贝因美:巨头们的“第一号对手”

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  1984年,有着世界上最规范的儿童食品生产标准的亨氏公司率先进入中国,独立进行婴幼儿辅助食品市场启蒙。
  1986年,中国的婴幼儿辅助食品市场开始启动,另一个对中国蛋糕窥探已久的巨无霸级企业——雀巢又迈入国内市场。两大国际品牌自此你来我往,形成联手称霸婴幼儿辅助食品市场的格局。
  1992年,国内出现第一家本土的婴幼儿辅助食品公司——贝因美,开始了与洋品牌的“断奶期”战争。
  
  合资生产米粉
  
  谢宏15岁上大学,大学毕业后,许多同学热衷于“从政”,谢宏当时也曾有过这种念头,但后来渐渐地体味到,中国的主要问题还是经济,由此萌发了搞实体的思想。考虑到自己所学专业是食品,谢宏便决定从婴幼儿食品开始起步,他的想法很有着年轻人不服输的冲动因为婴幼儿食品是所有加工食品中要求最高的,而当时国内一些厂家有很强的实力,这样,竞争会更激烈。
  最初阶段,谢宏在家乡帮人经营一家营养食品厂,逐步积累了许多生产经营的经验,并利用家乡提供的资金,研制成功了贝因美婴幼儿营养米粉配方。 1989年,谢宏在浙江大学取得了第二学位后,便开始着手寻找投资者,谋划着“下海”。1992年,谢宏迎来了人生的一大转折。这年4月,他所研制的婴幼儿断奶期食品——贝因美速食婴幼儿营养米粉正式问世,在贝因美产品投放市场半年多后,一对德国夫妇看到了贝因美在中国食品市场中的发展前景,而谢宏的理念也被他们所认可,于是双方合资成立了杭州贝因美食品有限公司,将中国人的配方、技术和品牌与外国人的资金进行了一次成功嫁接的创举。从此,谢宏开始实践其多年来的“断奶期革命”梦想。
  
  细分市场
  
  白手起家的谢宏一无资金,二无网络,三无人员,根本不可能直接挑战营养米粉行业中亨氏、雀巢两大跨国品牌,只能寻找两大品牌尚未占据的市场并推出相应有竞争力的产品。依靠强大的产品满足为竞争对手所忽略的细分市场,几乎是初创时期的贝因美面临的惟一战略选择。
  经严谨的调查研究,谢宏发现了两个尚未被竞争对手所重视的细分市场: 1.迷恋于米糊、荷花糕等中国传统辅食的人群,她们仍然根据传统习惯喂养宝宝,2.很早给宝宝断奶,从1个月开始就想用营养米粉喂养的母亲。于是,谢宏很快推出了奶糕、荷花糕、糕干粉等经改良的传统型营养米粉和一周岁内宝宝专用的婴儿营养米粉。
  贝因美从一开始各方面的条件便处于竞争劣势,在品牌影响力、资金等方面不具备吆喝的实力。资本的巨大差距决定了如果贝因美走广告营销的路线,根本不可能是世界两强的对手。贝因美必须另辟蹊径,找到适合自己的游戏规则。
  在对对手的分析中,谢宏发现:亨氏和雀巢两大品牌在市场上分别号称“营养专家”和“食品专家”,利用消费者在哺育期崇信专家的心理大打专家牌,形成强大的市场号召力。但两大晶牌产品线过长,几乎包括整个食品行业。“营养专家”和“食品专家”的定位远大于婴幼儿辅助食品范畴,专业针对性不强。同时,在整个婴幼儿产业,雀巢和亨氏的定位却又都局限在食品这一个范围。因此,其“专家”身份在权威性上显得乏力。加之两大品牌的竞争手段主要是广告宣传,品牌商业气息浓厚,专业属性愈发削弱。最强势的地方反而成为巨人的软肋。
  贝因美挥刀直入,拿两大品牌的“专家”身份开刀,打出“育婴专家”大旗,在品牌定位上和两大品牌站到同一高度,形成三足鼎立的态势。贝因美的目光投向了医院,通过医院推广,一方面有助于建立贝因美营养米粉高品质的形象,另一方面也符合贝因美“育婴专家”的品牌定位。此后,贝因美产品正式进入流通领域。
  
  蚕食市场份额
  
  大量市场调查表明:婴幼儿食品的消费特征是,消费者对产品质量非常敏感,通常只选择自己熟悉的产品或是知名品牌,价格因素还在其次;对于品牌,消费者之间的口碑相传往往具有决定性影响。
  亨氏和雀巢产品迟迟得不到大面积推广的一个重要原因在于产品定价过高,面对各个家庭低廉的自制品,严重缺乏竞争力。而贝因美营养米粉具有本地化优势,且不用分摊高额的推广费用,成本远低于前两者。本可以低价策略争取在短期内获得一定市场份额。但婴幼儿辅助食品市场是以质量为先导,价格并不是最敏感的要素。同时,消费者有通过产品价格判断产品质量的习惯。低价策略有助于提高进入市场的速度,但不利于品牌的长期发展。最终,贝因美权衡消费者承受能力,将售价定在仅比亨氏、雀巢低30%的价位上。既让消费者容易接受,也保持了品牌的“身价”。
  在营销过程中,谢宏并没有急于求成,追求市场份额的爆炸性增长。因此,贝因美上市后没有全线铺开,而是集中精力抢占上海、江苏、浙江三个婴幼儿辅助食品中心市场。采取中心城市以直营、特约经销为主,非中心城市以代理为主,因地制宜采用经销制度的方式建立销售网络。通过这个营销系统,贝因美不断克隆医院树品牌、市场争份额的模式,到1995年1月,贝因美初步占领了长江三角洲市场。连续3年超过100%的增长率让贝因美的资产从最初的260万元增长到近3000万元。次年,年产量1.5万吨华东地区最大的营养米粉生产线建成投产。从品牌到产品,再到产量,贝因美拥有了进军全国市场的资格。
  从1995年开始,贝因美建立技术开发研究所,继续保持产品的领先优势;建立育婴咨询服务公司,提升品牌发展战略同时着手华东六省营销网络的建设。
  贝因美将过去行之有效的免费咨询业务提炼拔高,推出完整的消费指导战略:在全国各地建立咨询中心,聘请众多著名儿科医生、营养学家开通北京、上海、武汉、杭州、宁波、南京、贵阳、沈阳等地的咨询热线,开设800全国免费咨询热线,同时加强对新生儿资料库的管理运用,对消费者进行跟踪凋查;免费印发《婴幼儿喂养手册》等资料。通过这一系列常年坚持的举措。贝因美“育婴专家”的形象清楚地固化下来。随着贝因美行销区域的扩大,贝因美的品牌影响力日渐深入人心。
  
  短兵相接
  
  贝因美的快速成长最终引起了亨氏、雀巢的注意。1997年,亨氏、雀巢加大广告力度,展开全方位的广告攻势,让贝因美营养米粉的销量受到了一些阻碍。但贝因美一开始就选择了与两者不同的推广渠道,所以同样的产品,双方实际上是在两个完全不同的层面进行竞争。亨氏、雀巢的广告攻势并没能动摇贝因美的根本。而且,两者的销量也没有出现期望中的猛增势头,也证明了广告营销在婴幼儿辅助食品这样专业属性较强的市场领域没有太高的效率。
  但短兵相接的营销战仍然让谢宏直面了与大公司竞争的巨大压力,他开始深入地思考与跨国集团过招的诀窍。
  跨国公司体积庞大,拥有一般小公司无法比拟的资本、人才等优势。但组织的庞大必然对应效率的降低,烦琐的组织结构带来的官僚属性决定了他们制定和执行发展战略的周期比一般小公司长很多。特别是对于中国这样的潜力无穷,但现实价值不明显的市场,他们的分支机构往往没有战略性决策权,只能在总部制定的战略框架内实行微量的调整,对市场的战略性反应比较迟缓。同时,国内的消费水平相对较低,出于成本因素,他们不可能将产品针对中国市场全线重新研发,做到完全的本地化。在发展到一定程度时,国内的分支机构还要担负赢利的责任。对于培育性市场,跨国公司的中国分部实际上是处于相当尴尬的地步。—定时期内,其决策者必然也只能选择以资金优势为主导的市场竞争策略,如强大的广告攻势、阶段性降价挤压对手的“窒息疗法”、收购竞争品牌等。只要能避开资金层面的竞争,充分发挥自身的强项,选择合适的发展战略,就能掌握竞争的主动权。
  清楚了对手与自己手中的本钱,贝因美避开对手咄咄逼人的广告攻势,在《文汇报》、《新民晚报》、《今晚报》等全国务有关媒体上发表律师声明,推出产品质量承诺。承诺凡一周岁以内的婴幼儿连续100天食用100克贝困美婴幼儿营养米粉,如达不到中国婴幼儿体格生长发育标准,公司向消费者全额退款,并承担相应法律责任。这一对策突出贝因美的专业属性,用无一起因产品质量引起的消费退款的事实让消费者看到贝因美的高品质。再多的广告也不如用事实说话来得有效,一场由两大国际品牌发动的营销战反而让贝因美的市场份额直线上升。竞争的细分市场,虽然没有一分钱的推广费用,贝因美营养米粉销量增长喜人。短短三年,贝因美营养米粉成为华东地区的三大品牌之一。
  
  夺金婴儿市场
   同样,在饼干行业,虽然达能、奇宝各大品牌咄咄逼人,贝因美避实就虚,专注于1-3岁的婴幼儿长牙时咀嚼磨牙的需要,率先开发出磨牙饼干系列产品,年销量数千万元,在磨牙饼干细分市场里几乎处于垄断地位。虽然磨牙饼干的销量不到饼干市场总规模的百分之一,但对刚起步的小企业来说,这也是难得的一桶金。
  在葡萄糖行业中,贝因美在专注婴儿葡萄糖产品的同时,根据一项“60%的母亲习惯于将葡萄糖和奶粉一起冲调,以避免宝宝上火”的调查结果,专门开发出奶伴葡萄糖,进入了一个无竞争对手而母亲喂养宝宝又特别需要的细分市场。此项产品上市后,同样在没有广告支持的前提下,仅凭包装上的“奶伴”两个字和产品的自然铺市,奶伴葡萄糖销量节节攀升,单一品项创造了贝因美产品开发史上的奇迹。
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