分离到三权分立，股权的N元制、管理权的N元制……企业将在持股多元化、组织化创新和模式叠加中进入权力复合时代。
这意味着，面对混合大势，既要不搞浑以防有人“浑水摸鱼”，又要在模糊中保持适度的清晰。这将极大考验企业在授权与集权上的分寸把握，尤其是大企业，行权之道贵在分合相济，收放自如——既要像放风筝一样的放权，使其能充分应对市场竞争，随风起舞，也需设置制度、文化、监督三条可以控制或把风筝拉回来的线。如果说制度决定标准和底线，文化凝聚人心和行为，那么有效的监督机制是防微杜渐、良性分权的保障。
正所谓“权聚坚其内，权分强其外，外助内更坚，内辅外越强”，两者相辅相成才能促使企业权力架构和谐有序、壮大发展，管理自然水到渠成。
（文章摘编自《中国经济2016：从改革红利到创新红利》，中国友谊出版公司出版）
管理者或只剩一个权力
如今移动互联网大潮一浪高过一浪，表面上看是技术引发的，实质是经济参与主体的“斗转星移”—“80后”“90后”成为社会主力。企业正在面对形势变化，努力拥抱“80后”“90后”，又突然发现“80后”成了企业骨干、“90后”进入了职场。对于工作，“80后”“要工作更要生活”，“90后”则“不以钱途定前途”，中国的老板们发现再用西方管理之术“管不住人”了。
西方是契约文化，讲规则、重承诺，管理机械化、流程化、绩效化，但到了中国这个人情社会，一切制度流程和规则都会被打得一败涂地。
更何况，精益管理、流程管理都把人当作生产流水线上的一颗螺丝钉，属于工业思维下的管控体系，并不适合“释放人性”的服务体验时代，又怎能匹配中国人脉圈子的运筹帷幄？
诸多中国企业却还把过时的考核指标、管理模块当宝，殊不知，那只是手段而已。若一味将精力陷入管理细节，本末倒置反将简单变复杂了。想当初，组织层级化是为了更好地协同，可如今越来越庞大的流程已不利于上传下达，一旦超过10步，效率基本为零。面对今天快速变化的市场，过去流程僵化、决策专制、自上而下的“重管理”模式岂能抓住机会？
移动互联时代，传统的管理方式显然被颠覆，不仅速度变快、管理变轻、团队变小，重心也从生产转向用户导向，在产业无边界浪潮下组织更松散化。因为公司存在的价值就是为了达到交易成本最小化，于是伴随互联网浪潮，信息不对称在很大程度上得到解决，公司将告别直线职能制、矩阵制等传统层级，逐渐让每个员工都能直接面对客户。
尤其是3D打印、大数据等技术应用一旦成熟，未来无人工厂里都是机器人在管设备生产，释放的劳动者很多都将进入定制服务与体验领域，比如个性化生产就将在家里进行，只要将自己的创意输入3D打印机就能“自产自销”。由此，生产者、渠道商、消费者等都“三位一体”，公司越来越小，可能一个人就是一家公司，工厂就在家里。虽然未来还会出现大公司，但大公司面大量广的格局将不复存在。物联网“连接一切”将肢解公司这个“中心”，不仅让公司在业务互联、彼此嵌入中融化于社会，而且这种“去中心化”将使每个员工都成为市场中心。业务流程极简化，以至于管理被一下子压扁，管理者被极大分权，以至于最后可能只剩下提供一个平台的权力。
这么看来，19世纪属于帝国，20世纪属于大公司，21世纪无疑属于个人。就连管理大师德鲁克都曾预言，21世纪的公司，“每个人都是自己的CEO”。未来劳动者将以液态形式自由流动结合，通过大数据平台将客户需求与人力资源精确匹配，甚至于一切管理都可“远程移动操控”。这样公司还需要固定的办公室吗？管理都在云端、业务被模块集成、组织架构扁平化，公司显然被解构得面目全非。
不以资本论英雄
既然员工特点和企业生产组织方式都在发生改变，企业与员工的关系也到了该重新审视的时候。未来，员工很可能将从过去只从属于一个机构，逐渐变成从属于一张网络；而构成企业竞争力的要素将不再是雇用了多少人才，而是联盟了多少人才。
这也就对企业管理者提出了新的课题，要想彻底变革管理方式，必须从顶层设计着手。一些知名科技公司、互联网公司在这方面走在了前面，它们重构企业权力构架、创新组织化方式的诸多探索为颠覆企业管理带来可能。
1.股份制主流化，变异化
在经营权和所有权分离之下，资本家与企业家上演了一出出爱恨情仇，却仍放不下对企业权力争夺的野心，以至于股东结构关乎企业稳定。若 “一股独大”则极易陷入“帝王”独裁统治；但若股权配比差不多，又将因势均力敌、难以抉择而让公司陷入重组困境。
于是就出现了股权的“双轨制”，Facebook就以AB股上市保障创始人以28.2%的股份获得56.9%的投票权，从而防止恶意收购及被逐利的资本绑架。在中国，国有股、法人股、外资股区别对待下，股权分置改革至今也未彻底解决“同股不同权”。四大国有银行上市后，资本还不依然要看行政管理部门脸色？
2.合伙人制蔓延，创新化
相比公司制是一股一票、股东之间通过公司章程、公司法等标准契约定义权利与义务，是典型的“法治”。合伙人制是一人一票、合伙人之间通过合同相互制约，“人治”见长。因此，合伙人制流行于投行、律师、会计、咨询等领域，而今弥漫到房地产、互联网行业。
比如阿里的合伙人制度，不同于传统的合伙企业法中的合伙制，也不等同于双重股权架构。在这一合伙人制度中，由合伙人提名董事会的大多数董事人选，而非根据股份的多少分配董事席位。实则想通过控制多数席位的提名进而控制董事会，形成投票权、提名权的“双轨制”，其创新可见一斑。
3.混合所有制将“混”出特色
且不说管理层收购（MBO）可能引发国资流失，就是员工持股计划也可能变味沦为“内部人控制”的工具。海航系将地产业务注入亿城，而亿城实际控制人竟然就是海航工会，以工会控制上市公司股权就难免引来曲线MBO之嫌。
更有华为另辟蹊径对内上市融资，形成虚拟股机制。任正非仅持有1.42%的少数股份，但因为员工手中的虚拟股仅享受分红和股价增值收益，所有权、经营权和分红权的“三权分立”恰恰让工会掌握所有权，话语权却仍在创始人手中。混合所有制不是对内股权多元化，就是对外上市引入社会资本，在杂交中混出新架构、新模式可谓意料之中。
4.企业平台模式蔚然成风
毕竟企业曾只停留于直线职能、事业部、控股公司制等平面组织化。而如今除了横向同类在技术、渠道竞争，纵向产业链上下游合作之外，1+1>2的魔力在于合纵连横形成了生态共生系统，这让企业进入了空间坐标下的立体组织，其本身在网络化下扁平化，却成为了具有连接功能的中介平台。于是海尔构建“员工的平台”，小米打造“用户的平台”，固安捷等诸多企业摇身一变，成了产业价值链的组织者。不仅地方融资平台、国资整合平台等应运而生，就连传统企业都在电商化中纷纷转型流量平台型互联网公司，企业一下子掉入了“无平台不欢”的漩涡。 5.公司基金化趋势苗头乍现
虽然当前公司普遍流行“股东会–董事会–监事会–经理层”的架构，但伴随IMF等国际组织、非政府组织的兴起，“理事会–执行董事会–总裁–常设职能部门”的松散架构开始蔓延到公司。正如比尔·盖茨认为的，基金会不但是个慈善机构，还应是个能赚钱的机构，于是，基金会公司化运营后，越来越多社会型企业开始以理事会取代股东会，作为企业最高权力机构。这让拥有少数股权的国资代表、创始人、管理层乃至工会、独立董事也能“说话”，从而打破了“以资本论英雄”的紧箍咒。
从历史看，公司脱胎于政府特权，直至工业革命创造无数小工厂主才让公司能够平等开放、自由注册，从代表国家走向代表市场。但伴随企业从国家（特许公司）到个人（家族企业）再到法人（有限责任公司和股份制让公司变成了虚拟个体），21世纪的企业组织化已进入杂交融合阶段。
这不仅在于“淡马锡模式”的复辟、综合商社的隐性扩张，还在于“新国企”（既拥有私企特质又是国家权力的工具）再生，公司的社会化浪潮。在这一风潮下，谁也不敢理直气壮地豪言“股份制代表未来”。因为上市“圈钱”虽然解决了企业资金需求，但随之企业也被市场绑架，以至于企业经营异化为经营预期，管理者被上蹿下跳的股价胁持，这也难怪马云“让资本赚钱、不让资本说话”了。毕竟，当前公司制在进行普遍的市场化、法制化、去行政化和对国民待遇的统一，股东、创始人、管理层等各方力量，谁都不能“独霸天下”。
“有主又无主”的时代
相比英美股权主导型、德日债权主导型、东南亚家族主导型以及东欧内部人控制模式，“颠覆传统管理理念”的时代已经到来。当前无论是界面太清晰还是太模糊，都将造成股权大战，适度模糊、灰度的第三条道使企业“有主又无主”——从两权分离到三权分立，股权的N元制、管理权的N元制……企业将在持股多元化、组织化创新和模式叠加中进入权力复合时代。
这意味着，面对混合大势，既要不搞浑以防有人“浑水摸鱼”，又要在模糊中保持适度的清晰。这将极大考验企业在授权与集权上的分寸把握，尤其是大企业，行权之道贵在分合相济，收放自如——既要像放风筝一样的放权，使其能充分应对市场竞争，随风起舞，也需设置制度、文化、监督三条可以控制或把风筝拉回来的线。如果说制度决定标准和底线，文化凝聚人心和行为，那么有效的监督机制是防微杜渐、良性分权的保障。
正所谓“权聚坚其内，权分强其外，外助内更坚，内辅外越强”，两者相辅相成才能促使企业权力架构和谐有序、壮大发展，管理自然水到渠成。
（文章摘编自《中国经济2016：从改革红利到创新红利》，中国友谊出版公司出版）