20世纪50年代，美国管理学者第一次比較清晰地界定了“人力资源”（Human　Resource）的概念，认为资源是稀缺的，它们自身是有价值的并且能创造价值。人力“资源说”在当时是一个巨大进步，因为此前企业都是把人当做成本来对待。
　　然而，把人当成资源也会产生副作用。既然是资源，那么就会有消耗，管理者会这么想，员工本人也会这么想。于是，雇主总想最大程度地利用资源，让它更高效地运转，以产生最大的价值；而员工认为自己如果被过快、过度地使用，就会很快枯竭，一旦失去开采价值，便会被企业抛弃。这样一来，雇主和员工之间就变成了較量的关系。
　　为了突破人力“资源说”的局限性，美国的学者在20世纪90年代又开始倡导“人力资本”（Human　Captial）的概念。把人看成资本的好处是，我们的思维定势开始向价值创造方向转移了，开始关注投资回报。比方说，如果CFO（首席财务官）的市场平均身价是年薪50万，但是有个人要价200万才肯接受某公司的CFO职务。此时雇主若从“资源”的角度想，一定觉得离谱，但若从投资回报的角度来看，如果在同等条件下，50万的投资回报是5倍，而200万的回报是20倍，那么雇主就可能愿意付出这个价。把人当成资本解放了雇主的思维，也释放了人的潜力，它能激发人的热情，为企业创造最大的价值。
　　但是，人力“资本说”也有副作用，即它只注重人的经济价值。“人力资本”关心的是钱，对人的价值只有一个衡量维度——你能赚到多少钱。这同样也会使雇主与员工之间的关系变得紧张，甚至把人性之“恶”推到极致。为了多赚钱，许多人会弄虚作假，铤而走险，更可怕的是，还把这些恶行当成理所当然。
　　把人力“资本化”做到淋漓尽致的就是华尔街，银行可以给一个银行家天文数字的佣金和奖金，只要他能给你赚到钱，随便他用什么手段。结果，雇主和一些员工赚得盆满钵满，却给社会带来莫大的风险。金融危机的病根，我认为追根究底就是对人力“资本说”的非理性追捧。
　　既然人力“资源说”和“资本说”都有局限，那么应该把人当成什么来管理呢？我认为，应该当成“资产”，其实“资源”和“资本”都是资产的一部分。在“人才资产管理”（TalentAsset　Management）中，首先把“人力”转变成“人才”，聚焦于“才”而不是“力”。“人才”不仅仅指精英或管理人员，而是包括所有人，就像李白《将进酒》中说的——“天生我材必有用”，公司应该去发掘每个人的“有用”和“可用”之处。
　　资产可分为有形资产及无形资产，人既是有形资产也是无形资产。无形的，如人的态度、情感、信念、技能、经验及一些隐性的能力等；有形的，如人的举止、行为或一些显性的能力。资产的价值可分为经济价值和非经济价值。比如你戴的项链，它有经济价值，如果有人出两三倍的价钱买你的项链，也许你会卖给他，但如果你的项链是奶奶传下来的，它就有了感情、精神、历史等无形资产因素的非经济价值，那么有人出再多钱，你也未必肯卖。员工除了直接的经济价值，也有感情、精神、关系、历史、文化等非经济价值，在人员管理上，企业不但要经营其直接的经济价值，还要用心地去经营企业文化、员工关系、思想、价值观等非经济价值，才能真正长治久安、永续经营。
　　史蒂夫乔布斯、比尔盖茨、杰克韦尔奇……这些神话般的企业领导者，尽管他们没使用“人才资产管理”这个词，但当我们观察他们如何经营公司和管理人才时，我们会发现，他们是实践“人才资产管理”的先驱。他们领导的企业都有健全的机制来保证在个别人离开后，组织还能保持竞争力。不仅有机制，他们还有信念、原则和管理哲学来确保企业永续。韦尔奇曾说，如果人对了，组织就对了，那事情就对了。所以，他会把人才管理当成CEO的首要工作，因为他认识到人才管理在景气的时候会对经营绩效产生影响，但更关键的是，在不景气时，它将决定企业的存亡。
　　当我们用“人才资产”的概念来管理员工时，我们更注重长期、可持续的成功，而不仅仅看到一时的利益。雇主和员工关系会有质的突破。我们不仅会用资产创造价值，还会用心维护它，让资产在创造价值的过程中保值和增值，也就是说让员工在工作过程中升值。这样员工就不仅是在为雇主打工，也是在为自己打工了，他们会自发地去工作，在为公司创造更大价值的同时，也为自己创造更高的市场流通价值。