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学习就是为了提高绩效？学习型组织就是企业培训中心？不进行组织变革就可以建设学习型组织？企业家的学习可以取代整个组织的学习？彼得·圣吉的理论就是管理圣经？
自从1994年《第五项修炼》中文版问世以来，已经成为发行数十万册的畅销管理书籍。国内许多知名企业也纷纷开始尝试。学习型组织的标志和特征使其极具诱惑力,不过，理解《第五项修炼》从来就不是一件轻易的事。即便是《财富》杂志的那些专业管理编辑，面对各种复杂的环形图，也会大呼头痛。圣吉自己也曾表示，没有人真正理解什么是学习型组织，甚至包括他自己。为此，他又先后与人合作撰写了《第五项修炼：实践篇》和《变革之舞——学习型组织持续发展面临的挑战》，但目前都刚刚译成中文。
诸多国内外专家指出，企业只有破除对“学习”和“学习型组织”的根本性误解，才能实现成功的变革。
误解之一：学习就是为了提高绩效
国内最早研究推广“学习型组织”的中国人民大学工商管理研修中心副主任张民指出，组织学习对企业生产力的提高会有一定帮助，但没有必然联系，学习不能和生产力、企业绩效相提并论。
一些大公司——包括可口可乐、第一国家银行集团、壳牌等都用不同的说法表述着同一个主题，即学习是惟一的取之不尽的可再生资源，竞争对手可以获得其他资源：资本、劳动力、原材料乃至技术和知识（比如挖走你的人），但是没有人能够购买复制或者消灭一个组织的学习能力。
误解之二：学习型组织就是企业培训中心
成立企业大学和企业内部的培训中心，已经成为一种时髦。有数据显示，全球已经有1600多所企业大学。
人大工商研修中心首席顾问叶延红指出：学习型组织的创建不仅仅是让每个员工都进行学习，一个企业中仅个人肯学习，这个企业还是要输掉。只有当整个组织具有很强的学习力时，企业才能非常的辉煌。所以学习型组织理念非常强调组织的学习。
彼得·圣吉的理论中，组织的学习由三个要素组成：以信息反馈为基础的学习系统；以反思为基础的学习系统；以共享为基础的学习系统。以反思为基础的学习系统就是工作决策有决策反思，行动有行动反思，然后再文字化再共享再提高的系统。以共享为基础的学习系统就是要学会交换：一个苹果换一个苹果，还是一个苹果，但一个知识换一个知识，每人至少就有了两个知识。其重点强调的是：要建立以信息反馈为基础的学习系统。
上海广电公司跟日本的索尼公司成立了一个索广公司，在管理上搞的是“早茶管理”。每周末开会，请各个部门来谈本周的工作和存在的差距，下周采取什么样的对策等。每个团队会知道自己处于什么状态，为更好的生存发展，他们会主动调整自己的行为。
四川新希望集团董事长刘永好认为，学习型组织特别强调组织学习得到反馈、反思和共享。新希望作了一个创建学习型组织的三年规划，集团公司为此成立了学习型组织研究会，刘永好兼任会长，每个子公司都有研究分会，在此过程中，企业内部也建立了一个非常顺畅的内部沟通系统。
误解之三：不进行组织变革就可以建设学习型组织
中国联通董事、前副总裁余晓芒认为，国内企业进行五项修炼过程中,最大的问题是团队学习和系统思考这两方面。国内的企业组织通常是金字塔式的，层级森严，时间滞延久，反应速度慢。学习型组织的组织结构则是扁平的，尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自决权，并对产生的结果负责，从而形成以“地方为主”的扁平化组织结构。例如，美国通用电器公司目前的管理层次已由9层减少为4层。很多国内企业一方面在讲学习，一方面仍旧保留着传统陈旧的组织架构，所谓的学习就只是一句口号。
叶延红指出：学习型组织理论告诉我们，今天世界上所有的企业，一类是以等级为基础，以权力为特征进行控制的企业，这是我国许多传统的企业；还有一类，就是强调企业的发展主要靠团队整个群体的创新力。对两类企业相关数据比较后发现，传统等级权力控制型企业、等级控制型企业四年的利润之和是20.561亿美元，而学习型企业是717.953亿美元，是前者的35倍。传统的等级权力控制型企业，前三名的平均销售利润率是0.11％，而学习型企业是4.25％，高出39倍。
误解之四：企业家的学习可以取代整个组织的学习
彼得·圣吉提出，迷信“英雄型”领导已经给很多企业带来困难，并使企业为寻找“救世主”付出了惨重代价。变革成功归根到底依靠的是组织集体的创新能力。
余晓芒认为，新一代的领导人应当是设计师、指挥家，更是学习的倡导者和组织者。就具体组织而言，三个层次的领导都非常重要：地方一线领导、关系网络领导和高层领导。他们互相配合、协调，才能保证组织深层变革的顺利进行。
误解之五：彼得·圣吉的理论就是管理圣经
叶延红教授同彼得·圣吉有不少往来。但她认为不能把彼得·圣吉提出的理论当成管理圣经，不能认为他的思想观点就是真理。他的理论是一个具有批判性质的开放系统，不能僵化地理解它。它只是一个管理学方法。中国的企业不一定以学习型组织作为标准管理模式，可以适合自己的方式建立自己的模式。只要有目标、有愿景，应用这几项修炼开展学习和工作，就是学习型组织。
自从1994年《第五项修炼》中文版问世以来，已经成为发行数十万册的畅销管理书籍。国内许多知名企业也纷纷开始尝试。学习型组织的标志和特征使其极具诱惑力,不过，理解《第五项修炼》从来就不是一件轻易的事。即便是《财富》杂志的那些专业管理编辑，面对各种复杂的环形图，也会大呼头痛。圣吉自己也曾表示，没有人真正理解什么是学习型组织，甚至包括他自己。为此，他又先后与人合作撰写了《第五项修炼：实践篇》和《变革之舞——学习型组织持续发展面临的挑战》，但目前都刚刚译成中文。
诸多国内外专家指出，企业只有破除对“学习”和“学习型组织”的根本性误解，才能实现成功的变革。
误解之一：学习就是为了提高绩效
国内最早研究推广“学习型组织”的中国人民大学工商管理研修中心副主任张民指出，组织学习对企业生产力的提高会有一定帮助，但没有必然联系，学习不能和生产力、企业绩效相提并论。
一些大公司——包括可口可乐、第一国家银行集团、壳牌等都用不同的说法表述着同一个主题，即学习是惟一的取之不尽的可再生资源，竞争对手可以获得其他资源：资本、劳动力、原材料乃至技术和知识（比如挖走你的人），但是没有人能够购买复制或者消灭一个组织的学习能力。
误解之二：学习型组织就是企业培训中心
成立企业大学和企业内部的培训中心，已经成为一种时髦。有数据显示，全球已经有1600多所企业大学。
人大工商研修中心首席顾问叶延红指出：学习型组织的创建不仅仅是让每个员工都进行学习，一个企业中仅个人肯学习，这个企业还是要输掉。只有当整个组织具有很强的学习力时，企业才能非常的辉煌。所以学习型组织理念非常强调组织的学习。
彼得·圣吉的理论中，组织的学习由三个要素组成：以信息反馈为基础的学习系统；以反思为基础的学习系统；以共享为基础的学习系统。以反思为基础的学习系统就是工作决策有决策反思，行动有行动反思，然后再文字化再共享再提高的系统。以共享为基础的学习系统就是要学会交换：一个苹果换一个苹果，还是一个苹果，但一个知识换一个知识，每人至少就有了两个知识。其重点强调的是：要建立以信息反馈为基础的学习系统。
上海广电公司跟日本的索尼公司成立了一个索广公司，在管理上搞的是“早茶管理”。每周末开会，请各个部门来谈本周的工作和存在的差距，下周采取什么样的对策等。每个团队会知道自己处于什么状态，为更好的生存发展，他们会主动调整自己的行为。
四川新希望集团董事长刘永好认为，学习型组织特别强调组织学习得到反馈、反思和共享。新希望作了一个创建学习型组织的三年规划，集团公司为此成立了学习型组织研究会，刘永好兼任会长，每个子公司都有研究分会，在此过程中，企业内部也建立了一个非常顺畅的内部沟通系统。
误解之三：不进行组织变革就可以建设学习型组织
中国联通董事、前副总裁余晓芒认为，国内企业进行五项修炼过程中,最大的问题是团队学习和系统思考这两方面。国内的企业组织通常是金字塔式的，层级森严，时间滞延久，反应速度慢。学习型组织的组织结构则是扁平的，尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自决权，并对产生的结果负责，从而形成以“地方为主”的扁平化组织结构。例如，美国通用电器公司目前的管理层次已由9层减少为4层。很多国内企业一方面在讲学习，一方面仍旧保留着传统陈旧的组织架构，所谓的学习就只是一句口号。
叶延红指出：学习型组织理论告诉我们，今天世界上所有的企业，一类是以等级为基础，以权力为特征进行控制的企业，这是我国许多传统的企业；还有一类，就是强调企业的发展主要靠团队整个群体的创新力。对两类企业相关数据比较后发现，传统等级权力控制型企业、等级控制型企业四年的利润之和是20.561亿美元，而学习型企业是717.953亿美元，是前者的35倍。传统的等级权力控制型企业，前三名的平均销售利润率是0.11％，而学习型企业是4.25％，高出39倍。
误解之四：企业家的学习可以取代整个组织的学习
彼得·圣吉提出，迷信“英雄型”领导已经给很多企业带来困难，并使企业为寻找“救世主”付出了惨重代价。变革成功归根到底依靠的是组织集体的创新能力。
余晓芒认为，新一代的领导人应当是设计师、指挥家，更是学习的倡导者和组织者。就具体组织而言，三个层次的领导都非常重要：地方一线领导、关系网络领导和高层领导。他们互相配合、协调，才能保证组织深层变革的顺利进行。
误解之五：彼得·圣吉的理论就是管理圣经
叶延红教授同彼得·圣吉有不少往来。但她认为不能把彼得·圣吉提出的理论当成管理圣经，不能认为他的思想观点就是真理。他的理论是一个具有批判性质的开放系统，不能僵化地理解它。它只是一个管理学方法。中国的企业不一定以学习型组织作为标准管理模式，可以适合自己的方式建立自己的模式。只要有目标、有愿景，应用这几项修炼开展学习和工作，就是学习型组织。