随着“我是歌手”节目的收视率飙升，娃哈哈2013年的饮料新品——格瓦斯，也随即火遍了大江南北。娃哈哈格瓦斯的销售火爆，就连宗庆后本人一开始也没预料到，普通的跟随产品，竟然打出了一场漂亮的奇袭战，还初战告捷。
　　有人说娃哈哈的格瓦斯是抄袭东北一个小企业“秋林”的同类产品。无论这说法真假，娃哈哈都是个很擅长产品抄袭的高手。当然，天下产品一大抄，康师傅在这个方面也不落后于娃哈哈。康师傅抄袭统一食品的冰糖雪梨和酸菜牛肉面，抄袭九龙斋的酸梅汤，也都取得了不错的战果。
　　出产正宗格瓦斯的东北企业秋林，最近一下子也被推到了风口浪尖上。秋林的总经理显得很无奈，因为娃哈哈在格瓦斯这款产品上的推广费用，是秋林一年营业额的好多倍了，几乎是秋林格瓦斯推广费用的数十倍甚至上百倍都有可能。这是一场不对等的战争。
　　是否秋林格瓦斯就只能束手就擒、坐以待毙了？
　　娃哈哈的抄袭，其实对于秋林和整个格瓦斯品类来说，是一个绝好的机会，是一个共同做大蛋糕的好时机。秋林这样的中小企业，还是可以根据自身实力，打一场乘势而上的游击战。
　　毛泽东当年曾经提出游击战的十六字秘诀“敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追”，结合国内中小企业现状，我们提出了营销游击战的新十六字秘诀“建根据地，枪法精准，奇袭为主，速战速决”，并形成了三条原则。
　　1.游击战的第一条原则：建根据地
　　秋林格瓦斯要在东北几个主要营销区域进一步与经销商、终端紧密合作，把根据地市场变成防守牢固的阵地，让娃哈哈难以攻破。
　　可以先用促销，让一级经销商大量囤货，然后去批发市场把一级经销商的铺面、仓库重新换成秋林格瓦斯的品牌形象。再给二级经销商和终端商一定的促销政策，提前抢占渠道的各个环节。给一、二级经销商陈列费用，让他们在店门口陈列大量的秋林格瓦斯，给前来进货的批发商和终端店主造成热销的好印象。
　　如果根据地市场都做不到以上几点，那么，秋林要么换当地的销售负责人，要么等着被娃哈哈攻破阵地。
　　与KA系统的合作，就需要联合经销商的销售人员，在娃哈哈发起进攻前搞定超市的采购人员。如果采购不松口，就算是娃哈哈的新品也不能进入货架，更不要说跟秋林抢消费者了。搞定采购人员的具体方法有很多，大家心知肚明。
　　搞定采购，只是非常规的招数。常规作战，还是要提前在超市做好生动化陈列，密集促销，每个促销档期都有不同的促销方式。第一档促销也许是产品买赠，第二档促销可能是第二瓶半价，第三档促销是换购，诸如此类，等到娃哈哈格瓦斯上市时，就必须以更大的代价展开促销，因为普通力度的促销已经刺激不了消费者了。
　　与传统渠道的中小零售终端合作，难度会大一点。如果秋林是多品类的饮料企业，那么投放品牌冰箱还不算浪费资源，如果只有一个格瓦斯单品，那么投放冰箱就不太划算了。
　　当然，办法还是有的。先提前预测娃哈哈格瓦斯的终端拿货价和促销政策，以更低的价格和更优惠的促销，让零售终端进更多的货，抢仓库、占资金、设门槛。
　　秋林做完了以上几招，娃哈哈的格瓦斯之后来铺货时，各个零售终端就会因为其价格高、利润低，而没兴趣进货，或者只进很少的货，并把其摆在不显眼的位置，这样也就自然无销量可言。
　　2.游击战的第二条原则：枪法精准
　　为什么当年酷儿果汁刚上市时先走学校渠道，广告都投放在儿童卡通节目时段中？因为酷儿的目标消费者是儿童和学生。这样做就避免了传播费用的浪费。
　　加多宝的红罐凉茶当年为何首先要去进攻火锅店、川菜馆、湘菜馆等餐饮渠道？因为这些渠道是最容易让消费者联想到上火场景的地方，也是消费者“预防上火”需求最大，最容易产生购买行为的地点。
　　娃哈哈虽然在第一阶段不小心把格瓦斯推广成功，但是这种方式的成功是不稳固的，是海市蜃楼。为什么我们会这样下结论？
　　请问娃哈哈：
　　格瓦斯的实际最大消费群是哪类人群？
　　格瓦斯在什么渠道或终端销量最高，其本质原因又是什么？
　　格瓦斯这类新品，是用空中广告最有效，还是地面试饮最有效？
　　宗庆后在这两个月之内是回答不了这些问题的，因为他不喜欢请市场调研公司，而全国这么复杂，上述问题光靠内部总结，很难有一个一致的答案。
　　解决不了这些问题，就做不到枪法精准，因为你连开枪射击的目标都还没找到。
　　娃哈哈回答不了，不代表秋林也回答不了。
　　秋林格瓦斯在其主要的区域市场，应该算是成熟品牌，也有稳定的忠诚消费者，区域小，答案容易找。通过科学的市场调查，把秋林格瓦斯的目标消费群筛选出来，并了解他们获取信息途径、广告偏好、促销喜好等。
　　秋林如果能这样有针对性地投放广告和开展促销，就不怕跟娃哈哈在区域市场打一场营销游击战，牢牢守住自己的根据地。
　　3.游击战的第三条原则：奇袭为主，速战速决
　　游击战绝不是只会防守，而不进攻。游击战只是在战略上取守势，但在战术上更提倡快速的奇袭进攻。
　　如果秋林只是在自己的根据地市场展开防守，一旦娃哈哈下决心与秋林打价格战，秋林还是难以长期支撑的。所以，秋林还是要适当地向周边区域加强扩张。
　　周边市场，对于秋林不会都是空白市场，只是秋林之前不够重视这些周边的区域，推广力度不够，也缺乏品牌宣传。在这些三、四线市场，投几台公交车的车身广告，选几个大超市门口的墙体做品牌形象广告，费用小，效果好。同时要加强终端铺市率的提升。
　　在推广上，尽量把兵力化整为零。10万元的费用，你拿去做大型的路演，做不了几场，外行的人看热闹，但内行的人才知道这类活动是雷声大、雨点小。如果同样是10万元，拿去请促销员，在士多小店、学校小卖部、超市门口，做最基本的试饮和买赠，至少可以有数百场活动，对销量的拉动、品牌形象的提升更直接，也更加能增强当地经销商、零售商、销售队伍的士气。
　　秋林这类中小企业，是需要刀刀见血封喉的实用战法，而不是华而不实的整合营销传播、品牌360度管理。
　　这些营销动作，一定要快，计划严密，各个环节互相配合，速战速决，慢了就起不到奇袭的效果。
　　所谓奇袭，不是要你想出前所未有的营销上的奇招怪法。这种奇招往往是广告人、策划人的自娱自乐，难以执行。真正奇袭，是用简单实用的方法，来打破常规、出奇制胜的运用。
　　三、四线市场，中小企业基本都是让经销商自生自灭，支持力度非常小。一旦秋林格瓦斯用支持一、二线大城市的方法，来帮助三、四线市场的经销商做促销，拉动终端销量，效果会数倍好于大城市，投入产出比会更高。
　　孙子兵法曰：“我专为一，敌分为十，是以十攻其一也，则我众而敌寡。”娃哈哈、康师傅虽然是数百亿元营业额的巨无霸，但也不是强大到每个地级市、县城的销售人员个个都能独当一面，其手中的营销费用分散到全国几千个县，也还是会不够用。
　　而且，大公司的饮料品类多，各个渠道都进入，难免会顾此失彼。大公司的市场部，眼睛也是重点盯在一、二线城市。中小企业为什么能在区域存活下来？就是做到了集中力量，产生了局部竞争的优势。