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【摘要】本文结合参加集团公司审计部交叉审计和重大专项审计实践，就“大审计”管理模式的定义及对组织增加价值意义、推进“大审计”管理模式的项目组织方式和内部审计人员的职业定位方面谈点数粗浅的认识，一家之言供各位同仁商榷。
【关键词】大审计 管理
一、“大审计”管理模式的定义
“大审计”管理模式就是各级审计部门整合审计资源，上下联动，形成合力，建立一个全方位、多层次的监督体系，完善内部监督机制，发挥审计机构整体效能的管理模式。
目前，集团公司内部的“大审计”管理模式主要应用于总部重大专项审计、地区公司之间的交叉审计和交叉审计与自审相结合的审计项目，人员安排上主要以抽调各级审计机构骨干组成项目组或参与其他部门联合监督任务。
二、“大审计”管理模式对组织增加价值的意义
（一）“大审计”管理模式是内部审计转型与发展，整合审计资源，加强监管力度的内在需要
当前，集团公司正处于从注重规模发展向更注重质量效益发展的转型时期，处于全面建成世界水平综合性国际能源公司的关键时期。随着集团公司生产规模的发展，经济业务越来越复杂，内部审计监督的内容和重点也越来越多，而目前各单位内部审计部分属于单位内设机构，审计力量的有限和其在行使职责方面的局限性，使得一些审计信息很难得到完整的披露，不仅增大了审计风险，审计作用也没有得到充分发挥。
通过“大审计”管理模式，总部统一管理审计项目，有效发挥总部和企业两级审计优势，能够将有限的审计资源整合到石油行业内部监督的热点、难点和重点问题。在交叉审计过程中，审计组人员能够以相对独立身份，及时发现并纠正单位存在的薄弱环节和问题，帮助被审计单位更好地完善经营管理，为单位的可持续发展发挥了“免疫系统”功能。同时，也解决了主管部门监督滞后和监督不到位的问题，在促进组织增加价值的同时，也促进了审计质量的提高。
（二）“大审计”管理模式锻炼审计队伍
地区公司之间通过交叉审计，拓展审计人员的视野，拓宽审计人员的工作思路，提高审计人员的政策水平、专业技能和协调能力，探索一条“审培结合”的工作模式。同时，也可以增强审计人员的责任心，调动审计人员学习和更新知识的主观能动性，促使审计人员不断加强学习，提高政策水平、工作能力等综合素质，积累经验，提高实践能力。
（三）“大审计”管理模式是反腐倡廉的有效措施
当前，我国正处于社会大转型过程中，历史经验表明，在这一时期，腐败现象易发、多发，具有一定普遍性，总结过去曾经发生的问题，究其原因就是缺乏有效的监督制约，“不受监督的权力必然导致腐败，绝对权力导致绝对腐败”。因此，可以通过“大审计”形式，积极探索加强权力监督制约的有效途径，帮助被审计单位建立健全决策机制，健全权力运行机制，健全内部监督机制，及时发现制度上的漏洞和执行过程中的偏差，及早发现违规违纪苗头，防微杜渐，规范权力运行，从源头上预防腐败问题的产生。
三、推进“大审计”管理模式的一点认识
“大审计”管理模式是内部审计管理体制的新探索，也是一次内部审计工作的新尝试，笔者有幸在2012年和2013年分别参加过集团公司一次交叉审计，一次重大专项审计项目，结合过程中的认识，从以下两方面谈点认识。
（一）对组织模式的思考
目前，中石油各地区公司内部审计模式是双重领导的组织模式，即接受上级审计部门和单位正职领导的双重领导，在开展审计项目时，审计组成员的构成主要以内部审计人员为主。鉴于从人力资源、审计质量和审计效率方面考虑，可以借鉴中海油内部审计项目实施的组织管理模式，由公司管理层确定年度审计项目负责人，负责人对项目的运行和质量负责，审计组成员主要有审计人员、管理部门人员及业务专家。这种由审计部门牵头，管理和技术人员进入审计实施过程，从另一个角度看，这种组织方式充分调动了各项业务的管理部门，管理本身就带有监督成分，例如集中采购、工程建设、科研管理、“三公”经费开支等，各业务部门本身也有监督的责任和义务，一方面提高论文审计结果的客观性和权威性，另一方面也可以减少聘用外部审计机构的费用，同时，也促进了经营管理理念和技术的共享。
（二）对内部审计人员专业定位的思考
国际内部审计师协会将未来内部审计人员应具备的专业素质归纳为：多面手（versatile）、置身其中（znvolvement）、精通技術（technology）、顾问（advisor）、领导者（leader），简称VITAL。但是，具体到企业内部审计，该标准就不切实际。因为，“多面手”要求内部审计人员成为无所不通的人，“领导人”与内部审计人员只是单位普通员工相矛盾。
在当前的企业内部审计环境中，以某地区公司审计人员专业结构构成为例，专职内部审计人员50多人，其中会计、审计、经济专业占78%，工程人员占22%，人员专业结构相对集中在财务、工程两个专业。随着审计工作的转型，实现以常规审计为主向控制审计、管理效益审计、企业经营风险审计转变，重大专项、管理效益项目日益增多，对审计人员也提出了挑战，即财务审计的功能正在逐渐弱化。那么，内部审计人员的职业未来定位应何去何从。
内部审计人员的定位应是置身于本单位，精通技术的内部控制专家，在组织控制功能的实现中获得控制的经验，即使是对于复杂的业务，内部审计人员也能够应用内部控制的方法进行有效和有用的检查，一个与工程相关的例子可以说明这点。某内部审计师被指派对某工程部门管理和评价生产流程的工作进行审计，被审计部门的工作具有高度的专业性，为避免在对专业领域里的行为进行评价时陷入困境，审计人员将重点放在部门经理的管理方面。通过内部控制测试，发现经理对于部门被经常要求执行的许多任务失去了控制。部门经理对被要求的大量任务都没有严格的控制，即没有对任务的完成情况进行落实和评价。审计人员将这些缺陷向部门经理提出后，工程部门的管理工作有了显著的改进，管理方面的缺陷被发现并纠正了，从而帮助组织优化与改进内部控制体系。因此，对内部审计人员来说，“内控专家”是比“杂家”更为适合与准确的定位。
作者简介：张桂琴（1964-），女，汉族，山东宁津人，毕业于南京晓庄学院，研究方向：金融。
【关键词】大审计 管理
一、“大审计”管理模式的定义
“大审计”管理模式就是各级审计部门整合审计资源，上下联动，形成合力，建立一个全方位、多层次的监督体系，完善内部监督机制，发挥审计机构整体效能的管理模式。
目前，集团公司内部的“大审计”管理模式主要应用于总部重大专项审计、地区公司之间的交叉审计和交叉审计与自审相结合的审计项目，人员安排上主要以抽调各级审计机构骨干组成项目组或参与其他部门联合监督任务。
二、“大审计”管理模式对组织增加价值的意义
（一）“大审计”管理模式是内部审计转型与发展，整合审计资源，加强监管力度的内在需要
当前，集团公司正处于从注重规模发展向更注重质量效益发展的转型时期，处于全面建成世界水平综合性国际能源公司的关键时期。随着集团公司生产规模的发展，经济业务越来越复杂，内部审计监督的内容和重点也越来越多，而目前各单位内部审计部分属于单位内设机构，审计力量的有限和其在行使职责方面的局限性，使得一些审计信息很难得到完整的披露，不仅增大了审计风险，审计作用也没有得到充分发挥。
通过“大审计”管理模式，总部统一管理审计项目，有效发挥总部和企业两级审计优势，能够将有限的审计资源整合到石油行业内部监督的热点、难点和重点问题。在交叉审计过程中，审计组人员能够以相对独立身份，及时发现并纠正单位存在的薄弱环节和问题，帮助被审计单位更好地完善经营管理，为单位的可持续发展发挥了“免疫系统”功能。同时，也解决了主管部门监督滞后和监督不到位的问题，在促进组织增加价值的同时，也促进了审计质量的提高。
（二）“大审计”管理模式锻炼审计队伍
地区公司之间通过交叉审计，拓展审计人员的视野，拓宽审计人员的工作思路，提高审计人员的政策水平、专业技能和协调能力，探索一条“审培结合”的工作模式。同时，也可以增强审计人员的责任心，调动审计人员学习和更新知识的主观能动性，促使审计人员不断加强学习，提高政策水平、工作能力等综合素质，积累经验，提高实践能力。
（三）“大审计”管理模式是反腐倡廉的有效措施
当前，我国正处于社会大转型过程中，历史经验表明，在这一时期，腐败现象易发、多发，具有一定普遍性，总结过去曾经发生的问题，究其原因就是缺乏有效的监督制约，“不受监督的权力必然导致腐败，绝对权力导致绝对腐败”。因此，可以通过“大审计”形式，积极探索加强权力监督制约的有效途径，帮助被审计单位建立健全决策机制，健全权力运行机制，健全内部监督机制，及时发现制度上的漏洞和执行过程中的偏差，及早发现违规违纪苗头，防微杜渐，规范权力运行，从源头上预防腐败问题的产生。
三、推进“大审计”管理模式的一点认识
“大审计”管理模式是内部审计管理体制的新探索，也是一次内部审计工作的新尝试，笔者有幸在2012年和2013年分别参加过集团公司一次交叉审计，一次重大专项审计项目，结合过程中的认识，从以下两方面谈点认识。
（一）对组织模式的思考
目前，中石油各地区公司内部审计模式是双重领导的组织模式，即接受上级审计部门和单位正职领导的双重领导，在开展审计项目时，审计组成员的构成主要以内部审计人员为主。鉴于从人力资源、审计质量和审计效率方面考虑，可以借鉴中海油内部审计项目实施的组织管理模式，由公司管理层确定年度审计项目负责人，负责人对项目的运行和质量负责，审计组成员主要有审计人员、管理部门人员及业务专家。这种由审计部门牵头，管理和技术人员进入审计实施过程，从另一个角度看，这种组织方式充分调动了各项业务的管理部门，管理本身就带有监督成分，例如集中采购、工程建设、科研管理、“三公”经费开支等，各业务部门本身也有监督的责任和义务，一方面提高论文审计结果的客观性和权威性，另一方面也可以减少聘用外部审计机构的费用，同时，也促进了经营管理理念和技术的共享。
（二）对内部审计人员专业定位的思考
国际内部审计师协会将未来内部审计人员应具备的专业素质归纳为：多面手（versatile）、置身其中（znvolvement）、精通技術（technology）、顾问（advisor）、领导者（leader），简称VITAL。但是，具体到企业内部审计，该标准就不切实际。因为，“多面手”要求内部审计人员成为无所不通的人，“领导人”与内部审计人员只是单位普通员工相矛盾。
在当前的企业内部审计环境中，以某地区公司审计人员专业结构构成为例，专职内部审计人员50多人，其中会计、审计、经济专业占78%，工程人员占22%，人员专业结构相对集中在财务、工程两个专业。随着审计工作的转型，实现以常规审计为主向控制审计、管理效益审计、企业经营风险审计转变，重大专项、管理效益项目日益增多，对审计人员也提出了挑战，即财务审计的功能正在逐渐弱化。那么，内部审计人员的职业未来定位应何去何从。
内部审计人员的定位应是置身于本单位，精通技术的内部控制专家，在组织控制功能的实现中获得控制的经验，即使是对于复杂的业务，内部审计人员也能够应用内部控制的方法进行有效和有用的检查，一个与工程相关的例子可以说明这点。某内部审计师被指派对某工程部门管理和评价生产流程的工作进行审计，被审计部门的工作具有高度的专业性，为避免在对专业领域里的行为进行评价时陷入困境，审计人员将重点放在部门经理的管理方面。通过内部控制测试，发现经理对于部门被经常要求执行的许多任务失去了控制。部门经理对被要求的大量任务都没有严格的控制，即没有对任务的完成情况进行落实和评价。审计人员将这些缺陷向部门经理提出后，工程部门的管理工作有了显著的改进，管理方面的缺陷被发现并纠正了，从而帮助组织优化与改进内部控制体系。因此，对内部审计人员来说，“内控专家”是比“杂家”更为适合与准确的定位。
作者简介：张桂琴（1964-），女，汉族，山东宁津人，毕业于南京晓庄学院，研究方向：金融。