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哈啤集团佳木斯公司的销售区域为黑龙江东北部地区，此地有一个重要的城市—双市，它是销售的难点和制高点。双市城区人口35万，含有4个县，主要以煤炭工业为主。
双市有哈啤省内的第一竞争对手—黑龙江第二大啤酒集团的一个主力生产厂,它的辐射能力正好与哈啤公司佳木斯、鹤岗两个生产厂的销售区域多有重叠，同属一个市场。竞争对手的基地双市，对于哈啤至关重要。在这个市场上如果哈啤销售得好，则：第一，可以压缩竞争对手的销售，对其生产厂产生巨大的压力；第二，可以影响竞争对手的利润来源。因为对于啤酒产品而言，一般都是生产厂所在地产生的利润最大，随着运距的增加，利润递减，以本地利润支持较远地区的销售（即所谓的以内销养外销）。双市是竞争品牌（X品牌啤酒）的内销市场，所以该市也是X品牌力保的一个市场。如果哈啤在这个市场占据主导，使竞争对手失去利润源泉，就可能导致其全面的亏损，将直接影响其外销发展，遏制其辐射能力；第三，可以保证哈啤向双市周边市场拓展销售，对整个集团东北部市场形成保护和支持。相反，如果哈啤在这个市场销售情况不好，其整个东北市场就会出大问题。
“高价”背后的门道
随着哈啤对“粤海”等几个厂的成功收购，新调整了该地区的销售政策，对双市而言，哈啤主流产品“清爽型”110啤酒每箱涨价1.50元，自提运费减少1.60元/箱，经销商的到位价平均每箱上涨3.10元，上涨幅度12％左右，这个涨价幅度对于哈啤产品而言是不小的。面对突如其来的涨价，经销商都有意见，分销商也没动力，零售商更不愿意接受。市场形势立刻发生了变化，竞争对手的品牌销量急剧上升，在双市和周边地区的销量猛增，哈啤的市场占有率明显下降，失去了很大一块市场。
怎么办？当时有两种可能：一种是降低价格，比原来还低，以抢回市场为主；另一种是不降价，搞促销。我们的意见是后者，但具体如何操作呢？
当时啤酒促销的通常做法是在啤酒瓶盖中印上奖励“一瓶”、“一元”或者一些小赠品。但主要是以“一瓶”为主。尤其是在关键时刻，在一箱（1×24）中可以投放12瓶或18瓶“一瓶”奖的奖励，这种投入是巨大的，相当于降价50％或80％，每箱损失12～18元，这对于一个每箱在20元～30元之间的所有普通啤酒而言，是吃不消的。所以，我们需要另辟蹊径，找到效果更好、形式更新、成本更低的经销方式。
经过细致的市场调查、分析，加上对各市场反馈信息的综合，我们认为以往的销售促进主要是针对消费者，而我们这次出现的问题是在流通环节，所以本次销售的切入点在于渠道战。
这次促销活动针对的目标是“分销环节”，采用的是“批量销售奖励”方式，冠名为“好酒喝到口，手机拿到手”。分销商月销量达到1000箱奖励三星手机一部；600箱奖格兰仕微波炉一台；400箱奖励安吉尔饮水机一台；100箱奖励电风扇一台。时值炎热的夏季，饮水机、电风扇、手机成了经销商的首选。为了拿到这份想买还未买的意外的奖励，双市90％的分销商都纷纷放弃了竞争对手的品牌销售，全力销售哈啤。
由于这种销售奖励方式在双市啤酒销售中尚属新颖，加上时尚奖品的吸引力，销售商的积极性被极大地调动起来，在大家的共同努力下，终于贯通了渠道，冲减了涨价的不利因素，使哈啤销售渠道畅通。从此不但没有减量，自活动启动后，哈啤在双市销量大幅度上升，在这个人口35万的双市，月销量近70000箱，涨幅达前一年同期水平的200％以上。这次活动取得了巨大的成功，从双市迅速地扩展到其它市场上。
这次活动对哈啤东北部市场的意义在于：第一，支持了涨价；第二，收复了市场；第三，打击了竞争对手的品牌；第四，制造了本地区啤酒销售渠道战的一个优秀案例，自此正式拉开本地区啤酒销售渠道战的序幕。
此次活动初战告捷，在于我们领先竞争对手品牌一步。接下来的一个月，竞争对手也改变了方式，推出了类似的销售方案，双方形成了拉锯战的格局。分销商是两边兼顾，乐此不疲。
怎么办？怎样抓住上月放弃了竞争对手品牌的分销商，继续放弃竞争对手而专销哈啤呢？
为了使经销商不至于倒戈竞争品牌，我们推出了比竞争对手品牌更具吸引力的奖励—奖励摩托车！这听起来让人觉得有些不可思议，其实，这里是有技巧的。我们要求经销商的销量是在上个月经销基础上累计的，这样就把从竞争对手那里刚刚拉过来的经销商稳住了。为了能够长时间地拉住分销商，我们本次活动历时40天。最后多数分销商都如愿以偿地得到奖励，有的还将多余的奖品发给主要的零售商（大酒店等）。经销商从巨大的销量中得到了利益，厂方也受益匪浅，各有所获，皆大欢喜。哈啤在双市销售又占了上风，市场覆盖率达到98％以上，占有率达90％以上。
关怀第二个“上帝”
就在这样的打打杀杀中，时间已到了2002年的春节前夕。春节前夕是啤酒销售的旺季，这也是处于竞争地位的品牌向处于主导地位的品牌发动进攻的绝佳时机。这时竞争对手品牌X啤酒准备了大量的促销品，以前所未有的力度向市场发起了冲锋，冠名为“新春将至，礼品先行”，投奖比例：每4箱X啤酒投照相机一部；每12箱啤酒投放复读机一台；每16箱啤酒投放车载电视一台。这次又如何应对呢？
经过细致的调查，我们发现了切入点：中国人在过春节时都要穿新衣服，这是中华民族的传统习惯。于是，我们从三个方向整合入手，全力反击：第一，在分销环节投放大量的“雪中飞”羽绒服。这个创意很不错，许多分销商全家每人一件，有的还用奖品当春节礼品送给了亲朋好友；第二，将零售商（酒店、食杂店、超市等）纳入了活动中。这个环节在上述两次活动中都没有介入。本次将双市所有饭店、食杂店、超市纳入了活动中，每进2箱哈啤赠送“雕牌”洗洁精一瓶或“佳凤”牌酱油一袋。零售商的积极性被调动起来，这对分销商是一个巨大的推动，使我们又领先竞争对手一步；第三，在春节期间，双市的哈啤全面降价1元/箱，由每箱比竞争对手品牌高3元降为2元。
人人都说消费者是企业的“上帝”，但是对于营销部门来说，我们的流通环节同样重要，除了以各经销商利润为纽带外，还应该充分给予他们支持、帮助和关怀。这次我们整合了各方力量，制造商、经销商、分销商、零售商等各环节同时启动，多方出击，使春节前十天的双市哈啤销售达到了创纪录的36000多箱，市场占有率直线上升，双市主要街区基本看不到竞争对手的品牌，致使竞争对手在本地的主力生产厂出现了十分不正常的现象，在春节前夕啤酒的黄金季节，出现了时而生产时而停产的局面。
从2001年8月份到2002年春节前夕，黑龙江东北部市场的啤酒销售以双市为中心正式进入渠道战阶段。
双市有哈啤省内的第一竞争对手—黑龙江第二大啤酒集团的一个主力生产厂,它的辐射能力正好与哈啤公司佳木斯、鹤岗两个生产厂的销售区域多有重叠，同属一个市场。竞争对手的基地双市，对于哈啤至关重要。在这个市场上如果哈啤销售得好，则：第一，可以压缩竞争对手的销售，对其生产厂产生巨大的压力；第二，可以影响竞争对手的利润来源。因为对于啤酒产品而言，一般都是生产厂所在地产生的利润最大，随着运距的增加，利润递减，以本地利润支持较远地区的销售（即所谓的以内销养外销）。双市是竞争品牌（X品牌啤酒）的内销市场，所以该市也是X品牌力保的一个市场。如果哈啤在这个市场占据主导，使竞争对手失去利润源泉，就可能导致其全面的亏损，将直接影响其外销发展，遏制其辐射能力；第三，可以保证哈啤向双市周边市场拓展销售，对整个集团东北部市场形成保护和支持。相反，如果哈啤在这个市场销售情况不好，其整个东北市场就会出大问题。
“高价”背后的门道
随着哈啤对“粤海”等几个厂的成功收购，新调整了该地区的销售政策，对双市而言，哈啤主流产品“清爽型”110啤酒每箱涨价1.50元，自提运费减少1.60元/箱，经销商的到位价平均每箱上涨3.10元，上涨幅度12％左右，这个涨价幅度对于哈啤产品而言是不小的。面对突如其来的涨价，经销商都有意见，分销商也没动力，零售商更不愿意接受。市场形势立刻发生了变化，竞争对手的品牌销量急剧上升，在双市和周边地区的销量猛增，哈啤的市场占有率明显下降，失去了很大一块市场。
怎么办？当时有两种可能：一种是降低价格，比原来还低，以抢回市场为主；另一种是不降价，搞促销。我们的意见是后者，但具体如何操作呢？
当时啤酒促销的通常做法是在啤酒瓶盖中印上奖励“一瓶”、“一元”或者一些小赠品。但主要是以“一瓶”为主。尤其是在关键时刻，在一箱（1×24）中可以投放12瓶或18瓶“一瓶”奖的奖励，这种投入是巨大的，相当于降价50％或80％，每箱损失12～18元，这对于一个每箱在20元～30元之间的所有普通啤酒而言，是吃不消的。所以，我们需要另辟蹊径，找到效果更好、形式更新、成本更低的经销方式。
经过细致的市场调查、分析，加上对各市场反馈信息的综合，我们认为以往的销售促进主要是针对消费者，而我们这次出现的问题是在流通环节，所以本次销售的切入点在于渠道战。
这次促销活动针对的目标是“分销环节”，采用的是“批量销售奖励”方式，冠名为“好酒喝到口，手机拿到手”。分销商月销量达到1000箱奖励三星手机一部；600箱奖格兰仕微波炉一台；400箱奖励安吉尔饮水机一台；100箱奖励电风扇一台。时值炎热的夏季，饮水机、电风扇、手机成了经销商的首选。为了拿到这份想买还未买的意外的奖励，双市90％的分销商都纷纷放弃了竞争对手的品牌销售，全力销售哈啤。
由于这种销售奖励方式在双市啤酒销售中尚属新颖，加上时尚奖品的吸引力，销售商的积极性被极大地调动起来，在大家的共同努力下，终于贯通了渠道，冲减了涨价的不利因素，使哈啤销售渠道畅通。从此不但没有减量，自活动启动后，哈啤在双市销量大幅度上升，在这个人口35万的双市，月销量近70000箱，涨幅达前一年同期水平的200％以上。这次活动取得了巨大的成功，从双市迅速地扩展到其它市场上。
这次活动对哈啤东北部市场的意义在于：第一，支持了涨价；第二，收复了市场；第三，打击了竞争对手的品牌；第四，制造了本地区啤酒销售渠道战的一个优秀案例，自此正式拉开本地区啤酒销售渠道战的序幕。
此次活动初战告捷，在于我们领先竞争对手品牌一步。接下来的一个月，竞争对手也改变了方式，推出了类似的销售方案，双方形成了拉锯战的格局。分销商是两边兼顾，乐此不疲。
怎么办？怎样抓住上月放弃了竞争对手品牌的分销商，继续放弃竞争对手而专销哈啤呢？
为了使经销商不至于倒戈竞争品牌，我们推出了比竞争对手品牌更具吸引力的奖励—奖励摩托车！这听起来让人觉得有些不可思议，其实，这里是有技巧的。我们要求经销商的销量是在上个月经销基础上累计的，这样就把从竞争对手那里刚刚拉过来的经销商稳住了。为了能够长时间地拉住分销商，我们本次活动历时40天。最后多数分销商都如愿以偿地得到奖励，有的还将多余的奖品发给主要的零售商（大酒店等）。经销商从巨大的销量中得到了利益，厂方也受益匪浅，各有所获，皆大欢喜。哈啤在双市销售又占了上风，市场覆盖率达到98％以上，占有率达90％以上。
关怀第二个“上帝”
就在这样的打打杀杀中，时间已到了2002年的春节前夕。春节前夕是啤酒销售的旺季，这也是处于竞争地位的品牌向处于主导地位的品牌发动进攻的绝佳时机。这时竞争对手品牌X啤酒准备了大量的促销品，以前所未有的力度向市场发起了冲锋，冠名为“新春将至，礼品先行”，投奖比例：每4箱X啤酒投照相机一部；每12箱啤酒投放复读机一台；每16箱啤酒投放车载电视一台。这次又如何应对呢？
经过细致的调查，我们发现了切入点：中国人在过春节时都要穿新衣服，这是中华民族的传统习惯。于是，我们从三个方向整合入手，全力反击：第一，在分销环节投放大量的“雪中飞”羽绒服。这个创意很不错，许多分销商全家每人一件，有的还用奖品当春节礼品送给了亲朋好友；第二，将零售商（酒店、食杂店、超市等）纳入了活动中。这个环节在上述两次活动中都没有介入。本次将双市所有饭店、食杂店、超市纳入了活动中，每进2箱哈啤赠送“雕牌”洗洁精一瓶或“佳凤”牌酱油一袋。零售商的积极性被调动起来，这对分销商是一个巨大的推动，使我们又领先竞争对手一步；第三，在春节期间，双市的哈啤全面降价1元/箱，由每箱比竞争对手品牌高3元降为2元。
人人都说消费者是企业的“上帝”，但是对于营销部门来说，我们的流通环节同样重要，除了以各经销商利润为纽带外，还应该充分给予他们支持、帮助和关怀。这次我们整合了各方力量，制造商、经销商、分销商、零售商等各环节同时启动，多方出击，使春节前十天的双市哈啤销售达到了创纪录的36000多箱，市场占有率直线上升，双市主要街区基本看不到竞争对手的品牌，致使竞争对手在本地的主力生产厂出现了十分不正常的现象，在春节前夕啤酒的黄金季节，出现了时而生产时而停产的局面。
从2001年8月份到2002年春节前夕，黑龙江东北部市场的啤酒销售以双市为中心正式进入渠道战阶段。