如何把快速变化的不确定意见变成产品内容?

来源 :创业家 | 被引量 : 0次 | 上传用户:wolfcner
下载到本地 , 更方便阅读
声明 : 本文档内容版权归属内容提供方 , 如果您对本文有版权争议 , 可与客服联系进行内容授权或下架
论文部分内容阅读
  小孩子的思维跟我们的相反,他们没有生活上的逻辑。当初《奥比岛》的房间没设计洗手间,美术组画了浴缸后,策划组说装不了。美术组说要不你放到商店里,大不了他不买。结果那一星期里,销量最高的就是浴缸。小孩觉得浴缸漂亮、好玩,就把它买回来放在床边。
  2008年,我们经历过很多类似的产品研发后,悟出了一个道理:我们自认为了解孩子,其实不了解,或者了解得很肤浅。当我们面对的用户跟我们自己不是同一类人时,一定要相信自己是愚蠢的,要听孩子的。
  那怎么了解孩子,让他们指导我们做出正确的内容?我们训练自己的员工尽量接触小孩,去培养那种感性的东西。但靠某个特别有童心的设计人员,去想小孩子会喜欢的所有的东西,这就有点太依靠偶然性了。
  那怎么去建立一个研发体系,让真实、充分、彻底地了解小孩子的需求并设计他们会喜欢的产品这件事越来越有把握?从2008年《奥比岛》上线开始,我们监测了用户的每一个行为。从他注册到变成活跃用户或流失掉,他们干了什么、在哪里做不下去了……我们把这些数据汇集起来做分析,慢慢地形成了很多基于大数据的分析模型。
  很多公司都这么做,但可能没有我们做得这么狠。百田不是抽样统计用户,而是监测所有用户,有一百万用户就记录一百万人。我们存储的数据量很大,当年的某些小孩现在已经上高中了,早不玩《奥比岛》了,他们的数据我们都还没删除。
  只靠统计分析也不能完全掌握用户的真正喜好。企业针对一个20多岁的互联网用户做分析后得出的结论,用三五年不成问题。但一个7岁的小孩,两年后就变成了另外一个人,我们分析出的结论只适用一小会儿。有了大数据,也不可能靠我们这些人的脑子连续想6年,想出无数好玩的故事、情节、玩法、美术风格等。
  幸好儿童喜欢表达,他们跳出来批评你或表扬你的欲望非常强烈。他们会说出很多你没做的东西,比如我们设计了一个森林,很多小孩子说这些树为什么不是巧克力做的,如果是那我就可以一边玩一边把它们吃掉。
  所以我们最重要的产品设计理念就是:让用户充分地表达。我们在游戏中设计了大量便于用户反馈的口子,小孩子可以在虚拟世界里向我们输送很多意见。我们还设立了很多鼓励措施。比如谁提的意见被采纳了,我们给他们一些荣誉,他们就很高兴。



  百田每个星期都有一个用户反馈分析会。这不是分析我们记录到的数据,而是把用户的几万条说法,分门别类地过一遍。我们每周做一遍数据分析和用户反馈分析。这种工作很辛苦,但确保了我们不断从用户那里得到灵感,进而不断优化我们的产品内容。一般某个反馈意见数达到上万条,我们就会做个相关的调研来调整产品。我们哪里做得不好,也可以及时修改。
  小孩子喜欢扮演成年人,我们就开设医院、邮局、银行。春节时,我们设计过一个时空变化的场景让小孩子回到过去打年怪,过完年我们去掉了这个设置。但小孩子提意见,我们就做了个纪念馆。
  要延长用户在我们平台的留存时间,除了吸引他们的内容外,还要细分用户群。通过大量的数据分析和反馈,我们认为,用一个产品去应对所有小孩子的需求,不符合小孩子生长发育的特点。我们从年龄、性别、游戏风格三个维度细分产品。
  小孩子的年龄低于9岁时,男孩可以和女孩玩同样的故事。到他们11岁左右时,他们就很难在一起玩了。女孩子喜欢时尚漂亮的内容,以打扮、穿着为主要玩法。男孩子则需要冒险、挑战和动作类的内容。过了14岁,他们可能就要离开百田去别的地方,因为百田的定位是14岁以下的儿童。
  我们还发现,同年龄、同性别的用户,其习惯、兴趣爱好也有区别。比如即时战斗,有人喜欢对战,有人喜欢回合制。地区差异也存在。北京、深圳、广州等一线城市的8岁男生喜欢的东西,跟三四线城市的10岁男生一样。也就是说,发达城市的小孩子更早熟。他们可玩的东西多,接受高级玩法的时间也更长。
  当我们发现新的需求无法增加到现有产品里,我们就要做一个新产品。
  与传统互联网公司的前期研发投入大相比,我们每个虚拟世界上线前的研发投入都很少。我们先花6至12个月做游戏的基础架构,就是充足的场景、基本的逻辑体系和一定量的内容,然后让它上线。这个版本,简单点的,三五个人就能做出来,复杂点的需要近20个人。
  在产品上线开始运营后,百田的研发人员会越来越多。我们每周发布新内容跟用户互动,小孩子来了,我们再通过数据分析和用户反馈决定后几周的内容要不要调整。随着用户量的增大,需要增加、修改的内容也会越来越多。我们现在收入最高的产品大概需要60多个研发人员。
  看上去,我们的产品和同行差不多。但我们的每一个产品上线后都比较成功,生命周期比较长,用户数一直在增长。这不是因为我们有什么特殊的资源,或者市场推广比较狠,最直接的驱动原因就是我们发布的内容效果好。而这又是因为我们对儿童喜好的了解、产品研发的体系和手段都比较深刻。
  不过,道理就是一个窗户纸,捅破了,也就这样。为什么百田能做得比较成功?很多专家了解我们公司后说,你们能做的事情很多人根本就做不了。为什么呢?执行难度比较大。百田比较超出常规公司的就是特别优秀的执行力,我们跟很多大公司比执行力,也是不弱的。
  别人可以学我们,但它是不是能每星期、每年都把内容做好?每天做内容,一年做52周,连续做6年。用户要喜欢,并发容量、服务器带宽等硬件问题也要解决。你试一下?不一定干得了。我们成立以来,产品从来没有延期过。
  ——整理/本刊记者 和阳
其他文献
2003年  结识雷军。  2005年10月  晨兴&IDG投资迅雷 1000万美元。  2005年11月  晨兴首轮投资丁丁地图网150万美元。  2007年1月  迅雷完成新一轮融资,联创策源领投,参与投资的有晨兴创投、IDG,战略投资是谷歌。总额约为2000万美元。  2007年8月  晨兴投资UCweb 600万美元。联创策源投资400万美元,两家合计占股28%。  2007年  晨兴投资
期刊
创业者在创业路上难免遭遇沟沟坎坎。看专家如何对企业开展紧急抢救,帮助企业脱离困境。    甭管你是入行不久的创业菜鸟,还是经验老道的创业高手,在创业路上必然会遭遇各种困难和障碍。以下所收录的3家企业,虽然都有很好的产品和服务,但是在企业发展道路上都遇到不少的阻力——或是归属感不强的员工,或是惨淡的互联网流量。相应地,《Entrepreneur》杂志的专家团队对三位创业企业面临的问题作出诊断,并对症
期刊
VC之所以关注这“6分钟”的呈现内容,其实是希望看到创业者在完成6分钟DEMO故事背后的能力。    DEMO CHINA 是中国创新项目面向风险投资商和媒体进行展示的第一平台。DEMO CHINA 2007前期路演活动历经全国六大城市,九个场次,沿途吸引了600余个极具潜力的创业项目参与。2007年9月6日-7日,由主办方严格筛选出的23个创新项目,在DEMO CHINA 2007上面向500余
期刊
为什么有的人成了?其实跟投资是相通的,是因为他踩到了趋势的大潮上。如果真成了,也得掂量掂量自己,你的高度还是一米七,这个浪潮的高度可能有一百米,这一波浪起来,所有浪上的公司都已经到了这个高度。  你可能是先知先觉踩到了这个浪潮上,有的人是后知后觉,无意中踩到的。无论如何,真的到了那个浪尖上的时候,你应该搞明白,哪些是你的能力,哪些是机遇。有时候人不容易想明白这些事,很多公司做到一定规模就会犯错误,
期刊
石建明曾在微博中说,“陈乐宗博士是带领我和刘芹进入投资行业的导师。他对科学的追求和对人性的理解及自信奠定了晨兴的文化基础。”  1986年,陈启宗、陈乐宗兄弟在美国创立晨兴集团。1992年,晨兴进入中国。  陈氏兄弟的父亲陈曾熙,1923年生于一个富豪家庭,战前留学日本,学习土木工程,战后与其弟陈曾焘在东南亚婆罗洲一带(婆罗洲岛分属马来西亚,文莱及印度尼西亚)经营建筑生意,后到香港承包建筑工程,创
期刊
刘芹投我们的方式很独特,基本要敲定的时候才见的我。2009年秋天投的我们,2009年夏天我们才认识,我跟他的友谊是在这之后才建立的。  他和我们总裁李亚认识很久了,是十多年的朋友。十多年前刘芹去纽约出差,李亚受朋友所托接待刘芹,于是相识,李亚的阳光、正直、善良、专业和早期在美国对互联网的深刻了解,让刘芹对李亚有了很好的印象。他也知道李亚是我多年好友,是我多年前在华尔街一起混过的哥们儿,所以刘芹觉得
期刊
刘芹对于行业的关注度和理解,是投资人里做得非常不错的。如果他自己不懂业务不懂创业者的话,创业者时间长了也不愿意和他交流。  刘芹非常聪明的一点是能跟创业者成为朋友,上得厅堂下得厨房,不管是我,邹胜龙,还是学凌。正因为他能跟这些人成为朋友,大家多了很多对行业的交流,能引发他更多对行业的理解。  同时他很有原则。他非常支持创业者,也会很清楚地跟创业者说明他的不同想法和背后的原因。这一点既很重要又很聪明
期刊
我60年代去美国,开始是学习,后来就留下来。Morningside1986年在美国成立,主要做的是PE,还没有做VC。1992年晨兴进入中国。  1993年,我带着老婆小孩一起搬到了上海。做投资,隔山买牛是危险的,在中国做,一定要完全融入中国社会。整个社会的发展,市场的发展,消费者的心态,都是你做投资必须要掌握的。搬到大陆这个决定,现在回头看还是正确的。  开始的时候,我们也算不上什么基金,也没有
期刊
刘芹的丰富经验给了我很大帮助,而不是所谓的“资源”。  钱就是钱,谁投都一样。我也做过5年的投行+PE,创业将近3年,认识很多投资人,不管是谁投我们了,我们要些什么样的帮助,牵线搭桥总能帮我们介绍。但Richard(刘芹)经历过这么多cycle(从开始到结束完整的投资周期)以后,在大的方向上帮助我很多,特别是管理上的问题。比如公司快速增长,第一波老员工未必适合B轮、C轮之后的增长曲线了,这种关系怎
期刊
昨天雷总和大家分享了关于他的一些创业总结,提到了所谓的台风和猪的理论,其实本质上是讲战略的意思。沿着这个战略的话题,我和大家分享一下自己的理解。  在战略选择上,首先要客观冷静捕捉大的市场机遇。我觉得小米的雷军10年前就一直在思考和捕捉这个机遇。那天晚上他和我打了12小时的电话,我们很快就做出这个决定。我比较理解他为什么想干小米,我开玩笑和他说:”我就一直在等着你什么时候给我打这个电话,说我晚上睡
期刊