简单管理的精髓是效率。效率以结果为导向，能用一句话说清楚的，为什么要用几句话呢。
　　1995年，我在中德(西门子)合资的家电公司当副总经理，开始体会简单管理的妙处。有一次，要开董事会了，我就把来年的人力资源汁划做给总经理。过了2大，他的秘书叫我过去，他说我们德国人很懒，我说为什么呢，他说德国人喜欢几张纸的事情变成一张纸来说，一张纸的事情最好变成几行字来说。他这么一说，我顿开茅塞。这是一冲与我们中国人完全不同的思维模式。
　　德国人崇尚简约，讲究效率。简单管理的精髓是效率。效率以结果为导向，能川一句话说清楚的，为什么要用几句话呢。
　　1999年，我到一家中日合资的精密铸造公司任总经理。我去时已经亏损五六百万元，3年后我离开的变成了1800万元的利润。为什么会发生这么一个变化，因为我在这里开始尝试简单管理。
　　我首先对员工提出“一视同仁”的概念，把各种力量聚集到一起来，只要你把事情做好，你就有升职的机会。
　　当公司效益好了，一些人就会想公司该给我钱了，该给我升职了。我看到这个苗头，就对全体员工讲了两句话。一句是“做好是应该的”，因为现在公司与每一个员工都是一种既定的雇佣关系。现在公司赚到钱了，它要考虑更高的投入，当然，赚到钱对你进行一种再分配也是应该的，但你不能总想这件事，一想就想不歪了，还是要做好事情。第二句是“做不好是要负责任的”。这就把大家的心平下来，要不会出问题。不是公司赚钱的人心就齐，赚钱的时候可能人心最不齐。要找到一个平衡点，用一种简单的方式进行协调。
　　我把这种尝试称为“概念管理”，即领导者要用一种概念，对大家有一种启发，一种规范，一种引导。这也是简单管理的方式之一。
　　实践简单管理，很重要的是要不分是非。因为在明辨是非当中往往容易走人歧途，迷失目标。
　　我不懂铸造，遇到的第一个问题是，出现质量问题怎么办，这是一个很棘手的问题。后来我找到了一个方法，我说我们先不说这是谁的责任，我们先分析原因是什么，有什么好的解决方法，大家的思维转过来了，当原因一步一步破解出来后，一种讨论、沟通也就开始了，原因找到了，方法也出来了，于是明确这件事情由谁负责。负责人就会用心带动其他人去做了。至于造成这件事的人和其他因素，在讨沦过程中已经不言而喻了。
　　我后来把这种做法做成了一个培训课程。我说，地上扔着一个很脏的乱纸球，我如果问谁扔的，没人会承认，因为我这是一个分辨是非的做法。假如我不追问，而是把脏纸团捡起来，这个时候，可能没有等我去拎，扔这个纸团的人可能在我之前把它捡去了。即使他没有去拎，我把它捡起来扔到垃圾桶里，旁边人都知道这是一个坏习惯。其实我就是用了一个不分是非的方法而已。
　　用站立式来实施简单管理也是一个有效的方法。讨论一些事情没有必要坐在一起，可以站在一起讨论。以前我们每个星期第一天的早晨开晨会，部门经理要站在黑板前，把一周要做的事情在黑板上描述一下，把自己的信息与其他经理做沟通，而且规定时间不能长，只讲你做什么，怎么做。
　　我还规定任何管理人员到车间现场不准坐，因为到下边去是发现和解决问题的。发现问题就站着商量，真正有问题就到办公室深入讨论，但是在现场不能坐。这样就简单了。大家就知道我是来工作的，不是来闲聊的，这种行为本身就传达了一种信息。后来我把每天的质量分析会都站着开，开完后有关人员分头处置，形成惯例。
　　战略一定要清晰。要用清晰的、专注的战略来实施简单管理。很多企业赚到了钱以后，战略模糊了，战略模糊必然导致下面的复杂和模糊。我们在实行简单管理的时候，对战略的描述很清晰，该做什么，不该做什么，现在擅长做什么，清清楚楚地告诉我们的员工，这样员工清晰了，执行就很到位。
　　还有，实行简单管理一定要用市场需求来统领员工的意识和行为。一定要让员工知道我们所做的一切都是为客户创造价值。用这种客户的要求来使企业内部关系简单化是一个很重要的方而。民营企业为什么能做得很快，因为他的老板一直在和客户沟通，每天都在揣摸客户，如果把这种揣摩扩大，变成员工自觉揣摩客户，那么简单管理就成功了。