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人的内在发展需求、社会对高质量教育的渴望，里里外外都推动着教师的发展。发展浪潮激荡着每个教师的心灵，站在学校制高点的校长更能感受到教师发展的力量和影响。作为教师队伍中的一员，作为学校的最高行政长官，作为“师者之师”，中小学校长应该为自己的角色准确定位，管好自己，带好全体教师，当好发展大潮中的“弄潮儿”。
校长在职业上是教师
不管校长担当多少职务，不管校长参加多少团体，校长最基本最突出的身份无疑是“教师”；不管校长是否在课堂任课，不管校长是何时到任，校长的职业已经明确规定他就是一名“教师”。教师最重要的任务就是引导和服务受教育者，千方百计保证受教育者安全生活和健康成长。要引导和服务受教育者，至少需要具备良好的品格、扎实的学科知识和丰富的教育实践能力；如果想做得更好些，那么，独特的人格魅力、宽泛的业务知识、深刻的社会阅历、高超的教学艺术、畅通的信息渠道和高超的交际能力等也是不能不具备的；由于学生与教师一样也是独立完整的个体，教育就是师生之间平等的双向交流互动，要教好一个学生不是仅凭教师的意愿、知识、能力就能够达成目的的，长久的时间、大量的心血、细致的准备、反复的沟通也是教师必须坚持和奉献的。教好每个学生是校长的职责所在，只是校长可以用于教育学生的时间比一般教师更少，而需要教育的学生数量比一般教师更多，因此校长就得借助于能够直接面对学生的全体教师，就得借助社会的力量，校长因而得着力于当好教育家和外交家。
1 教育家。或许是社会上诸如“企业家”“活动家”之类的廉价帽子太多的缘故，教育界极少有人愿意被人称为“教育家”，中小学校长更是避之唯恐不及。但只要不把“家”庸俗化或者神圣化，行家里手称“家”又有何不妥?教育家的过人之处在于他不但看得远想得透而且还能为人指点迷津，校长在这方面是具有很大优势的。校长可能不像学者们那样具备高深的系统的理论素养，但是校长都能有明确的办学理念，有支撑办学理念的可能零碎但却实用的理论，有切合当地实际的完整数据，有足以劝说教师实践校长办学理念的计划和措施。校长还有空头理论家们所不具备的优势，这就是：校长就在第一线，对教师和学生的想法和做法了如指掌，指令的下达、过程的调控、结果的评估，校长都不必假手他人。
2 外交家。说到外交家，总会让人联想起那些纵横捭阖折冲樽俎的头脑敏锐口若悬河的外交人才，大多数中小学校长与之相比还有很大一段的距离。这里所谓“外交家”是就校外交际而言的，这是当下许多校长为了学校的生存和发展不得不做的。学校的生存发展需要足够的资金、合适的人员和良好的环境氛围，此类资源又恰恰是校长手头最为紧缺的，时常要靠校长主动走出学校去交际才能得到补给，校长总要摆明自己的“教师”身份，让对方明白这个“教师”是为学校的教育而来的。校长需要与政府部门交往，尤其是与教育主管部门建立良好关系，争取资金的倾斜和人才的流入，打好发展竞争的基础，“会哭的孩子吃奶多”在当前基本上还是不容置辩的现实。校长也需要加强与社会的交往，尤其是与所在社区的交往，因为学校的毁誉、生源的多寡乃至于学校的稳定或震荡，与周边社区有着莫大的关系。
校长在职务上是行政首长
学校是一个组织，有组织便需要有管理，有管理就有层级，校长就是学校管理层级中的最高长官。校长要把握人员、财物、事件和信息，要对校内教职员工进行引领、整合、凝聚、规范和鼓励，确保人尽其才、物尽其用，以争取办学效益的最大化。校长的领导管理水平攸关着学校的生存发展，高水平的校长可能带出兴旺的学校，而低水平的校长则只能使学校走向衰微。校长水平的高低，并非生就的，也并非一成不变的，它与禀赋相关，更与阅历和学习进取紧密关联。如同教师需要发展那样，校长也是需要发展的，高水平就是发展的结果。校长要面对各式各样的人员，要处理纷繁复杂的事务，要了解排山倒海的信息，要应对接踵而来的文山会海，要接受川流不息的检查评估，要迎来送往，要排忧解难，要督促卫生，要紧抓安全，诸如此类，不一而足，但所有这些，都不能成为校长停滞不前的借口。在教师发展大潮中，校长更应走在前头，从领导力和执行力上促使学校全员发展。
1 领导力。管理学家认为，管理者比比皆是，而领导者非常少。领导与管理可以简单区别：管理是依规范行事，领导则是自己制定规范；管理是不逾越体制，领导则是要改革体制。作为学校的行政首长，校长不仅要会管理，还要会领导，也就是适当地动用权限来进行决策或制定规范，合理安排人员，适时建章立制，稳步营造氛围，以全面有序推行自己办学的理念。校长要在理想、现实与责任之间找到最合适的用武之地，就得带好行政和教师这两支团队，因为前者能够协助校准方向和调控校内运作，后者则直接决定学校教育的成败。校长要能使行政人员和教师认同自己的理念并愿为之奋斗，要能够通过沟通和示范赢取众人的信任，要能够激发全体教师的工作激情，让大家感受到前景的乐观，让大家看到成功的希望。领导力中最忌讳的就是放纵自己，即只领导别人而把自己置身于团体之外。
2 执行力。校长应该有判断力、鉴赏力、洞察力和亲和力，他需要就学校的人员、环境、文化等各种因素交织而产生的问题进行观察、分析、判断和决策，他还需要综合学校内外的有利因素来选择解决问题的最佳时间节点。当校长完成各项决策之后，他只是做完了一项阶段性的工作，充满挑战的戏份才刚刚开锣，正如拉里所言：“执行应当是一名领导者最重要的工作”。一支作战力量强大的部队，它的士兵们一定得是爱打仗、会打仗并且进退有序的；一所有影响力的学校，它的教师必定也是爱教书育人、会教书育人并且纪律严明。教师要具有上乘的执行力，就需要引导和培训，这种引导和培训多半依靠职后进行，校长、行政层就是教师执行力的典范，而典范是要经受公众严格审视和监督的，是随时随地的。
校长在同行中是师者之师
我们来探讨一下校长与教师同行的关系：校长如果仅仅把自己当作一个“教师”，他与教师在业务上虽有互补作用，但仅是同事关系则影响力度比较有限；校长如果仅仅作为一个行政首长，他虽然在层级管理上处于绝对优势地位，但层级的差距往往会带来沟通交流的隔膜；校长如果作为师者之师，就可以比较容易贴近教师，能够深入细致地引导和服务教师。绝大多数教师都有人格和专业的发展需求，但也会有少量教师不求发展或者偏离主流方向“发展”，作为级别平等的同事没有足够分量来劝导，作为级别较高的行政领导也没有足够理由和管理权限来约束，而“师者之师”就可以用热情和宽容，可以用细致和体贴来贴近他们，“师者之师”有其
校长在职业上是教师
不管校长担当多少职务，不管校长参加多少团体，校长最基本最突出的身份无疑是“教师”；不管校长是否在课堂任课，不管校长是何时到任，校长的职业已经明确规定他就是一名“教师”。教师最重要的任务就是引导和服务受教育者，千方百计保证受教育者安全生活和健康成长。要引导和服务受教育者，至少需要具备良好的品格、扎实的学科知识和丰富的教育实践能力；如果想做得更好些，那么，独特的人格魅力、宽泛的业务知识、深刻的社会阅历、高超的教学艺术、畅通的信息渠道和高超的交际能力等也是不能不具备的；由于学生与教师一样也是独立完整的个体，教育就是师生之间平等的双向交流互动，要教好一个学生不是仅凭教师的意愿、知识、能力就能够达成目的的，长久的时间、大量的心血、细致的准备、反复的沟通也是教师必须坚持和奉献的。教好每个学生是校长的职责所在，只是校长可以用于教育学生的时间比一般教师更少，而需要教育的学生数量比一般教师更多，因此校长就得借助于能够直接面对学生的全体教师，就得借助社会的力量，校长因而得着力于当好教育家和外交家。
1 教育家。或许是社会上诸如“企业家”“活动家”之类的廉价帽子太多的缘故，教育界极少有人愿意被人称为“教育家”，中小学校长更是避之唯恐不及。但只要不把“家”庸俗化或者神圣化，行家里手称“家”又有何不妥?教育家的过人之处在于他不但看得远想得透而且还能为人指点迷津，校长在这方面是具有很大优势的。校长可能不像学者们那样具备高深的系统的理论素养，但是校长都能有明确的办学理念，有支撑办学理念的可能零碎但却实用的理论，有切合当地实际的完整数据，有足以劝说教师实践校长办学理念的计划和措施。校长还有空头理论家们所不具备的优势，这就是：校长就在第一线，对教师和学生的想法和做法了如指掌，指令的下达、过程的调控、结果的评估，校长都不必假手他人。
2 外交家。说到外交家，总会让人联想起那些纵横捭阖折冲樽俎的头脑敏锐口若悬河的外交人才，大多数中小学校长与之相比还有很大一段的距离。这里所谓“外交家”是就校外交际而言的，这是当下许多校长为了学校的生存和发展不得不做的。学校的生存发展需要足够的资金、合适的人员和良好的环境氛围，此类资源又恰恰是校长手头最为紧缺的，时常要靠校长主动走出学校去交际才能得到补给，校长总要摆明自己的“教师”身份，让对方明白这个“教师”是为学校的教育而来的。校长需要与政府部门交往，尤其是与教育主管部门建立良好关系，争取资金的倾斜和人才的流入，打好发展竞争的基础，“会哭的孩子吃奶多”在当前基本上还是不容置辩的现实。校长也需要加强与社会的交往，尤其是与所在社区的交往，因为学校的毁誉、生源的多寡乃至于学校的稳定或震荡，与周边社区有着莫大的关系。
校长在职务上是行政首长
学校是一个组织，有组织便需要有管理，有管理就有层级，校长就是学校管理层级中的最高长官。校长要把握人员、财物、事件和信息，要对校内教职员工进行引领、整合、凝聚、规范和鼓励，确保人尽其才、物尽其用，以争取办学效益的最大化。校长的领导管理水平攸关着学校的生存发展，高水平的校长可能带出兴旺的学校，而低水平的校长则只能使学校走向衰微。校长水平的高低，并非生就的，也并非一成不变的，它与禀赋相关，更与阅历和学习进取紧密关联。如同教师需要发展那样，校长也是需要发展的，高水平就是发展的结果。校长要面对各式各样的人员，要处理纷繁复杂的事务，要了解排山倒海的信息，要应对接踵而来的文山会海，要接受川流不息的检查评估，要迎来送往，要排忧解难，要督促卫生，要紧抓安全，诸如此类，不一而足，但所有这些，都不能成为校长停滞不前的借口。在教师发展大潮中，校长更应走在前头，从领导力和执行力上促使学校全员发展。
1 领导力。管理学家认为，管理者比比皆是，而领导者非常少。领导与管理可以简单区别：管理是依规范行事，领导则是自己制定规范；管理是不逾越体制，领导则是要改革体制。作为学校的行政首长，校长不仅要会管理，还要会领导，也就是适当地动用权限来进行决策或制定规范，合理安排人员，适时建章立制，稳步营造氛围，以全面有序推行自己办学的理念。校长要在理想、现实与责任之间找到最合适的用武之地，就得带好行政和教师这两支团队，因为前者能够协助校准方向和调控校内运作，后者则直接决定学校教育的成败。校长要能使行政人员和教师认同自己的理念并愿为之奋斗，要能够通过沟通和示范赢取众人的信任，要能够激发全体教师的工作激情，让大家感受到前景的乐观，让大家看到成功的希望。领导力中最忌讳的就是放纵自己，即只领导别人而把自己置身于团体之外。
2 执行力。校长应该有判断力、鉴赏力、洞察力和亲和力，他需要就学校的人员、环境、文化等各种因素交织而产生的问题进行观察、分析、判断和决策，他还需要综合学校内外的有利因素来选择解决问题的最佳时间节点。当校长完成各项决策之后，他只是做完了一项阶段性的工作，充满挑战的戏份才刚刚开锣，正如拉里所言：“执行应当是一名领导者最重要的工作”。一支作战力量强大的部队，它的士兵们一定得是爱打仗、会打仗并且进退有序的；一所有影响力的学校，它的教师必定也是爱教书育人、会教书育人并且纪律严明。教师要具有上乘的执行力，就需要引导和培训，这种引导和培训多半依靠职后进行，校长、行政层就是教师执行力的典范，而典范是要经受公众严格审视和监督的，是随时随地的。
校长在同行中是师者之师
我们来探讨一下校长与教师同行的关系：校长如果仅仅把自己当作一个“教师”，他与教师在业务上虽有互补作用，但仅是同事关系则影响力度比较有限；校长如果仅仅作为一个行政首长，他虽然在层级管理上处于绝对优势地位，但层级的差距往往会带来沟通交流的隔膜；校长如果作为师者之师，就可以比较容易贴近教师，能够深入细致地引导和服务教师。绝大多数教师都有人格和专业的发展需求，但也会有少量教师不求发展或者偏离主流方向“发展”，作为级别平等的同事没有足够分量来劝导，作为级别较高的行政领导也没有足够理由和管理权限来约束，而“师者之师”就可以用热情和宽容，可以用细致和体贴来贴近他们，“师者之师”有其