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创业必须讲究方法论。今天互联网的竞争格局，远远不是十年前的样子，必须具有不同的创见，而不同的创见的前提，就是要有行业格局认知，看清大趋势，在大趋势下做判断。所谓战略，就是在这样的格局认知下，找到破局点，制定路线图，投入资源。如果不去建立这样的认知，公司很容易陷入误区。
今天的移动互联网，纯粹靠一个单点爆发，已经很难。过去的10年，甚至20年，互联网是一片蛮荒之地，需求稀缺，人才也稀缺。只要你投身这个行业，随便找个单点开始深耕；只要你还算努力和坚韧，运气也不太差，就有机会做家不错的公司。所以，那个时候不需要预测，需要的就是干干干！
但这个世界是不连续的。经过20年的发展，今天，互联网已经是一个传统行业。
这个时候，要求我们想清楚，行业里的大风在哪里，并做出预测。因此，你的脑海里必须有一个对这个行业越来越清晰的认知格局脑图。
哪里已经是过度竞争，哪里刚兴起却没人察觉，三四线城市网民的不同在哪，互联网与哪个行业、以哪种形式的结合会有机会等等。
我们需要在这样的大格局下，在过去积累的认知红利之上，重新构建新的认知体系，制定战略的新打法。要去更大的空间，寻找新的破局点和机会。
我讲过一句话，叫“现象即规律”。现在，我把它解释得更清楚一点，叫“没有偶然，只有必然，所有单点都是大趋势下的必然。”一个现象，它发生的时候，一定有大趋势支撑它。
我曾经一度认为：美国人强调“不同的创见”很有情怀，后来发现，本质不是情怀，而是为了减少竞争成本。因为美国创业者们比我们更早进入血海竞争阶段，“勤奋+努力+不要命”已经很难产生质的差别，才逼迫他们用“更勤奋的思考”来避免高成本的竞争，从而降低失败概率。
创业必须讲究方法论，必须讲究不同情形下的不同方法。今天互联网的竞争格局，远远不是十年前的样子，必须有不同的创见，而不同的创见的前提，就是要有行业格局认知，看清大趋势，在大趋势下做判断。
所谓战略，就是在这样的格局认知下，找到破局点，制定路线图，投入资源。如果不去建立这样的认知，公司很容易陷入误区。
避免战略认知的两个误区
第一个误区是：见招拆招，啥热做啥，啥熟悉做啥。
这是懒惰思考，不愿意认知升级的表现。结果就是越做越多，越做越累，越做越委屈。
一年多前，我跟几个高管反思，猎豹今天是不是做挺多的？我们在过去野蛮生长中，不断强调快速执行，做热点，认为只要做好这个点就会有机会。没有用整个大趋势或者叫大格局下的战略，做一个大方向下的可串联的点。
要知道，整个互联网的竞争加剧比我们想象中要快得多。如果每个单点，不是在一个大格局下的累加，那么每个单点都会遇到对手强大的竞争，很难长大。
我们老说战略的懒惰，就这个意思。看到一个机会，扑上去。看到另一个机会，再扑上去。每天都在努力工作，但回头一看，各种方向上布满了各种产品，彼此不能借力，也没办法真正在单点上聚焦。
第二个误区是：做产品的方法论依然停留在5年前，认为抓一个简单功能热点就能颠覆格局。
我经常在微博上收到各种私信，说他有个点子，要颠覆腾讯，颠覆阿里，问要不要见他？这种私信我基本不回，为什么？
因为我不觉得存在这样的点。
如果20年前，想个网址导航，还有可能成为hao123。几个人在屋子里攒出一个聊天APP，还有机会是QQ，逆向一个Dos3.0，写个WPS，一不小心就成为一家上市公司。那是一个多么美好的时代。但这个时代真的过去了。
移动互联网的APP，不稀缺了，越来越少的APP可能异军突起。APP呈现越来越强的头部效应。而头部的那些大佬们，已经总结了一整套如何面对单点突破的小对手。
尽管你精干灵活，但他们会用生态、用流量、用更强大的研发力量碾压你。也就是说，只把一个单点做到极致就能创造奇迹的时代，真的过去了。
归根到底，还是以前互联网不被重视，具备互联网技能和认知的人有限，所以你做了，别人要么看不起，要么做不来。而今天，“互联网就是金矿”的认知，已经深入人心；互联网相关从业者，浩浩荡荡。容易打的仗，已经打完了。
怎么办？只有花足够的精力和时间，去构建自己的行业格局认知。在看上去繁杂纷扰的信息中，不断深度思考，加大自己的认知优势，然后在熙熙攘攘的人流中找到不为人知的机会，趁着大家还不够懂，突然发起战役，全力以赴。
这就回到开头的问题，我们究竟该如何构建这样一种格局思考的能力？
判准未来，才有机会定义
先拿我自己做例子，回顾几个破局点的思考路径。
怎么产生出Clean Master这一个点？当时我觉得，中国互联网APP水平还是不错的，拉了一个技术同事到美国开会，请了一个挺牛的人介绍安卓。讲完后，我的同事说，这人水平一般。我想，这位同事虽然狂了点，但说得很中肯。而这位牛人，已经是一家60人硅谷创业公司的CTO。我们做了一些动效给他，他还很疑惑怎么做到的。我发现，中美之间并不存在技术代差。
于是，我开始思考，中国APP能否走出去。最后我作出一个大趋势的判断—中國APP已经领先全球了，我们已具备这样的基础。这个判断做出以后，后面的事情就简单了。
包括我们上市后，该干什么？当时我的判断是，移动互联网颠覆格局的机会基本过去了，要想找到十倍增长的机会，必须从未来着手。所以那时，我跑硅谷，跑以色列，去世界各地看创业团队。在国内搞战队，办基金，只投非纯粹互联网的早期创业项目，想知道年轻创业者在干什么，互联网跨界到底怎么发生的。
在这个过程中，我慢慢发现了人工智能和机器人，尤其深度学习，开始在很多创业方向中都有体现。它把很多过去跨行业的算法统一了起来，并且效果上有了质的飞跃，这让我非常着迷。 而机器人又是个工具，和我们过去做的事情不谋而合。它到底长什么样子，谁也不知道。这就有机会去定义。
作为一个产品经理，要去定义机器人的交互是怎样的，人的感受是怎样的？我觉得这个特别吸引我，也符合我的特质。与此同时，能把基于深度学习产生的视觉、听觉技术革命，与机器人产业结合起来，更是今天很少人意识到的巨大机会。
这个行业认知建立以后，执行也就变得简单了。去年年初，我开始下大力气组建人工智能和机器人团队。在整个行业暴热，开启人才大战的前夜，我们组建了一支精壮的国际化队伍，还全力以赴研发了产品，很快就会看到我们即将发布的AI产品，多少也算领先了业界一步。
回想当初，我说自己要倾家荡产做机器人，很多人还认为我只是蹭个热点，搞个宣传。但把真实情况串起来后，你会发现，我是经过深思熟虑的。如同上文所述，这个单点，它不是偶然，而是整体思路的必然。
所以，一个点不是孤立存在的。你的脑海里有没有一个大格局？这个大格局是什么？这很重要。
找到目标，才能持续累加
上文已经反复强调：脑海要有大格局。大格局就是对这个行业深入的、清晰的认知。
心中要不断问这个问题—在这个行业里，什么才是真正的机会？什么才是下一个趋势？这样，你才能判断，这个点对不对。否则，可能消耗了很多人，把什么都投进去，但不形成持续爆发增长。因为它不是大趋势下的点。本质就不该做。
要有这样的认知，就需要花足够的时间去了解行业，去思考对手，去观察现象。在获取大量信息后，不断在脑海里做思维推演，去判断。
这些格局认知里，你会想到一些关键词，比如全球化、视频、品牌、AI、争夺时长和红利结束等等。整个行业的大格局，没必要从零开始做认知判断，一些看上去很热门的趋势，可以选择相信，再去分析背后的规律。
其次，养成格局和破局结合的思维习惯。破局就是找到与众不同的那个点。二者缺一不可。
过去，我们太强调单点的重要性了。大部分人的思维习惯，停留在游击战。有个好想法，做起来。对手在哪，他们在怎么做？这个领域的趋势会怎样？这个点领先者是不是稍微抄袭下就一样了？基本都不知道，也不去了解。只在为自己的想法激动不已，恨不得明天就赶紧实现。
今天，做一个互联网产品就像做一辆汽车。如果你只有对某个功能（比如汽车安全）的好想法，而不去认真思考资金，工厂，产业链，上下游，品牌定位，对手策略，消费者习惯迁移等因素，你认为你有机會超越宝马、奥迪、奔驰吗？
战略，就是要求我们进行深入的、逼迫自我的思考。真正的超越机会，不是来自于在工作时间上把对手逼死，而是在认知深度上先把自己逼疯。
互联网竞争已经白热化的形势下，做战略的关键点，就在于不断加深自己的认知，找到已经存在但不为人知的那个秘密。而且，这个秘密所能孕育的机会，要足够大；离现有领先者的区域，要足够远。
核心是你能否具备超出对手的、对行业的、与众不同的认知。基于这个格局认知，为自己撕开一道突破口。
经过充分思考和认真研究后，制定清晰目标以及持续推进的路线图，这应该就是战略的全貌。同时我也要补充一点：战略是在这个路线图下的势能的累加，不能累加势能的，再有效果的执行，本质只是增加成本。
这样你就可能理解了杰克·韦尔奇说的“数一数二法则”。因为不数一数二，长期没有竞争力，还耗费精力。就不是一个累加势能的点。
如今，我们有了新的宗旨—让世界变得聪明，目标就是要围绕AI方向做累加。我们的路线很清楚，那就是—以人工智能为核心的累加，以6亿月度活跃用户数据为基础，用技术和产品的突进，完成整个目标。
对目标没有持续、有效累加的事情，都没有意义。
战略的本质是什么？我认为，战略就是一个杠杆。它让你做的每一件事，都放大几倍，几十倍。一旦远离这个杠杆，就变成了小公司创业模式。
今天的移动互联网，纯粹靠一个单点爆发，已经很难。过去的10年，甚至20年，互联网是一片蛮荒之地，需求稀缺，人才也稀缺。只要你投身这个行业，随便找个单点开始深耕；只要你还算努力和坚韧，运气也不太差，就有机会做家不错的公司。所以，那个时候不需要预测，需要的就是干干干！
但这个世界是不连续的。经过20年的发展，今天，互联网已经是一个传统行业。
这个时候，要求我们想清楚，行业里的大风在哪里，并做出预测。因此，你的脑海里必须有一个对这个行业越来越清晰的认知格局脑图。
哪里已经是过度竞争，哪里刚兴起却没人察觉，三四线城市网民的不同在哪，互联网与哪个行业、以哪种形式的结合会有机会等等。
我们需要在这样的大格局下，在过去积累的认知红利之上，重新构建新的认知体系，制定战略的新打法。要去更大的空间，寻找新的破局点和机会。
我讲过一句话，叫“现象即规律”。现在，我把它解释得更清楚一点，叫“没有偶然，只有必然，所有单点都是大趋势下的必然。”一个现象，它发生的时候，一定有大趋势支撑它。
我曾经一度认为：美国人强调“不同的创见”很有情怀，后来发现，本质不是情怀，而是为了减少竞争成本。因为美国创业者们比我们更早进入血海竞争阶段，“勤奋+努力+不要命”已经很难产生质的差别，才逼迫他们用“更勤奋的思考”来避免高成本的竞争，从而降低失败概率。
创业必须讲究方法论，必须讲究不同情形下的不同方法。今天互联网的竞争格局，远远不是十年前的样子，必须有不同的创见，而不同的创见的前提，就是要有行业格局认知，看清大趋势，在大趋势下做判断。
所谓战略，就是在这样的格局认知下，找到破局点，制定路线图，投入资源。如果不去建立这样的认知，公司很容易陷入误区。
避免战略认知的两个误区
第一个误区是：见招拆招，啥热做啥，啥熟悉做啥。
这是懒惰思考，不愿意认知升级的表现。结果就是越做越多，越做越累，越做越委屈。
一年多前，我跟几个高管反思，猎豹今天是不是做挺多的？我们在过去野蛮生长中，不断强调快速执行，做热点，认为只要做好这个点就会有机会。没有用整个大趋势或者叫大格局下的战略，做一个大方向下的可串联的点。
要知道，整个互联网的竞争加剧比我们想象中要快得多。如果每个单点，不是在一个大格局下的累加，那么每个单点都会遇到对手强大的竞争，很难长大。
我们老说战略的懒惰，就这个意思。看到一个机会，扑上去。看到另一个机会，再扑上去。每天都在努力工作，但回头一看，各种方向上布满了各种产品，彼此不能借力，也没办法真正在单点上聚焦。
第二个误区是：做产品的方法论依然停留在5年前，认为抓一个简单功能热点就能颠覆格局。
我经常在微博上收到各种私信，说他有个点子，要颠覆腾讯，颠覆阿里，问要不要见他？这种私信我基本不回，为什么？
因为我不觉得存在这样的点。
如果20年前，想个网址导航，还有可能成为hao123。几个人在屋子里攒出一个聊天APP，还有机会是QQ，逆向一个Dos3.0，写个WPS，一不小心就成为一家上市公司。那是一个多么美好的时代。但这个时代真的过去了。
移动互联网的APP，不稀缺了，越来越少的APP可能异军突起。APP呈现越来越强的头部效应。而头部的那些大佬们，已经总结了一整套如何面对单点突破的小对手。
尽管你精干灵活，但他们会用生态、用流量、用更强大的研发力量碾压你。也就是说，只把一个单点做到极致就能创造奇迹的时代，真的过去了。
归根到底，还是以前互联网不被重视，具备互联网技能和认知的人有限，所以你做了，别人要么看不起，要么做不来。而今天，“互联网就是金矿”的认知，已经深入人心；互联网相关从业者，浩浩荡荡。容易打的仗，已经打完了。
怎么办？只有花足够的精力和时间，去构建自己的行业格局认知。在看上去繁杂纷扰的信息中，不断深度思考，加大自己的认知优势，然后在熙熙攘攘的人流中找到不为人知的机会，趁着大家还不够懂，突然发起战役，全力以赴。
这就回到开头的问题，我们究竟该如何构建这样一种格局思考的能力？
判准未来，才有机会定义
先拿我自己做例子，回顾几个破局点的思考路径。
怎么产生出Clean Master这一个点？当时我觉得，中国互联网APP水平还是不错的，拉了一个技术同事到美国开会，请了一个挺牛的人介绍安卓。讲完后，我的同事说，这人水平一般。我想，这位同事虽然狂了点，但说得很中肯。而这位牛人，已经是一家60人硅谷创业公司的CTO。我们做了一些动效给他，他还很疑惑怎么做到的。我发现，中美之间并不存在技术代差。
于是，我开始思考，中国APP能否走出去。最后我作出一个大趋势的判断—中國APP已经领先全球了，我们已具备这样的基础。这个判断做出以后，后面的事情就简单了。
包括我们上市后，该干什么？当时我的判断是，移动互联网颠覆格局的机会基本过去了，要想找到十倍增长的机会，必须从未来着手。所以那时，我跑硅谷，跑以色列，去世界各地看创业团队。在国内搞战队，办基金，只投非纯粹互联网的早期创业项目，想知道年轻创业者在干什么，互联网跨界到底怎么发生的。
在这个过程中，我慢慢发现了人工智能和机器人，尤其深度学习，开始在很多创业方向中都有体现。它把很多过去跨行业的算法统一了起来，并且效果上有了质的飞跃，这让我非常着迷。 而机器人又是个工具，和我们过去做的事情不谋而合。它到底长什么样子，谁也不知道。这就有机会去定义。
作为一个产品经理，要去定义机器人的交互是怎样的，人的感受是怎样的？我觉得这个特别吸引我，也符合我的特质。与此同时，能把基于深度学习产生的视觉、听觉技术革命，与机器人产业结合起来，更是今天很少人意识到的巨大机会。
这个行业认知建立以后，执行也就变得简单了。去年年初，我开始下大力气组建人工智能和机器人团队。在整个行业暴热，开启人才大战的前夜，我们组建了一支精壮的国际化队伍，还全力以赴研发了产品，很快就会看到我们即将发布的AI产品，多少也算领先了业界一步。
回想当初，我说自己要倾家荡产做机器人，很多人还认为我只是蹭个热点，搞个宣传。但把真实情况串起来后，你会发现，我是经过深思熟虑的。如同上文所述，这个单点，它不是偶然，而是整体思路的必然。
所以，一个点不是孤立存在的。你的脑海里有没有一个大格局？这个大格局是什么？这很重要。
找到目标，才能持续累加
上文已经反复强调：脑海要有大格局。大格局就是对这个行业深入的、清晰的认知。
心中要不断问这个问题—在这个行业里，什么才是真正的机会？什么才是下一个趋势？这样，你才能判断，这个点对不对。否则，可能消耗了很多人，把什么都投进去，但不形成持续爆发增长。因为它不是大趋势下的点。本质就不该做。
要有这样的认知，就需要花足够的时间去了解行业，去思考对手，去观察现象。在获取大量信息后，不断在脑海里做思维推演，去判断。
这些格局认知里，你会想到一些关键词，比如全球化、视频、品牌、AI、争夺时长和红利结束等等。整个行业的大格局，没必要从零开始做认知判断，一些看上去很热门的趋势，可以选择相信，再去分析背后的规律。
其次，养成格局和破局结合的思维习惯。破局就是找到与众不同的那个点。二者缺一不可。
过去，我们太强调单点的重要性了。大部分人的思维习惯，停留在游击战。有个好想法，做起来。对手在哪，他们在怎么做？这个领域的趋势会怎样？这个点领先者是不是稍微抄袭下就一样了？基本都不知道，也不去了解。只在为自己的想法激动不已，恨不得明天就赶紧实现。
今天，做一个互联网产品就像做一辆汽车。如果你只有对某个功能（比如汽车安全）的好想法，而不去认真思考资金，工厂，产业链，上下游，品牌定位，对手策略，消费者习惯迁移等因素，你认为你有机會超越宝马、奥迪、奔驰吗？
战略，就是要求我们进行深入的、逼迫自我的思考。真正的超越机会，不是来自于在工作时间上把对手逼死，而是在认知深度上先把自己逼疯。
互联网竞争已经白热化的形势下，做战略的关键点，就在于不断加深自己的认知，找到已经存在但不为人知的那个秘密。而且，这个秘密所能孕育的机会，要足够大；离现有领先者的区域，要足够远。
核心是你能否具备超出对手的、对行业的、与众不同的认知。基于这个格局认知，为自己撕开一道突破口。
经过充分思考和认真研究后，制定清晰目标以及持续推进的路线图，这应该就是战略的全貌。同时我也要补充一点：战略是在这个路线图下的势能的累加，不能累加势能的，再有效果的执行，本质只是增加成本。
这样你就可能理解了杰克·韦尔奇说的“数一数二法则”。因为不数一数二，长期没有竞争力，还耗费精力。就不是一个累加势能的点。
如今，我们有了新的宗旨—让世界变得聪明，目标就是要围绕AI方向做累加。我们的路线很清楚，那就是—以人工智能为核心的累加，以6亿月度活跃用户数据为基础，用技术和产品的突进，完成整个目标。
对目标没有持续、有效累加的事情，都没有意义。
战略的本质是什么？我认为，战略就是一个杠杆。它让你做的每一件事，都放大几倍，几十倍。一旦远离这个杠杆，就变成了小公司创业模式。