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[摘要] 高校教师是高校的核心资源，高校的竞争，归根到底是高校人才的竞争。如何更好地使教师为高校的发展战略目标更努力地工作，使教师的积极性最大限度的调动起来，促进高校战略目标更快地实现，这就是高校教师激励要解决的问题。
[关键词] 专职教师 兼职教师 激励制度
我国的普通高校按类型定位分为教学型、教学研究型和研究型高校。教学型高校为数最多，是高校扩招的主力军。然而由于其本身底子薄、基础差、师资力量薄弱、管理经验欠缺、管理方式落后及生员素质较低等原因，造成教学质量不高甚至下滑[1]，学生培养质量较低。但是除上述原因以外，高校本身的战略（办学定位）不当、战略的执行不力、管理模式与战略不吻合甚至背道而驰，都是造成教学质量不高的重要原因。
教学型高校的战略应该是以教学为中心，大力发展特色教育，培养适合经济社会发展的各种人才。其它部门和机构都应服从这个战略，服务于教学。然而有些教学型高校的激励制度将科研放在最突出的位置，造成重科研轻教学的不合理导向，甚至出现了教师轻教或厌教的不正常现象。在教学设施、教学条件、教学师资、生源质量等硬件确定的前提下，高校的管理就是影响教学质量的最重要因素[2]。
对于高等教育教学质量令人担忧的现状，国家教育部明确提出教学质量工程。教学质量建设，是一个系统工程。为了更好地实施战略，促进教学，提高学生培养质量，就要求建立较完善的教师教学激励制度。而教师教学激励制度，可以有效地将教师导向教学，确保以教学为中心的战略的执行。从而真正做到教学科研相互促进，协调发展的良性局面。
一、普通高校教师工作特点分析
（一）兼课教师的工作特点
普通高校机构设置较多，一般设有20多个行政机关部门，20多个教学部门。各机关部门和系、院行政管理人员众多，他们在管理工作以外，还兼任几十到几百课时不等的课程教学工作，因此将这部分人员称为兼课教师。
兼课教师工作特点：一、收入较高。兼课教师除了享有较高的管理岗位津贴外，还享有课时津贴。二、报酬高于责任。普通高校都是公办大学，事业单位，领导管理岗位津贴较高，但人力资源管理不规范，缺乏问责。不作为、慵懒的现象常见，甚至有些不尽责而导致工作事故的情况发生，但即使这类事故给学校造成了损失，学校也没有追究相关领导人员责任或仅仅象征性的处理。三、占有资源较多。领导职务管理人员依据其领导权力，往往在制定规则、各类课题申报和评审、成果评奖、晋升、评先评优、差旅补助、学习机会等方面占有资源，获取职务带来的隐性收益。四、出差较多，有时需要加班。管理工作常与外界交流联系，因此出差较多；学校迎接或开展各类检查、验收、汇报工作时，任务较多，要求相关管理人员加班完成。五、教学质量较难保证。兼课教师身兼数职，出差较多，应酬较多，精力有限，难免临阵赶场上课或经常调课，较难以保证教学的有序开展，甚至影响教学质量。
（二）专职教师的工作特点
普通高校专职教师负责相应课程的教學、实习指导、毕业论文指导等教学任务；以及教学改革研究、科学研究等研究工作。专职教师一年需完成500-600多课时的教学任务，按学期课表上课，不需要坐班。
专职教师具有以下工作特点：一、收入一般。专职教师完成了500-600多课时的教学任务，才能得到相应职称的全年课时津贴，超过年课时工作量的，按超课时计算，但超课时费很低。二、工作量繁重。经常加班备课、改作业、进行教学的各项准备。不少教师每周二十多个课时的教学任务，教学压力很大，任务繁重。三、工作精神压力大。高校教师是典型的脑力劳动者，除了要完成繁重的教学任务，还要进行教学改革研究和科学研究。这些将消耗大量的精力和体力，常带来很大的精神压力，甚至造成失眠、神经衰落、内分泌失调、秃头等生理现象。四、出差少，工作单调。工作与外界交流联系少，工作单调。五、可支配资源很少。由于专职教师职务关系，在制定规则、各类课题申报和评审、成果评奖、晋升、评先评优、差旅补助、学习机会等方面处于弱势。六、教学质量容易保证。专职教师工作单调，出差少，应酬少，课程准备较充分，可以保证教学的有序开展，提高教学质量。七、教学技能水平较高。专职教师长期在教学和科研一线工作，教学技巧娴熟，教学技能较高，较了解学生学习动态、教学现状和学科动态。
二、普通高校教师激励制度的现状与问题
普通高校都是公办本科院校。作为本科院校，较为年轻，其管理仍处于探索阶段，各项制度有待进一步规范。普通高校现有的激励制度不多，还没有形成系统的教职员工激励制度，多分散的分布于不同的学校管理制度中。
（一）兼课教师的激励制度现状与问题
兼课教师激励制度相对专职教师和一般管理人员的较多，分布广泛，但仍存在一些问题，主要有：
1、兼课教师激励条款多，受益面广，普遍存在多重激励。兼课教师作为管理人员，享受为实行坐班制人员设立的管理系列绩效津贴；作为教学人员，享受为教学人员设立的教学系列绩效津贴。许多兼课教师是教授或博士，还将享受教授、博士特殊津贴。
2、有些激励制度门槛太低，起不到应有的激励作用。如教授、博士特殊津贴本来是激励在教学、科研关键岗位发挥积极作用的高层次人员而给予的特殊津贴。但该激励获得的条件太低，以至于教授、博士不努力，都能享受50%以上的教授、博士特殊津贴，稍微努点力，即可享受75%以上的教授、博士特殊津贴。因此，该项激励制度基本不能起到激励的作用。
3、现有激励制度偏向于物质激励，缺乏多元化激励。各种津贴均是物质激励，而其它激励如精神激励很少。
4、兼课教师的一些需求未能在制度中得到激励。比如：在组织中对自己是否受到公平对待特别在乎，当自己的收入付出比与他人的收入付出比相等时的公平感需求；作为公司成员的归属感的需求；参加管理、技术培训，参观学习其它学校先进模式、先进管理经验的需求，参加相关学术交流会、研讨会的需求，有个人知识、素质提升的需求；设定具体而恰当的目标的需求；完成了既定目标而获得奖励的需求，这种奖励可以使员工行为得到强化，但管理者应当想办法增加奖励的透明度；针对不同的员工进行不同的奖励的需求。
5、享受激励的条件过于单一。侧重科研方面的考核，教学方面的考核权重太小，没有管理工作方面的考核权重。
6、激励导向不符合学校战略。现有激励制度过于导向科研，忽视了教学的中心地位，忽视了管理工作本身。造成重科研，轻教学，轻管理，甚至厌教现象。
7、福利制度不够完善。
（二）专职教师的激励制度现状与问题
H学院专职教师的激励制度较兼课教师的少，主要存在以下问题：
1、激励导向不符合学校战略。现有激励制度中科研激励力度大，远高于教学，结果自然过于导向科研，忽视了教学的中心地位。造成重科研，科研工作急功近利的现象；轻教学，应付教学，甚至厌教现象。
2、现有激励制度偏向于物质激励，缺乏多元化激励。这些分散的激励制度主要通过物质奖励与惩罚的方式，而很少通过精神、授权、晋升等多元化的激励，让教师自主选择。
3、有些激励制度门槛太低，起不到应有的激励作用。如教授、博士特殊津贴本来是激励在教学、科研关键岗位发挥积极作用的高层次人员而给予的特殊津贴。但该激励获得的条件太低，以至于教授、博士不努力，都能享受50%以上的教授、博士特殊津贴，稍微努点力，即可享受75%以上的教授、博士特殊津贴。因此，该项激励制度基本不能起到激励的作用。
4、专职教师的很多需求未能在激励制度得到激励。比如：在组织中对自己是否受到公平对待特别在乎，当自己的收入付出比与他人的收入付出比相等时的公平感需求；获得在同行业同层次高校中具有竞争力的薪酬的需求；参加教学、技术、管理培训的期望，参加教學、科研交流会的需求，有专业知识、工作技能等素质提升的继续学习的需求；获得上级、同事对其工作的认可，获得上级、同事对其工作表现的反馈，尤其是鼓励表扬的需求；当员工之间条件不相等时，适宜差别的收入付出比，让其产生公平差别感的需求；更换到更好的岗位，获得职位提升的需求；成就感需求；设定具体而恰当的目标的需求；完成了既定目标而获得奖励的需求，这种奖励可以使员工行为得到强化，但管理者应当想办法增加奖励的透明度；针对不同的员工进行不同的奖励的需求。
5、教学津贴的系部二次分配未能有效做到效率优先，兼顾公平。按H学院绩效津贴分配暂行办法，系部管理、教辅及工勤人员的绩效津贴由学院直接拨到系部，统一纳入系部二次分配，但系部二次分配民主化不够，不公平现象时有发生。
6、享受激励的条件过于单一。侧重科研方面的考核，教学方面的考核权重太小，没有管理工作方面的考核权重。
7、福利制度不够完善。
三、现有激励制度问题产生的原因
现有激励制度问题产生的原因有很多，经过分析，大致有以下原因：
（一）学院领导大多是专业技术人才，缺乏管理理论基础，对管理的方式方法研究较少，
缺乏科学管理的意识和思路，对管理对象的人文关怀不够。
（二）学院高层对学校的发展战略和发展途径可能不统一，没有很好的根据学校的战略目
标和员工的需求制定教师激励制度，造成激励制度未能有效为学校的发展战略服务。
（三）学院高层对教职员工的工作认识不够，认为增加收入就定能提高工作绩效，而忽视
了教职员工的其它需求。
（四）学院目前生源充足，招生情况良好，学生就业情况在同类同层次高校中偏上，学校
高层可能忽视了管理改革。
（五）没有很好的根据激励理论设计高校教师激励制度。
四、学院教师激励制度问题的对策
对于学校教师激励制度的现状与问题，分析其问题原因后，结合相关激励理论与H学院的实际情况，可以应用以下激励对策。
（一）目标激励。通过推行目标责任制，使学校目标层层落实，每个教职员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。为员工提供一份挑战性工作。按部就班的工作最能消磨斗志，要员工有振奋表现，必须使工作富于挑战性。
（二）物质激励。增加教师的工资、生活福利、保险，发放奖金、生活用品，奖励住房，工资晋级等方式。
（三）尊重激励。如果管理者不重视员工感受，不尊重员工，就会大大打击员工的积极性，使他们的工作仅仅为了获取报酬，激励从此大大削弱。这时，懒惰和不负责任等情况将随之发生。尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。
（四）参与激励。现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。毫无疑问，很少有人参与商讨和自己有关的行为而不受激励的。因此，让职工恰当地参与管理，既能激励职工，又能为企业的成功获得有价值的知识。通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。建立和提高员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，加强员工各层次与领导层的交流沟通，提高员工主人翁参与意识[3-5]。
（五）关心激励。对教职员工工作和生活的关心，如建立教师生日情况表，校长签发教师生日贺卡，关心教师的困难和慰问或赠送小礼物。
（六）荣誉激励。对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。
（七）示范激励。通过学校、机关、系院领导和工作模范的行为示范、敬业精神来正面影响教师。
（八）竞争激励。提倡学校内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。
（九）信息激励。要经常交流学校、教师之间的信息，进行思想沟通，如通过信息发布会、发布栏、校报、部门会议、恳谈会、校领导接待日、EMAIL、微博、QQ群等方式进行信息交流。
（十）文化激励。培养高校自身文化并贯彻到日常管理中，让其得到教师的认可并融入其中，促使高校自身文化成为教师的一种精神动力。
（十一）负激励（处罚）。激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如淘汰激励、罚款、降职和开除激励。按照激励中的强化理论，激励可采用处罚方式，即利用带有强制性、威胁性的控制技术，如批评、降级、罚款、降薪、淘汰等来创造一种令人不快或带有压力的条件，以否定某些不符合要求的行为[6-8]。
（十二）自我激励。包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。
参考文献：
[1]戴林富.大众化背景下我国高等教育质量的困惑与对策[J], 师范大学教育科学学报,2007,6(1):86.
[2]蔡青.高等教育大众化背景下地方教学型高校教育质量标准的探究[J].教育与职业,2007,2:32.
[3]朱晓峰.知识管理激励机制研究[J].商业研究,2004,22:112-116.
[4]傅承涛.民营中小企业人力资源管理的思考[J].商场现代化,2007,10:299.
[5]马立强.我国中小企业员工激励管理的有效性研究[J].江苏商论,2007,6:128-129.
[6]毛清华.中小企业核心员工的差异化激励研究[J].商场现代化,2007,5:109-110.
[7]胡俊超.国外激励理论的发展和创新—基于“经济人”假设和放宽假设的分析[J].企业经济,2007,4:129-131.
[8]赵善庆.论企业人力资源管理制度建设[J].决策探索,2004,2:34.
作者简介：
陈雅斐：（1971—），女，汉族衡阳师范学院音乐系办公室主任，助理研究员，主要从事高校教育管理研究。
[关键词] 专职教师 兼职教师 激励制度
我国的普通高校按类型定位分为教学型、教学研究型和研究型高校。教学型高校为数最多，是高校扩招的主力军。然而由于其本身底子薄、基础差、师资力量薄弱、管理经验欠缺、管理方式落后及生员素质较低等原因，造成教学质量不高甚至下滑[1]，学生培养质量较低。但是除上述原因以外，高校本身的战略（办学定位）不当、战略的执行不力、管理模式与战略不吻合甚至背道而驰，都是造成教学质量不高的重要原因。
教学型高校的战略应该是以教学为中心，大力发展特色教育，培养适合经济社会发展的各种人才。其它部门和机构都应服从这个战略，服务于教学。然而有些教学型高校的激励制度将科研放在最突出的位置，造成重科研轻教学的不合理导向，甚至出现了教师轻教或厌教的不正常现象。在教学设施、教学条件、教学师资、生源质量等硬件确定的前提下，高校的管理就是影响教学质量的最重要因素[2]。
对于高等教育教学质量令人担忧的现状，国家教育部明确提出教学质量工程。教学质量建设，是一个系统工程。为了更好地实施战略，促进教学，提高学生培养质量，就要求建立较完善的教师教学激励制度。而教师教学激励制度，可以有效地将教师导向教学，确保以教学为中心的战略的执行。从而真正做到教学科研相互促进，协调发展的良性局面。
一、普通高校教师工作特点分析
（一）兼课教师的工作特点
普通高校机构设置较多，一般设有20多个行政机关部门，20多个教学部门。各机关部门和系、院行政管理人员众多，他们在管理工作以外，还兼任几十到几百课时不等的课程教学工作，因此将这部分人员称为兼课教师。
兼课教师工作特点：一、收入较高。兼课教师除了享有较高的管理岗位津贴外，还享有课时津贴。二、报酬高于责任。普通高校都是公办大学，事业单位，领导管理岗位津贴较高，但人力资源管理不规范，缺乏问责。不作为、慵懒的现象常见，甚至有些不尽责而导致工作事故的情况发生，但即使这类事故给学校造成了损失，学校也没有追究相关领导人员责任或仅仅象征性的处理。三、占有资源较多。领导职务管理人员依据其领导权力，往往在制定规则、各类课题申报和评审、成果评奖、晋升、评先评优、差旅补助、学习机会等方面占有资源，获取职务带来的隐性收益。四、出差较多，有时需要加班。管理工作常与外界交流联系，因此出差较多；学校迎接或开展各类检查、验收、汇报工作时，任务较多，要求相关管理人员加班完成。五、教学质量较难保证。兼课教师身兼数职，出差较多，应酬较多，精力有限，难免临阵赶场上课或经常调课，较难以保证教学的有序开展，甚至影响教学质量。
（二）专职教师的工作特点
普通高校专职教师负责相应课程的教學、实习指导、毕业论文指导等教学任务；以及教学改革研究、科学研究等研究工作。专职教师一年需完成500-600多课时的教学任务，按学期课表上课，不需要坐班。
专职教师具有以下工作特点：一、收入一般。专职教师完成了500-600多课时的教学任务，才能得到相应职称的全年课时津贴，超过年课时工作量的，按超课时计算，但超课时费很低。二、工作量繁重。经常加班备课、改作业、进行教学的各项准备。不少教师每周二十多个课时的教学任务，教学压力很大，任务繁重。三、工作精神压力大。高校教师是典型的脑力劳动者，除了要完成繁重的教学任务，还要进行教学改革研究和科学研究。这些将消耗大量的精力和体力，常带来很大的精神压力，甚至造成失眠、神经衰落、内分泌失调、秃头等生理现象。四、出差少，工作单调。工作与外界交流联系少，工作单调。五、可支配资源很少。由于专职教师职务关系，在制定规则、各类课题申报和评审、成果评奖、晋升、评先评优、差旅补助、学习机会等方面处于弱势。六、教学质量容易保证。专职教师工作单调，出差少，应酬少，课程准备较充分，可以保证教学的有序开展，提高教学质量。七、教学技能水平较高。专职教师长期在教学和科研一线工作，教学技巧娴熟，教学技能较高，较了解学生学习动态、教学现状和学科动态。
二、普通高校教师激励制度的现状与问题
普通高校都是公办本科院校。作为本科院校，较为年轻，其管理仍处于探索阶段，各项制度有待进一步规范。普通高校现有的激励制度不多，还没有形成系统的教职员工激励制度，多分散的分布于不同的学校管理制度中。
（一）兼课教师的激励制度现状与问题
兼课教师激励制度相对专职教师和一般管理人员的较多，分布广泛，但仍存在一些问题，主要有：
1、兼课教师激励条款多，受益面广，普遍存在多重激励。兼课教师作为管理人员，享受为实行坐班制人员设立的管理系列绩效津贴；作为教学人员，享受为教学人员设立的教学系列绩效津贴。许多兼课教师是教授或博士，还将享受教授、博士特殊津贴。
2、有些激励制度门槛太低，起不到应有的激励作用。如教授、博士特殊津贴本来是激励在教学、科研关键岗位发挥积极作用的高层次人员而给予的特殊津贴。但该激励获得的条件太低，以至于教授、博士不努力，都能享受50%以上的教授、博士特殊津贴，稍微努点力，即可享受75%以上的教授、博士特殊津贴。因此，该项激励制度基本不能起到激励的作用。
3、现有激励制度偏向于物质激励，缺乏多元化激励。各种津贴均是物质激励，而其它激励如精神激励很少。
4、兼课教师的一些需求未能在制度中得到激励。比如：在组织中对自己是否受到公平对待特别在乎，当自己的收入付出比与他人的收入付出比相等时的公平感需求；作为公司成员的归属感的需求；参加管理、技术培训，参观学习其它学校先进模式、先进管理经验的需求，参加相关学术交流会、研讨会的需求，有个人知识、素质提升的需求；设定具体而恰当的目标的需求；完成了既定目标而获得奖励的需求，这种奖励可以使员工行为得到强化，但管理者应当想办法增加奖励的透明度；针对不同的员工进行不同的奖励的需求。
5、享受激励的条件过于单一。侧重科研方面的考核，教学方面的考核权重太小，没有管理工作方面的考核权重。
6、激励导向不符合学校战略。现有激励制度过于导向科研，忽视了教学的中心地位，忽视了管理工作本身。造成重科研，轻教学，轻管理，甚至厌教现象。
7、福利制度不够完善。
（二）专职教师的激励制度现状与问题
H学院专职教师的激励制度较兼课教师的少，主要存在以下问题：
1、激励导向不符合学校战略。现有激励制度中科研激励力度大，远高于教学，结果自然过于导向科研，忽视了教学的中心地位。造成重科研，科研工作急功近利的现象；轻教学，应付教学，甚至厌教现象。
2、现有激励制度偏向于物质激励，缺乏多元化激励。这些分散的激励制度主要通过物质奖励与惩罚的方式，而很少通过精神、授权、晋升等多元化的激励，让教师自主选择。
3、有些激励制度门槛太低，起不到应有的激励作用。如教授、博士特殊津贴本来是激励在教学、科研关键岗位发挥积极作用的高层次人员而给予的特殊津贴。但该激励获得的条件太低，以至于教授、博士不努力，都能享受50%以上的教授、博士特殊津贴，稍微努点力，即可享受75%以上的教授、博士特殊津贴。因此，该项激励制度基本不能起到激励的作用。
4、专职教师的很多需求未能在激励制度得到激励。比如：在组织中对自己是否受到公平对待特别在乎，当自己的收入付出比与他人的收入付出比相等时的公平感需求；获得在同行业同层次高校中具有竞争力的薪酬的需求；参加教学、技术、管理培训的期望，参加教學、科研交流会的需求，有专业知识、工作技能等素质提升的继续学习的需求；获得上级、同事对其工作的认可，获得上级、同事对其工作表现的反馈，尤其是鼓励表扬的需求；当员工之间条件不相等时，适宜差别的收入付出比，让其产生公平差别感的需求；更换到更好的岗位，获得职位提升的需求；成就感需求；设定具体而恰当的目标的需求；完成了既定目标而获得奖励的需求，这种奖励可以使员工行为得到强化，但管理者应当想办法增加奖励的透明度；针对不同的员工进行不同的奖励的需求。
5、教学津贴的系部二次分配未能有效做到效率优先，兼顾公平。按H学院绩效津贴分配暂行办法，系部管理、教辅及工勤人员的绩效津贴由学院直接拨到系部，统一纳入系部二次分配，但系部二次分配民主化不够，不公平现象时有发生。
6、享受激励的条件过于单一。侧重科研方面的考核，教学方面的考核权重太小，没有管理工作方面的考核权重。
7、福利制度不够完善。
三、现有激励制度问题产生的原因
现有激励制度问题产生的原因有很多，经过分析，大致有以下原因：
（一）学院领导大多是专业技术人才，缺乏管理理论基础，对管理的方式方法研究较少，
缺乏科学管理的意识和思路，对管理对象的人文关怀不够。
（二）学院高层对学校的发展战略和发展途径可能不统一，没有很好的根据学校的战略目
标和员工的需求制定教师激励制度，造成激励制度未能有效为学校的发展战略服务。
（三）学院高层对教职员工的工作认识不够，认为增加收入就定能提高工作绩效，而忽视
了教职员工的其它需求。
（四）学院目前生源充足，招生情况良好，学生就业情况在同类同层次高校中偏上，学校
高层可能忽视了管理改革。
（五）没有很好的根据激励理论设计高校教师激励制度。
四、学院教师激励制度问题的对策
对于学校教师激励制度的现状与问题，分析其问题原因后，结合相关激励理论与H学院的实际情况，可以应用以下激励对策。
（一）目标激励。通过推行目标责任制，使学校目标层层落实，每个教职员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。为员工提供一份挑战性工作。按部就班的工作最能消磨斗志，要员工有振奋表现，必须使工作富于挑战性。
（二）物质激励。增加教师的工资、生活福利、保险，发放奖金、生活用品，奖励住房，工资晋级等方式。
（三）尊重激励。如果管理者不重视员工感受，不尊重员工，就会大大打击员工的积极性，使他们的工作仅仅为了获取报酬，激励从此大大削弱。这时，懒惰和不负责任等情况将随之发生。尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。
（四）参与激励。现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。毫无疑问，很少有人参与商讨和自己有关的行为而不受激励的。因此，让职工恰当地参与管理，既能激励职工，又能为企业的成功获得有价值的知识。通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。建立和提高员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，加强员工各层次与领导层的交流沟通，提高员工主人翁参与意识[3-5]。
（五）关心激励。对教职员工工作和生活的关心，如建立教师生日情况表，校长签发教师生日贺卡，关心教师的困难和慰问或赠送小礼物。
（六）荣誉激励。对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。
（七）示范激励。通过学校、机关、系院领导和工作模范的行为示范、敬业精神来正面影响教师。
（八）竞争激励。提倡学校内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。
（九）信息激励。要经常交流学校、教师之间的信息，进行思想沟通，如通过信息发布会、发布栏、校报、部门会议、恳谈会、校领导接待日、EMAIL、微博、QQ群等方式进行信息交流。
（十）文化激励。培养高校自身文化并贯彻到日常管理中，让其得到教师的认可并融入其中，促使高校自身文化成为教师的一种精神动力。
（十一）负激励（处罚）。激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如淘汰激励、罚款、降职和开除激励。按照激励中的强化理论，激励可采用处罚方式，即利用带有强制性、威胁性的控制技术，如批评、降级、罚款、降薪、淘汰等来创造一种令人不快或带有压力的条件，以否定某些不符合要求的行为[6-8]。
（十二）自我激励。包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。
参考文献：
[1]戴林富.大众化背景下我国高等教育质量的困惑与对策[J], 师范大学教育科学学报,2007,6(1):86.
[2]蔡青.高等教育大众化背景下地方教学型高校教育质量标准的探究[J].教育与职业,2007,2:32.
[3]朱晓峰.知识管理激励机制研究[J].商业研究,2004,22:112-116.
[4]傅承涛.民营中小企业人力资源管理的思考[J].商场现代化,2007,10:299.
[5]马立强.我国中小企业员工激励管理的有效性研究[J].江苏商论,2007,6:128-129.
[6]毛清华.中小企业核心员工的差异化激励研究[J].商场现代化,2007,5:109-110.
[7]胡俊超.国外激励理论的发展和创新—基于“经济人”假设和放宽假设的分析[J].企业经济,2007,4:129-131.
[8]赵善庆.论企业人力资源管理制度建设[J].决策探索,2004,2:34.
作者简介：
陈雅斐：（1971—），女，汉族衡阳师范学院音乐系办公室主任，助理研究员，主要从事高校教育管理研究。