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为什么跨国公司里从来就不需要策划人？因为他们有产品经理。什么是产品经理？他在整个市场营销体系中扮演着一个什么角色？产品经理对中国企业意味着什么？
谁该为营销大战负责？
目前，中国出现的“营销狂热”似乎走向了一个极端：企业越来越“关心让人们用现金换自己产品的花招和技艺，而不关心交换双方的价值”。由产品、价格、地点和促销组成的经典4P营销架构被这种“狂热”人为地分裂了，变成了单向的市场销售。
于是，营销失去了平衡。人们把营销的重心压到前端（促销、渠道等环节），而营销的后端产品则备受冷落。
显然，国内企业对产品已经失去了耐心。提到产品，想到核心技术，即使是联想这样的中国IT企业也会头疼。于是，营销前端的大战有了充足的理由，成功者自然不在少数。营销手段的丰富多彩造就了一大批成功企业，但也带来了一大堆问题。最大的问题就是技术同源、产品同质、渠道共享……国内企业传统营销招术使尽，走着走着，中国企业的产品就开始相互“打架了”。
打到最后就剩下价格战、渠道战、广告战……而如何实现产品差异化的办法还是没有找到，即使找到了，也只是昙花一现。
到头来，问题还是出在产品身上，准确地说，是出在产品创新上。这个问题谁负责呢？有人说这一板要打在研发部门身上，产品技术要求达不到；也有人说，要打就打市场部，策划力量跟不上。其实，在中国对这个问题是找不到具体的人来负责的，而跨国公司这些责任由产品经理承担。
产品经理比策划人高多少？
在整个跨国公司的营销体系中，产品经理承担着最基础也是最重要的工作：左手牵着研发部，右手牵着市场部，他们决定着一个新产品的问世，同时也对一个新产品的成败负责。
每家公司对产品经理的称呼也不尽相同。在惠普的产品事业部里，专门设有PME（Product Marketing Engineer）产品市场工程师一职， 负责新产品的定义。
惠普往往会安排非常有经验的市场人员担当这一重要职责。一般来说，市场营销部里的助理产品市场工程师要经过2～3年协助参与几个新产品定义的工作后，才可独当一面地担负PME的工作，再有就是从产品研发工程师转到做产品市场工程师。
我1989年进入中国惠普，就是做了7年的产品研发工作后才转做市场营销部的产品经理。1996年，惠普决定把一条开关生产线搬到中国来，我就成了当时中国惠普第一个名副其实的产品经理。当时的PME，中国惠普就我一个人，后来又招了两个人作助理产品经理。
真正的产品经理要做新产品的定义、财务分析、每个月的销售统计，做下一年的新产品销售预测。
作为产品的PME，我的工作是什么呢？
接触原有产品之后，我们开始在中国访问客户需要不需要做新产品，做了半年的市场调研，后来发现：需要做新产品的开发，原有的产品需要升级换代，才能满足客户的需求。1997年底开始做新产品的定义工作，1998年新产品上市。这个过程中，产品经理有权决定新产品的开发与否。
产品经理可以看成是产品线的CEO，对产品线的业绩负全部责任，主要职责是新产品定义、新产品上市、产品生命周期管理。不论是在产品线经理制（同一个行业，同一大类产品，但是不同小类的产品，渠道共用，品牌共享）或事业部制（基本属于同一个行业，但是不同大类的产品，渠道大部分可以共用）的企业中， 产品经理主要的岗位职责包括4个方面：
1、产品市场：产品定义、项目管理、人员协调，对新产品上市后第一年的业绩负责。
2、市场开发：本产品线宏观市场分析、长远机会分析、竞争分析、客户分析等工作，对本产品线在目标市场上的总体份额提高负责任。
3、市场宣传：媒体供应商管理、广告创意、推广计划的实施，指导/配合经销商举办以产品为核心的推广活动，主导销售渠道的技术支持和培训工作，对新产品上市后第一年的业绩负责。
4、渠道支持与渠道开发：渠道设计、评估、考核、培训、战略联盟。
从4大块我们可以发现：新产品的开发权力在于产品经理，而不是研发人员。产品经理决定做不做新产品，做什么样的新产品，并对新产品的市场推广等工作负责。当然产品经理会让研发人员参与新产品的定义。
相对国内的“营销经理”，“产品经理”已经做了其中大部分的工作。产品经理负责制下的新产品特质、目标市场都已经描述清楚。剩下的只是销售等执行的工作留给市场部去做了。策划人在这里没有用武之地。
当然，产品经理也是要承担责任的。在惠普，会有一个专门的产品开发指导委员会和产品评审委员会来对产品经理做考核。委员会通常由公司高层人员组成，包括：公司总经理、市场、财务、销售和生产的总监往往都会亲自参加产品定义阶段的评估会议，并签署同意与否的意见。在新产品走向市场后，每一阶段的销售有没有达到预期，都会有考评。从这里可以看出，新产品的成功推出是有制度化保证的，不是由某一个环节决定的。这也避免了国内经常出现的产品大战。
为什么重在新产品定义？
惠普一直在激光打印市场占据领导地位，其中LaserJet 6L在中国面市4年的时间里就突破了100万的销量。之所以能够取得如此业绩，主要是由于惠普对自己的产品有一套完整严密的包括产品定义的产品研发规划，及品牌规划、市场推广运作体系。在准备将6L产品向中国市场推广之前，为了让产品更加适合中国市场，惠普对中国市场做了仔细的研究，尤其是对中国的打印纸作了大量的研究，单是收集用于研究的纸张就装满了整整一架747货机运回美国。
从国外优秀企业的实践上来看，营销的重点是在产品创新的新产品定义领域。换句话说，市场营销部门最重要的是产品市场部，这个部门的主要职责是做新产品的定义，包括：决定市场开发、市场宣传和渠道开发计划的制定和执行。组织有关人员收集新产品的开发构思，运用一定的方法和工具对新构思进行筛选，形成新产品概念，明确新产品一定畅销的理由，产品对目标客户的价值诉求点，进而评估新产品的销售量、成本和利润，组织产品生产，选择目标市场，对新产品进行试销，直至新产品完全商业化。可以说产品市场部是战略设计部门，而其它三部分都是执行机构。企业往往会安排非常有经验的市场人员担负新产品定义这一重要任务。
产品定义要交付的是完整的新产品计划书，它包括：产品的市场分析、新产品财务分析、研发计划和新产品投放市场计划等，从而保证新产品开发与企业业务策略一致，并使新产品项目的4个目标同时实现：满足目标客户需求、不超出开发预算、保证产品质量和产品按时上市。根据新产品研发成本的统计：产品定义阶段虽只花费了新产品研发总投资的20%，但新产品所有成本的80%是在产品定义阶段决定的。
相对于国内企业的市场营销工作主要停留在推销和销售支持阶段，跨国公司市场营销工作的重点则是在产品创新的新产品定义领域。例如：联合利华在收购“中华”牙膏一年后，即做新产品定义，对在城郊结合部和农村认为内火可引发多种口腔疾病的普遍看法，分析出牙膏可以去“内火”的产品概念，并根据野菊花和金银花在中医被广泛认为是可以清热去火，防治内热的解决方案，推出“中华药物牙膏”。摩托罗拉最早针对中国市场开发呼机的产品经理曾对我说，他们也是花了大量的精力通过各种方式了解客户的需求，包括在专卖店里记录观察消费者的购买行为，做出厚厚的新产品定义。
有了新产品定义，就不会打无准备之仗。 以新产品创新取胜的公司从不会把没有做好产品定义的产品上市推广。
生根中国为何难产？
跨国公司很少发生产品大战，很重要的原因就是产品经理这个岗位的设置，使得产品开发的成败负责落实到人。而中国企业目前面临的问题是大家意识到了这个问题，但很少有企业会把产品经理的角色放在一个重要的位置上。
目前，国内一些企业，如用友软件，已将产品经理和产品市场提高到公司战略高度来看待，主要产品线设有产品市场的专职并把它看成是决胜未来的关键举措之一，还设有向总裁汇报的产品市场总监职务。
但大多数国内企业，新产品的开发还是老总说了算。研发部门负责开发，营销部门负责市场。出现了问题，责任无法确定。而跨国公司的产品经理这个角色实际上使得这两个部门有了一个无缝的粘接。当然，还有一个问题是国内有些企业也有产品经理，但没有实权，所以也谈不上对新产品的成功负责了。
这是一个观念的问题。但企业发展到一定程度时，产品线注定需要专门的产品经理来负责。没有产品经理持续地对产品负责，国内企业要避免营销大战是很难想像的。 （本文作者系中国惠普有限公司战略联盟经理）
谁该为营销大战负责？
目前，中国出现的“营销狂热”似乎走向了一个极端：企业越来越“关心让人们用现金换自己产品的花招和技艺，而不关心交换双方的价值”。由产品、价格、地点和促销组成的经典4P营销架构被这种“狂热”人为地分裂了，变成了单向的市场销售。
于是，营销失去了平衡。人们把营销的重心压到前端（促销、渠道等环节），而营销的后端产品则备受冷落。
显然，国内企业对产品已经失去了耐心。提到产品，想到核心技术，即使是联想这样的中国IT企业也会头疼。于是，营销前端的大战有了充足的理由，成功者自然不在少数。营销手段的丰富多彩造就了一大批成功企业，但也带来了一大堆问题。最大的问题就是技术同源、产品同质、渠道共享……国内企业传统营销招术使尽，走着走着，中国企业的产品就开始相互“打架了”。
打到最后就剩下价格战、渠道战、广告战……而如何实现产品差异化的办法还是没有找到，即使找到了，也只是昙花一现。
到头来，问题还是出在产品身上，准确地说，是出在产品创新上。这个问题谁负责呢？有人说这一板要打在研发部门身上，产品技术要求达不到；也有人说，要打就打市场部，策划力量跟不上。其实，在中国对这个问题是找不到具体的人来负责的，而跨国公司这些责任由产品经理承担。
产品经理比策划人高多少？
在整个跨国公司的营销体系中，产品经理承担着最基础也是最重要的工作：左手牵着研发部，右手牵着市场部，他们决定着一个新产品的问世，同时也对一个新产品的成败负责。
每家公司对产品经理的称呼也不尽相同。在惠普的产品事业部里，专门设有PME（Product Marketing Engineer）产品市场工程师一职， 负责新产品的定义。
惠普往往会安排非常有经验的市场人员担当这一重要职责。一般来说，市场营销部里的助理产品市场工程师要经过2～3年协助参与几个新产品定义的工作后，才可独当一面地担负PME的工作，再有就是从产品研发工程师转到做产品市场工程师。
我1989年进入中国惠普，就是做了7年的产品研发工作后才转做市场营销部的产品经理。1996年，惠普决定把一条开关生产线搬到中国来，我就成了当时中国惠普第一个名副其实的产品经理。当时的PME，中国惠普就我一个人，后来又招了两个人作助理产品经理。
真正的产品经理要做新产品的定义、财务分析、每个月的销售统计，做下一年的新产品销售预测。
作为产品的PME，我的工作是什么呢？
接触原有产品之后，我们开始在中国访问客户需要不需要做新产品，做了半年的市场调研，后来发现：需要做新产品的开发，原有的产品需要升级换代，才能满足客户的需求。1997年底开始做新产品的定义工作，1998年新产品上市。这个过程中，产品经理有权决定新产品的开发与否。
产品经理可以看成是产品线的CEO，对产品线的业绩负全部责任，主要职责是新产品定义、新产品上市、产品生命周期管理。不论是在产品线经理制（同一个行业，同一大类产品，但是不同小类的产品，渠道共用，品牌共享）或事业部制（基本属于同一个行业，但是不同大类的产品，渠道大部分可以共用）的企业中， 产品经理主要的岗位职责包括4个方面：
1、产品市场：产品定义、项目管理、人员协调，对新产品上市后第一年的业绩负责。
2、市场开发：本产品线宏观市场分析、长远机会分析、竞争分析、客户分析等工作，对本产品线在目标市场上的总体份额提高负责任。
3、市场宣传：媒体供应商管理、广告创意、推广计划的实施，指导/配合经销商举办以产品为核心的推广活动，主导销售渠道的技术支持和培训工作，对新产品上市后第一年的业绩负责。
4、渠道支持与渠道开发：渠道设计、评估、考核、培训、战略联盟。
从4大块我们可以发现：新产品的开发权力在于产品经理，而不是研发人员。产品经理决定做不做新产品，做什么样的新产品，并对新产品的市场推广等工作负责。当然产品经理会让研发人员参与新产品的定义。
相对国内的“营销经理”，“产品经理”已经做了其中大部分的工作。产品经理负责制下的新产品特质、目标市场都已经描述清楚。剩下的只是销售等执行的工作留给市场部去做了。策划人在这里没有用武之地。
当然，产品经理也是要承担责任的。在惠普，会有一个专门的产品开发指导委员会和产品评审委员会来对产品经理做考核。委员会通常由公司高层人员组成，包括：公司总经理、市场、财务、销售和生产的总监往往都会亲自参加产品定义阶段的评估会议，并签署同意与否的意见。在新产品走向市场后，每一阶段的销售有没有达到预期，都会有考评。从这里可以看出，新产品的成功推出是有制度化保证的，不是由某一个环节决定的。这也避免了国内经常出现的产品大战。
为什么重在新产品定义？
惠普一直在激光打印市场占据领导地位，其中LaserJet 6L在中国面市4年的时间里就突破了100万的销量。之所以能够取得如此业绩，主要是由于惠普对自己的产品有一套完整严密的包括产品定义的产品研发规划，及品牌规划、市场推广运作体系。在准备将6L产品向中国市场推广之前，为了让产品更加适合中国市场，惠普对中国市场做了仔细的研究，尤其是对中国的打印纸作了大量的研究，单是收集用于研究的纸张就装满了整整一架747货机运回美国。
从国外优秀企业的实践上来看，营销的重点是在产品创新的新产品定义领域。换句话说，市场营销部门最重要的是产品市场部，这个部门的主要职责是做新产品的定义，包括：决定市场开发、市场宣传和渠道开发计划的制定和执行。组织有关人员收集新产品的开发构思，运用一定的方法和工具对新构思进行筛选，形成新产品概念，明确新产品一定畅销的理由，产品对目标客户的价值诉求点，进而评估新产品的销售量、成本和利润，组织产品生产，选择目标市场，对新产品进行试销，直至新产品完全商业化。可以说产品市场部是战略设计部门，而其它三部分都是执行机构。企业往往会安排非常有经验的市场人员担负新产品定义这一重要任务。
产品定义要交付的是完整的新产品计划书，它包括：产品的市场分析、新产品财务分析、研发计划和新产品投放市场计划等，从而保证新产品开发与企业业务策略一致，并使新产品项目的4个目标同时实现：满足目标客户需求、不超出开发预算、保证产品质量和产品按时上市。根据新产品研发成本的统计：产品定义阶段虽只花费了新产品研发总投资的20%，但新产品所有成本的80%是在产品定义阶段决定的。
相对于国内企业的市场营销工作主要停留在推销和销售支持阶段，跨国公司市场营销工作的重点则是在产品创新的新产品定义领域。例如：联合利华在收购“中华”牙膏一年后，即做新产品定义，对在城郊结合部和农村认为内火可引发多种口腔疾病的普遍看法，分析出牙膏可以去“内火”的产品概念，并根据野菊花和金银花在中医被广泛认为是可以清热去火，防治内热的解决方案，推出“中华药物牙膏”。摩托罗拉最早针对中国市场开发呼机的产品经理曾对我说，他们也是花了大量的精力通过各种方式了解客户的需求，包括在专卖店里记录观察消费者的购买行为，做出厚厚的新产品定义。
有了新产品定义，就不会打无准备之仗。 以新产品创新取胜的公司从不会把没有做好产品定义的产品上市推广。
生根中国为何难产？
跨国公司很少发生产品大战，很重要的原因就是产品经理这个岗位的设置，使得产品开发的成败负责落实到人。而中国企业目前面临的问题是大家意识到了这个问题，但很少有企业会把产品经理的角色放在一个重要的位置上。
目前，国内一些企业，如用友软件，已将产品经理和产品市场提高到公司战略高度来看待，主要产品线设有产品市场的专职并把它看成是决胜未来的关键举措之一，还设有向总裁汇报的产品市场总监职务。
但大多数国内企业，新产品的开发还是老总说了算。研发部门负责开发，营销部门负责市场。出现了问题，责任无法确定。而跨国公司的产品经理这个角色实际上使得这两个部门有了一个无缝的粘接。当然，还有一个问题是国内有些企业也有产品经理，但没有实权，所以也谈不上对新产品的成功负责了。
这是一个观念的问题。但企业发展到一定程度时，产品线注定需要专门的产品经理来负责。没有产品经理持续地对产品负责，国内企业要避免营销大战是很难想像的。 （本文作者系中国惠普有限公司战略联盟经理）