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[摘 要]现代企业生产经营的最终目标是追求利润最大化，而加强工程成本管理则是增加企业利润的一条根本途径。施工企业的成本管理就是工程项目成本管理，项目成本管理的好坏直接关系到企业的效益、前途和命运，不可忽视。尤其是目前建筑市场竞争不规范，承接工程竞相压级压价，垫资施工及签订不平等条约，企业要获取利润，并求得生存和发展，就必须加强工程项目成本管理。
[关键词]施工企业；成本管理；控制措施
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.43.166
1 加强成本教育，增强全员成本管理意识
在企业成本管理中，人、财、物全方位，管理者和生产者全员都是成本管理和控制对象。所以要坚持人本管理理念，投入、产出贯穿于成本管理的全过程，把现有的人力、物力、财力组织好，才能发挥最大的整体效益。成本管理是一项深入细致的工作，不是一抓就灵、立竿见影的事情。必须在全体员工中广泛开展成本管理教育，认真学习成本管理知识，营造全员共同参与、人人负责的成本管理氛围，教育职工干前算好成包账，干中算好成本账，以最小的投入取得最大的经济效益，努力增强职工的成本管理意识，牢固树立竞争意识、成本意识、效益观念，进一步完善成本管理办法和保障措施。在市场竞争中实现由粗放型经营向集约型经营的转变。
2 加强人工费管理
加强人工费管理是企业管理的一项重要内容。机构的设置、人员的多少，直接影响企业的生产成本。科学、合理地设置机构，减少非生产人员，加强定额管理，实行工效挂钩的分配方式，是降低人工费的有效途径。首先，精简机构，减少非生产人员。长期以来，施工企业受计划经济的影响，管理层次多，非生产人员多，管理费用随之增大，要彻底改变这种状况，就必须加大改革力度，尽量缩减管理机构和管理层次，提倡一人多能，把剩余人员充实到一线，增强施工队伍的整体实力，优化职工队伍。其次，加强定额管理，实行工效挂钩的分配方式。人工费的成本核算主要是定员定编管理，定额管理是成本核算中人工费管理的基础，是定额工资、计件工资分配的基本依据。施工企业应以产定人、因岗设人、考核上岗、择优录用，对职工上下岗实行动态管理，实现劳动组织最优化。项目部管理人员要深入一线，跟班作业，掌握施工条件、劳动组织、工时利用等情况，并认真进行分析，使班组完成或超额完成任务。项目部管理人员工资应与安全、质量、进度、效益、现场管理等各项指标结合起来。对考核合格的按实发放工资，不合格的扣发工资。劳务结算必须严肃。据实结算，保证班组结算的工作量不超过预算收入工作量，项目部每月应例会分析当月班组实完工作量、结算工作量、预算工作量，从中发现问题，以降低人工费支出。
3 加强工程物资管理
（1）严把材料采购关。严格物资采购管理制度，净化物资主供渠道，涉及工程质量的物资采购要引入竞争机制，通过招标择优选定供货单位，确保物资采购走上规范化管理轨道。一是采购材料要坚持“三比一算”（即比质量、比价格、比运距、算成本）和“三不购”（即无计划不购、质量不合格不购、超储备不购）的原则，狠抓材料的采购工作，绝不允许不合格的材料进入工地。二是对工程所需的大宗材料必须本着就地取材的原则，在保证质量的前提下尽量降低采购成本。三是严把材料验收关。要求物资采购工作必须由物资主管、财务、技术等部门共同监督，形成计划、价格、数量等方面的制约。
（2）严把材料使用关。在物资管理上要做到事前有控制，事中有检查，事后有监督。在施工过程中要计划用料，统一标准，实行“限额领料”和“奖惩”制度。即：项目部要按着承包合同中所需材料用量，分类建立台账，实行定额领料。一是签订施工合同后，预算员要立即将应供材料的名称、数量、预算单价，按单项工程分析数额并抄送给材料部门和财务部门，再按材料计划供应表组织供材。同时要根据工程进度加以控制，月末将各班组领用的材料单和消耗月报表及时报送财务部门审核列销。二是为了便于考核各作业班组使用材料的节超情况，要把单项工程分析的材料价格汇总成册作为计划价格，实际用到现场的材料费用价格与计划价格的差价全部留给项目部。三是号召各作业班组加强落地灰和残料的回收和利用，对节约的班组给予奖励，否则给予罚款，以此调动一线人员厉行节约的积极性。四是定期组织有关人员对现场材料管理进行检查，特别是抓好查库盘点工作，做到账、物、卡相符。做到物尽其用，减少流失。
（3） 加强材料找差工作。由于材料市场的竞争作用以及国家对材料市场价格的调控作用，不可避免地存在材料预算定额与实际市场价格相脱离的现象，形成这种政策性价差，要按照同建设单位签订中标工程合同的调差系数进行调整，或者按照国家调控的材料价格上涨指数同建设单位协商找差。
4 加强机械费管理
机械费的管理，主要是机械设备使用数量和台班费用的控制，要努力提高机械设备的完好率、利用率、出勤率，尽量减少机械设备的投入，加强机械成本管理，不断提高机械使用率。首先，严格机械成本核算。管好用好机械设备，对于提高生产效率，控制成本责任目标非常重要。一是要抓好施工过程中单机、单车核算，认真落实《机械设备管理办法》和成本目标包保责任制。依据目标成本实行“两挂钩”办法，即把单机、单车核算与出勤率挂钩，把完成施工任务与司机工资、奖金挂钩。二是按形象进度计算每台班完成的工程定额量，套用台班定额和综合耗油量，分析单机、单车当月效益。其次，严格机械设备管理使用。首先在购置新设备上，要严格控制，减少新购设备费用，充分利用原有设备、租赁设备、民工自带等多种形式，解决设备不足问题。如确需购置新设备，也要采取招标采购的方式，择优采购。
5 加强间接费用管理
首先，严格控制招待费、差旅费、办公费支出。对间接费的开支，实行一支笔签字制度，从严开支标准、报销程序及定额指标，并根据计划开支适时进行调整和修订。招待费是生产经营活动中不要避免的一项费用，但是决不能大吃大喝，铺张浪费。要先请示，后开支。做到内外有别，宽松适度的招待原则，将招待费控制在核定的范围内。其次，充分利用现代通信设备，全方位了解信息，协助处理好有关事务，尽量减少外出开会次数，尽量缩减差旅费开支。另外，办公费用要定人定量定标准购置，避免乱开支，使间接费用控制在年初制订的计划之内，达到降低工程成本、增加经济效益的目的。
6 嚴格分包队伍，降低分建工程成本
过去，我们对分包队伍实行粗放型管理，队伍的使用、分包单价、工程结算都由项目部说了算，许多工程项目不签合同，不定单价，“秋后算账”，致使成本加大，资金流失。针对这一现状，必须加强分包队伍的管理。第一，完善分包队伍。使用合格分包单位，对外发包的经济合同必须根据责任预算进行签订，制定对外发包经济合同的管理权限。第二，规范分包合同文本，回避经济纠纷的发生。第三，要求在分包队伍进场前签订分包合同，交付信誉保证金和质量保证金，分包合同一次定价，不留活口，单位工程竣工后及时结算，杜绝“秋后算账”的现象发生。堵塞分包工程中的漏洞，降低分包工程成本。
7 加强项目资金成本管理
加强项目成本管理，不仅要重视主要工程项目（即人工费、材料费、机械费、间接费）的控制、监督、核算、分析，还要考虑资金成本因素对工程项目成本的影响。这里的资金成本不包括筹集费用，主要是指企业使用资金要付出的代价。企业的资金被无偿占用，使资金出现缺口，周转困难。为了保证施工生产的正常运行，企业只有靠贷款、赊账、欠三角债过日子，势必影响到工程项目成本。如项目部无资金现购材料，只能以高出现价许多的赊销价购进，加大了采购成本；再如因无资金长期拖欠劳务工资、机械台班费等要给予被拖欠方一定的补偿，但是许多工程造价都是一次中标包死，甲方又不认可补偿。这样由于甲方拖欠工程款造成资金困难，使得人工费、材料费、机械费等费用增加，工程项目成本加大，因此，必须下大力气清收工程款，以降低工程的资金成本。
8 结 论
随着中国加入WTO，投招标逐渐与国际接轨和国内建筑市场的逐步规范，无标底招标将成为我国建筑市场的主要招标形式。市场竞争日趋激烈，市场价格决定工程成本，因此降低工程成本的任务更重，获取较好的经济效益更艰难。我们面临严峻的考验，对此，我们应当有所准备，努力提高素质，强化管理，苦练内功，节约挖潜，服从市场，在保证工程质量的前提下，用最低的成本实现工程项目的利润最大化目标。
参考文献：
[1]于洋.作业成本法在我国企业中的应用[J].数字化用户，2014（7）.
[2]张红娟.探析企业财务管理的目标及其实施措施[J].财经界，2014（2）.
[关键词]施工企业；成本管理；控制措施
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.43.166
1 加强成本教育，增强全员成本管理意识
在企业成本管理中，人、财、物全方位，管理者和生产者全员都是成本管理和控制对象。所以要坚持人本管理理念，投入、产出贯穿于成本管理的全过程，把现有的人力、物力、财力组织好，才能发挥最大的整体效益。成本管理是一项深入细致的工作，不是一抓就灵、立竿见影的事情。必须在全体员工中广泛开展成本管理教育，认真学习成本管理知识，营造全员共同参与、人人负责的成本管理氛围，教育职工干前算好成包账，干中算好成本账，以最小的投入取得最大的经济效益，努力增强职工的成本管理意识，牢固树立竞争意识、成本意识、效益观念，进一步完善成本管理办法和保障措施。在市场竞争中实现由粗放型经营向集约型经营的转变。
2 加强人工费管理
加强人工费管理是企业管理的一项重要内容。机构的设置、人员的多少，直接影响企业的生产成本。科学、合理地设置机构，减少非生产人员，加强定额管理，实行工效挂钩的分配方式，是降低人工费的有效途径。首先，精简机构，减少非生产人员。长期以来，施工企业受计划经济的影响，管理层次多，非生产人员多，管理费用随之增大，要彻底改变这种状况，就必须加大改革力度，尽量缩减管理机构和管理层次，提倡一人多能，把剩余人员充实到一线，增强施工队伍的整体实力，优化职工队伍。其次，加强定额管理，实行工效挂钩的分配方式。人工费的成本核算主要是定员定编管理，定额管理是成本核算中人工费管理的基础，是定额工资、计件工资分配的基本依据。施工企业应以产定人、因岗设人、考核上岗、择优录用，对职工上下岗实行动态管理，实现劳动组织最优化。项目部管理人员要深入一线，跟班作业，掌握施工条件、劳动组织、工时利用等情况，并认真进行分析，使班组完成或超额完成任务。项目部管理人员工资应与安全、质量、进度、效益、现场管理等各项指标结合起来。对考核合格的按实发放工资，不合格的扣发工资。劳务结算必须严肃。据实结算，保证班组结算的工作量不超过预算收入工作量，项目部每月应例会分析当月班组实完工作量、结算工作量、预算工作量，从中发现问题，以降低人工费支出。
3 加强工程物资管理
（1）严把材料采购关。严格物资采购管理制度，净化物资主供渠道，涉及工程质量的物资采购要引入竞争机制，通过招标择优选定供货单位，确保物资采购走上规范化管理轨道。一是采购材料要坚持“三比一算”（即比质量、比价格、比运距、算成本）和“三不购”（即无计划不购、质量不合格不购、超储备不购）的原则，狠抓材料的采购工作，绝不允许不合格的材料进入工地。二是对工程所需的大宗材料必须本着就地取材的原则，在保证质量的前提下尽量降低采购成本。三是严把材料验收关。要求物资采购工作必须由物资主管、财务、技术等部门共同监督，形成计划、价格、数量等方面的制约。
（2）严把材料使用关。在物资管理上要做到事前有控制，事中有检查，事后有监督。在施工过程中要计划用料，统一标准，实行“限额领料”和“奖惩”制度。即：项目部要按着承包合同中所需材料用量，分类建立台账，实行定额领料。一是签订施工合同后，预算员要立即将应供材料的名称、数量、预算单价，按单项工程分析数额并抄送给材料部门和财务部门，再按材料计划供应表组织供材。同时要根据工程进度加以控制，月末将各班组领用的材料单和消耗月报表及时报送财务部门审核列销。二是为了便于考核各作业班组使用材料的节超情况，要把单项工程分析的材料价格汇总成册作为计划价格，实际用到现场的材料费用价格与计划价格的差价全部留给项目部。三是号召各作业班组加强落地灰和残料的回收和利用，对节约的班组给予奖励，否则给予罚款，以此调动一线人员厉行节约的积极性。四是定期组织有关人员对现场材料管理进行检查，特别是抓好查库盘点工作，做到账、物、卡相符。做到物尽其用，减少流失。
（3） 加强材料找差工作。由于材料市场的竞争作用以及国家对材料市场价格的调控作用，不可避免地存在材料预算定额与实际市场价格相脱离的现象，形成这种政策性价差，要按照同建设单位签订中标工程合同的调差系数进行调整，或者按照国家调控的材料价格上涨指数同建设单位协商找差。
4 加强机械费管理
机械费的管理，主要是机械设备使用数量和台班费用的控制，要努力提高机械设备的完好率、利用率、出勤率，尽量减少机械设备的投入，加强机械成本管理，不断提高机械使用率。首先，严格机械成本核算。管好用好机械设备，对于提高生产效率，控制成本责任目标非常重要。一是要抓好施工过程中单机、单车核算，认真落实《机械设备管理办法》和成本目标包保责任制。依据目标成本实行“两挂钩”办法，即把单机、单车核算与出勤率挂钩，把完成施工任务与司机工资、奖金挂钩。二是按形象进度计算每台班完成的工程定额量，套用台班定额和综合耗油量，分析单机、单车当月效益。其次，严格机械设备管理使用。首先在购置新设备上，要严格控制，减少新购设备费用，充分利用原有设备、租赁设备、民工自带等多种形式，解决设备不足问题。如确需购置新设备，也要采取招标采购的方式，择优采购。
5 加强间接费用管理
首先，严格控制招待费、差旅费、办公费支出。对间接费的开支，实行一支笔签字制度，从严开支标准、报销程序及定额指标，并根据计划开支适时进行调整和修订。招待费是生产经营活动中不要避免的一项费用，但是决不能大吃大喝，铺张浪费。要先请示，后开支。做到内外有别，宽松适度的招待原则，将招待费控制在核定的范围内。其次，充分利用现代通信设备，全方位了解信息，协助处理好有关事务，尽量减少外出开会次数，尽量缩减差旅费开支。另外，办公费用要定人定量定标准购置，避免乱开支，使间接费用控制在年初制订的计划之内，达到降低工程成本、增加经济效益的目的。
6 嚴格分包队伍，降低分建工程成本
过去，我们对分包队伍实行粗放型管理，队伍的使用、分包单价、工程结算都由项目部说了算，许多工程项目不签合同，不定单价，“秋后算账”，致使成本加大，资金流失。针对这一现状，必须加强分包队伍的管理。第一，完善分包队伍。使用合格分包单位，对外发包的经济合同必须根据责任预算进行签订，制定对外发包经济合同的管理权限。第二，规范分包合同文本，回避经济纠纷的发生。第三，要求在分包队伍进场前签订分包合同，交付信誉保证金和质量保证金，分包合同一次定价，不留活口，单位工程竣工后及时结算，杜绝“秋后算账”的现象发生。堵塞分包工程中的漏洞，降低分包工程成本。
7 加强项目资金成本管理
加强项目成本管理，不仅要重视主要工程项目（即人工费、材料费、机械费、间接费）的控制、监督、核算、分析，还要考虑资金成本因素对工程项目成本的影响。这里的资金成本不包括筹集费用，主要是指企业使用资金要付出的代价。企业的资金被无偿占用，使资金出现缺口，周转困难。为了保证施工生产的正常运行，企业只有靠贷款、赊账、欠三角债过日子，势必影响到工程项目成本。如项目部无资金现购材料，只能以高出现价许多的赊销价购进，加大了采购成本；再如因无资金长期拖欠劳务工资、机械台班费等要给予被拖欠方一定的补偿，但是许多工程造价都是一次中标包死，甲方又不认可补偿。这样由于甲方拖欠工程款造成资金困难，使得人工费、材料费、机械费等费用增加，工程项目成本加大，因此，必须下大力气清收工程款，以降低工程的资金成本。
8 结 论
随着中国加入WTO，投招标逐渐与国际接轨和国内建筑市场的逐步规范，无标底招标将成为我国建筑市场的主要招标形式。市场竞争日趋激烈，市场价格决定工程成本，因此降低工程成本的任务更重，获取较好的经济效益更艰难。我们面临严峻的考验，对此，我们应当有所准备，努力提高素质，强化管理，苦练内功，节约挖潜，服从市场，在保证工程质量的前提下，用最低的成本实现工程项目的利润最大化目标。
参考文献：
[1]于洋.作业成本法在我国企业中的应用[J].数字化用户，2014（7）.
[2]张红娟.探析企业财务管理的目标及其实施措施[J].财经界，2014（2）.