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摘 要：施工项目成本管理是铁路工程项目施工生产管理中重要的环节，努力降低施工成本，加强成本控制，是每个铁路项目获取经济效益最大化的重要途径之一，有效的成本控制管理是每个铁路项目都必须重视的问题，抓住它就可以带动全局。本文结合铁路项目的实际，分析了当前铁路项目成本管理存在的问题，并根据问题提出相关的措施及建议。
关键词：铁路项目;成本管理;成本控制
项目成本控制在施工企业经济管理中占有举足轻重的地位，它是企业经济管理的中心，是企业效益的源泉，强化项目成本管理，是施工企业成功之本。如何做好铁路项目的施工成本管理，一直是铁路施工企业需要研究和探讨的重要课题。重视成本管理中的问题并不断的创新、纠偏，才能实现良好的经济效果。
一、目前铁路项目成本管理存在的问题
（1）项目策划质量有待进一步提升，专业策划深度不足。过度依赖以往施工经验，缺乏指导性;项目实施过程中，未按策划内容及施组要求组织施工，工作缺乏整体统筹考虑，导致开源节流工作不能有效实施。
（2）概算人工费不足，与市场用工成本严重脱节。新开工项目人工费标准较原标准虽有调增，但仍然低于市场价格。新版《铁路基本建设工程设计概（预）算费用定额》【2017】31号文，其人工费标准按照工程类别为66～82元/工日，是公路人工费106.28元/工日的62%～77%。而目前市场人工单价一般为200-350元/工日，严重偏离市场行情，施工单位人工成本压力巨大。
（3）大临费用严重不足。在建铁路项目大多数采用《铁路基本建设工程设计概（预）算编制办法 》【2006】113号文编制概预算，均不同程度存在大临工程费用不足的问题。尤其施工便道、临时电力干线、集中拌合站等概算费用严重偏离现场实际。概算数量和指标与现场严重脱节，主要是因为施工现场“四化”要求严格，建设标准提高、投入显著增加。
（4）地材价格上涨且不调差。由于国家对环境保护、安全监管、运输超载整治重视程度加大，对自然资源开采监管加强，同时同期上马项目较多，市场需求旺盛，导致近些年全国范围内地材价格持续上涨，主要是地材涨价、“蓝天保卫战”停工窝工等，根据现行相关文件规定，地材不属于政策性调差范围。地材作为工程主要材料之一，构成工程实体，价格受国家地方政策性影响及当地供应能力影响较大，已经远超出施工单位的承爱范围，给铁路项目成本管控带来极大挑战。
（5）虽然铁路工程主要材料可以根据相关文件规定，按照《铁路工程建设主要材料价格信息》进行调差，但因主要材料信息价普遍低于现场实际采购价，故施工单位还需承担风险系数以内、信息价与采购价之间的价格差额部分的成本支出。
（6）变更设计设置条件不合理
首先变更设计限额以下变更费用包干处置不合理。根据《铁路建设项目变更设计管理办法》（铁建设【2012】253号）第44 条规定“在建项目已签合同中非责任事故、问题的II类变更设计，增减工程费用300万元以内的纳入风险包干费”，根据合同条款约定，总承包风险费主要包括但不限于由承包人承担的限额内II类变更设计、工程保险费等7项内容，其中激励约束考核费和保险费占比约为0.9%左右，剩余总承包风险费远远不够解决施工图量差、限额内II类变更设计等费用，造成施工单位亏损。
其次II类变更设计工点划分规定不合理。根据“铁建设253号”第十条规定“II类变更设计以工点划分，同一工点或同一病害引起的不可分割的一次性变更为一个变更设计。同一工点中的不同变更内容、同一病害类型的不同工点、同一变更内容的不同段落应分别划分为不同的变更设计”，按照以上规定，一个项目要办理300万元及以上的变更设计非常有限，加大了施工单位经营风险。
（7）成本管理停留在施工阶段的工、料、机的单一控制上，忽视了項目部完工后的成本控制。有的项目未能在联调联试前完成应完成的工程量及消缺工作，以及部分项目竣工验收移交不果断，造成成本增加。
（8）受征地拆迁、不良地质条件与水文气象等诸多非施工单位原因影响，导致项目直接经济损失，造成工期延误。主要表现在赶工抢工、管理费超支、分包单位索赔等一系列成本超支问题，极大地增加了施工成本。
二、提高当前铁路工程项目成本管理的措施及建议
（1）提升项目策划和施组编制质量，强化引领作用。应加强对项目策划的重视程度，策划时不能凭以往经验，应结合现场具体情况，作出针对性、指导性的专业策划;全面推行商务策划，新承接项目要求商务策划全覆盖;将项目策划思路融入施组，做好方案优化比选，将技术与经济紧密结合。
（2）人工费不足问题：
①在项目工程建设中，人工费用核算空间并不是很大，主要从数量加以控制，应严格控制施工过程中用工数量的签证。
②通过创新施工技术，提高施工队伍技能，优化配置人力资源，尽量减少非生产人员数量。
（3）大临费用严重不足问题，建议推行大小临标准化建设，固化相应成本。由于铁路项目小临工程业主未单独列明费用，大临设施在施工承包合同工程量清单中列有项目、数量和单价，一般要求包干使用，不再调整。建议出台统一的大小临工程建设规模标准、结构要求、图纸，制定规范大小临设计标准，编制配套的费用标准，严控大小临建设费用。
（4）地材价格大幅上涨问题：
①统筹货源、确保生产：因地材价格上涨对铁路项目冲击较大，一旦地材供应中断，将会导致项目停工，故应对供应商的供应能力进行全面摸底评估，研究制定备选应对预案，加大地材储备，确保施工生产的顺利推进。
②论证自行加工的可行性、经济性：具备条件的项目，充分利用隧道出渣与挖方产生的石材，论证自行加工砂、碎石的可行性及经济性，通过优化采购渠道等措施控制、稳定采购价格。
③收集当地政府主管部门及相关行业协会发布的地材价差调整指导意见等政策文件，同时全面统计分析项目实际采购价格变化情况并完善相应证明材料，以实际价格涨幅超出有经验的承包商可以合理预期的范围为由，要求建设单位从公平合理和情势变更角度出发，对地材价差予以合理补偿。 （5）针对调差材料价格上涨造成的成本增加：一方面关注材料信息价，对材料价格未来趋势合理预判，适当调整可调价差的材料涉及的分部分项工程验工计价时期，以便材料调差金额最大。另一方面锁定采购合同价格，不约定材料调差条款，减少价格上调风险。
（6）妥善应对变更设计条件设置不利因素，开源节流同步进行。
①基于铁路项目施工特点，前期生产任务紧，后期人员调动大，清概持续周期长，变更索赔工作推进缓慢，建议分管商务的副经理、牵头部门负责人、技术骨干全程固定，不应随意更换。
②仔细研究业主采取的承包方式，尽可能了解线路的变化情况，积极与业主沟通，及时获得业主承包方式的信息，如果确定为不调整总价承包的方式，则在正式施工图未下发之前，与设计院进行沟通、协商，直接通过优化施工图设计或减少工程量进行减量II类变更，并形成正式施工图下发，即达到减量变更降低成本的目的。如果与初步设计变化很大，很可能会采取施工图检算的方式，就要积极与设计院沟通，先将正式施工图纸的工程量增大，然后再通过四方会议纪要的方式进行II类设计变更减少工程量，这样既能达到施工图检算增量的目的，同时又能在施工中减量形成降低成本的目的。
③进行I类变更时要充分论证，在确保变更额能达到300万元以上时，才能进行变更。避免业主一旦批复的设计变更达不到300万元，不仅不增加费用，反而变更增加的工程量还须无偿实施。
（7）规范完工项目管理，把好最后一道关口。出台铁路项目完工收尾项目管理办法，锁定项目成本，严控计划外费用开支;深挖完工未结算变更索赔潜力，结合项目具体情况拟定后续变更索赔目标;根据“谁有贡献，谁参与奖励”的分配原则，设置收尾专项奖励。
（8）针对业主、设计原因导致工期延误，项目成本开支加大问题，既要做好相关证据材料的收集整理，通过变更索赔取得额外费用补偿，也要根据实际情况，规避自身风险，优化调整资源投入。
（9）完善绩效考核评价，充分调动各级管理人员主观能动性。绩效考核要加强过程控制，对照节点目标进行考核兑现，加大超额创效奖励力度，细化完善项目管理人员特别是领导班子成员个人绩效考核办法，将个人在项目创效、防亏、减亏、扭亏等方面发挥的作用和取得的成效，纳入个人绩效考核范围，并作为后续岗位提升、任用提拔的参考依据。
三、结论
在铁路项目成本管理的发展过程中，随着大家对铁路项目成本管控意识的提高，采取了多种有效的成本管控手段，铁路项目应结合自身的成本管理实际情况，将不同的成本管理工具、方法综合运用，以便更好地实现预期经济效果，从而提升企业总体竞争力。
参考文献：
[1] 张望秋.浅谈加强铁路工程项目成本管理的方法和途径[J].建设机械技术与管理，2006，（19）.
[2] 王本军.建筑施工企业如何进行成本控制[J].東北水利水电，2013，（6）.
关键词：铁路项目;成本管理;成本控制
项目成本控制在施工企业经济管理中占有举足轻重的地位，它是企业经济管理的中心，是企业效益的源泉，强化项目成本管理，是施工企业成功之本。如何做好铁路项目的施工成本管理，一直是铁路施工企业需要研究和探讨的重要课题。重视成本管理中的问题并不断的创新、纠偏，才能实现良好的经济效果。
一、目前铁路项目成本管理存在的问题
（1）项目策划质量有待进一步提升，专业策划深度不足。过度依赖以往施工经验，缺乏指导性;项目实施过程中，未按策划内容及施组要求组织施工，工作缺乏整体统筹考虑，导致开源节流工作不能有效实施。
（2）概算人工费不足，与市场用工成本严重脱节。新开工项目人工费标准较原标准虽有调增，但仍然低于市场价格。新版《铁路基本建设工程设计概（预）算费用定额》【2017】31号文，其人工费标准按照工程类别为66～82元/工日，是公路人工费106.28元/工日的62%～77%。而目前市场人工单价一般为200-350元/工日，严重偏离市场行情，施工单位人工成本压力巨大。
（3）大临费用严重不足。在建铁路项目大多数采用《铁路基本建设工程设计概（预）算编制办法 》【2006】113号文编制概预算，均不同程度存在大临工程费用不足的问题。尤其施工便道、临时电力干线、集中拌合站等概算费用严重偏离现场实际。概算数量和指标与现场严重脱节，主要是因为施工现场“四化”要求严格，建设标准提高、投入显著增加。
（4）地材价格上涨且不调差。由于国家对环境保护、安全监管、运输超载整治重视程度加大，对自然资源开采监管加强，同时同期上马项目较多，市场需求旺盛，导致近些年全国范围内地材价格持续上涨，主要是地材涨价、“蓝天保卫战”停工窝工等，根据现行相关文件规定，地材不属于政策性调差范围。地材作为工程主要材料之一，构成工程实体，价格受国家地方政策性影响及当地供应能力影响较大，已经远超出施工单位的承爱范围，给铁路项目成本管控带来极大挑战。
（5）虽然铁路工程主要材料可以根据相关文件规定，按照《铁路工程建设主要材料价格信息》进行调差，但因主要材料信息价普遍低于现场实际采购价，故施工单位还需承担风险系数以内、信息价与采购价之间的价格差额部分的成本支出。
（6）变更设计设置条件不合理
首先变更设计限额以下变更费用包干处置不合理。根据《铁路建设项目变更设计管理办法》（铁建设【2012】253号）第44 条规定“在建项目已签合同中非责任事故、问题的II类变更设计，增减工程费用300万元以内的纳入风险包干费”，根据合同条款约定，总承包风险费主要包括但不限于由承包人承担的限额内II类变更设计、工程保险费等7项内容，其中激励约束考核费和保险费占比约为0.9%左右，剩余总承包风险费远远不够解决施工图量差、限额内II类变更设计等费用，造成施工单位亏损。
其次II类变更设计工点划分规定不合理。根据“铁建设253号”第十条规定“II类变更设计以工点划分，同一工点或同一病害引起的不可分割的一次性变更为一个变更设计。同一工点中的不同变更内容、同一病害类型的不同工点、同一变更内容的不同段落应分别划分为不同的变更设计”，按照以上规定，一个项目要办理300万元及以上的变更设计非常有限，加大了施工单位经营风险。
（7）成本管理停留在施工阶段的工、料、机的单一控制上，忽视了項目部完工后的成本控制。有的项目未能在联调联试前完成应完成的工程量及消缺工作，以及部分项目竣工验收移交不果断，造成成本增加。
（8）受征地拆迁、不良地质条件与水文气象等诸多非施工单位原因影响，导致项目直接经济损失，造成工期延误。主要表现在赶工抢工、管理费超支、分包单位索赔等一系列成本超支问题，极大地增加了施工成本。
二、提高当前铁路工程项目成本管理的措施及建议
（1）提升项目策划和施组编制质量，强化引领作用。应加强对项目策划的重视程度，策划时不能凭以往经验，应结合现场具体情况，作出针对性、指导性的专业策划;全面推行商务策划，新承接项目要求商务策划全覆盖;将项目策划思路融入施组，做好方案优化比选，将技术与经济紧密结合。
（2）人工费不足问题：
①在项目工程建设中，人工费用核算空间并不是很大，主要从数量加以控制，应严格控制施工过程中用工数量的签证。
②通过创新施工技术，提高施工队伍技能，优化配置人力资源，尽量减少非生产人员数量。
（3）大临费用严重不足问题，建议推行大小临标准化建设，固化相应成本。由于铁路项目小临工程业主未单独列明费用，大临设施在施工承包合同工程量清单中列有项目、数量和单价，一般要求包干使用，不再调整。建议出台统一的大小临工程建设规模标准、结构要求、图纸，制定规范大小临设计标准，编制配套的费用标准，严控大小临建设费用。
（4）地材价格大幅上涨问题：
①统筹货源、确保生产：因地材价格上涨对铁路项目冲击较大，一旦地材供应中断，将会导致项目停工，故应对供应商的供应能力进行全面摸底评估，研究制定备选应对预案，加大地材储备，确保施工生产的顺利推进。
②论证自行加工的可行性、经济性：具备条件的项目，充分利用隧道出渣与挖方产生的石材，论证自行加工砂、碎石的可行性及经济性，通过优化采购渠道等措施控制、稳定采购价格。
③收集当地政府主管部门及相关行业协会发布的地材价差调整指导意见等政策文件，同时全面统计分析项目实际采购价格变化情况并完善相应证明材料，以实际价格涨幅超出有经验的承包商可以合理预期的范围为由，要求建设单位从公平合理和情势变更角度出发，对地材价差予以合理补偿。 （5）针对调差材料价格上涨造成的成本增加：一方面关注材料信息价，对材料价格未来趋势合理预判，适当调整可调价差的材料涉及的分部分项工程验工计价时期，以便材料调差金额最大。另一方面锁定采购合同价格，不约定材料调差条款，减少价格上调风险。
（6）妥善应对变更设计条件设置不利因素，开源节流同步进行。
①基于铁路项目施工特点，前期生产任务紧，后期人员调动大，清概持续周期长，变更索赔工作推进缓慢，建议分管商务的副经理、牵头部门负责人、技术骨干全程固定，不应随意更换。
②仔细研究业主采取的承包方式，尽可能了解线路的变化情况，积极与业主沟通，及时获得业主承包方式的信息，如果确定为不调整总价承包的方式，则在正式施工图未下发之前，与设计院进行沟通、协商，直接通过优化施工图设计或减少工程量进行减量II类变更，并形成正式施工图下发，即达到减量变更降低成本的目的。如果与初步设计变化很大，很可能会采取施工图检算的方式，就要积极与设计院沟通，先将正式施工图纸的工程量增大，然后再通过四方会议纪要的方式进行II类设计变更减少工程量，这样既能达到施工图检算增量的目的，同时又能在施工中减量形成降低成本的目的。
③进行I类变更时要充分论证，在确保变更额能达到300万元以上时，才能进行变更。避免业主一旦批复的设计变更达不到300万元，不仅不增加费用，反而变更增加的工程量还须无偿实施。
（7）规范完工项目管理，把好最后一道关口。出台铁路项目完工收尾项目管理办法，锁定项目成本，严控计划外费用开支;深挖完工未结算变更索赔潜力，结合项目具体情况拟定后续变更索赔目标;根据“谁有贡献，谁参与奖励”的分配原则，设置收尾专项奖励。
（8）针对业主、设计原因导致工期延误，项目成本开支加大问题，既要做好相关证据材料的收集整理，通过变更索赔取得额外费用补偿，也要根据实际情况，规避自身风险，优化调整资源投入。
（9）完善绩效考核评价，充分调动各级管理人员主观能动性。绩效考核要加强过程控制，对照节点目标进行考核兑现，加大超额创效奖励力度，细化完善项目管理人员特别是领导班子成员个人绩效考核办法，将个人在项目创效、防亏、减亏、扭亏等方面发挥的作用和取得的成效，纳入个人绩效考核范围，并作为后续岗位提升、任用提拔的参考依据。
三、结论
在铁路项目成本管理的发展过程中，随着大家对铁路项目成本管控意识的提高，采取了多种有效的成本管控手段，铁路项目应结合自身的成本管理实际情况，将不同的成本管理工具、方法综合运用，以便更好地实现预期经济效果，从而提升企业总体竞争力。
参考文献：
[1] 张望秋.浅谈加强铁路工程项目成本管理的方法和途径[J].建设机械技术与管理，2006，（19）.
[2] 王本军.建筑施工企业如何进行成本控制[J].東北水利水电，2013，（6）.