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企业重组是企业优化结构，加快发展和提高竞争力的重要形式和有效途径。然而，企业重组成功与否，不仅取决于资本和资源的整合状态，更依赖于企业文化融合的程度。铜冠物流公司作为国有企业，如何在重组过程中，协调解决企业文化的差异与冲突，实现有效融合，从而达到“文化融合1+1=1、价值创造1+1>2”的效应？本文结合本企业实际，进行一些研究探讨。
一、企业合并重组与文化融合的意义
众所周知，企业的并购重组是为了追求资源的优化配置、规模的扩大、核心竞争力的增强，其中既包含资本和资产的“硬实力”，也包含企业文化这个“软实力”。可以说，企业文化的融合是重组企业发展的重要因素和强大动力。企业文化能否有效融合，往往成为企业重组成败的关键因素，必须充分引起重视。
二、合并重组突显文化融合问题
（一）员工思想活跃
新公司组建之初，公司干部员工的思想处于非常活跃的状态。虽然大多数干部员工都能正确看待企业的改革重组，但也有少数同志对企业发展的前景感到渺茫，担心员工的利益、特别是老同志的利益会得不到保障；有些同志担心自己的岗位和职务会有所变化，对个人的发展前景各有所思。
（二）企业文化差异
尽管原铜冠物流公司和原铜冠运输公司长期在集团公司领导下，有着相同的行业背景，同样从事运输业务，基本的经营理念等存在一定的共性，但是文化差异的存在不可否认。比如二家单位对主业的依存度有所不同，导致了业务拓展的主动性与创造性也有所不同，原铜冠物流公司是从市场磨练中逐步成长起来的，因此在工作上讲究不断自我加压、挖掘自身潜力的工作理念，而相对来说，铜冠运输公司有着较为稳定运输垄断业务来源，因此，市场竞争意识、忧患意识等相对不是最强。
（三）工作出现难点
重组整合后，由于原两家单位在企业文化上存在差异，经营理念、管理风格、业务优势不尽相同，对同一问题往往会产生不同的看法，形成不同的处理意见，造成工作步调不够一致，在一定程度上影响了工作的整体推进。
三、合并重组中企业文化融合探讨
（一）原則、思路
1.始终遵循一个原则：兼收并蓄，共同创新。
2.注重协调二者关系：原铜冠物流公司和原铜冠运输公司都是集团公司下属企业，集团公司母文化是下属企业子文化的基础和基因，决定了子文化的体系、结构和发展方向。一方面作为辅业单位我们要统一执行集团公司的企业核心价值观、企业精神、企业使命、企业愿景等企业文化核心理念，保证集团公司沿着既定的战略方向，为实现整体经营目标而努力；另一方面子文化是母文化在客观环境下的差异化，是对母文化的积极补充，根据我们行业独特优势，制定和完善具有行业服务特色的子文化，有效推进集团公司整体的文化建设。
（二）调查梳理，建立新公司文化理念
1.及时开展文化审时，深入开展文化调研
开展企业现状调查、企业文化积淀调查、企业文化现状调查、企业文化诊断。对结果进行综合分析和理性判断，认识文化差异，慎重考虑需要继承什么、需要摒弃什么、需要创新什么。
2.注重结合时代特征，培育、提炼有物流特色文化理念
结合公司重组后的定位、发展目标、物流行业的特点，培育、提炼有物流特色文化理念，如经营理念、管理理念、服务理念、发展理念、质量理念、安全理念等。
（三）稳妥融入，确保干部职工队伍稳定
1.先做“加法”，促进人员的了解和思想的融合
公司领导班子集中办公，同时将原两个单位的机关部室接照管理要素实施科学规范地合并，对中层管理人员按照待遇、职级、岗位基本不变的原则统一聘任，机关部室工作人员也要实施集中办公，两个公司干部、职工你中有我，我中有你，以达到相互交流、取长补短的目的。
2.着力建设心融相合的团队
成立之时，要把讲团结、讲协调、讲民主作为要求两级领导班子成员的考核指标 ，要求干部之间相互尊重、相互学习。考虑原两个单位干部职工生活习惯、思维行为方式、管理决策模式的不同和差异，在管理决策上注意渐进融合、不断升温、改进工作作风，注重工作方法，提高领导水平。
（四）审慎融制，重构管理流程
1.以新的管理思想为整合平台，理顺公司管理关系
对原两个公司的管理制度进行审查、整合与修订，重新规范形成与物流企业管理制度体系相协调的，适合新公司特点的管理制度，使公司管理更加细致、规范、整洁。以建立现代物流企业制度为目标，对机关部室业务重新调整、职能重新划分，实施组织扁平化改革。
2.广泛融景，确立新公司发展目标
制定新公司以发展现代物流、促进上市为方向，整合集团公司物流资源，建立集铁路运输、公路运输、水路运输、装卸、仓储、配送、物流信息、物流增值服务等业务为一体，逐步拓展社会物流，发展区域物流，打造全国先进、全省一流、地区领先的现代第三方物流企业为目标。
四、合并重组后企业文化建设重点工作
（一）加大企业文化的宣贯力度，促进文化精神理念落地
通过深入开展弘扬企业精神等各类主题教育活动，举办企业文化讲座、演讲、征文等形式， 编发《企业文化手册》，积极开展企业文化知识的培训，深化员工对企业精神理念内容精髓和本质的理解和认同。
（二）推进企业标准化管理，促进文化规范落地
大力加强员工集团公司“荣誉观”、 员工守则的宣传教育，让员工逐步意识到什么事情应该做，什么事情不应该做，什么应该提倡，什么应该反对，从而更加专注于提高产品和服务质量，对企业高度负责，在实践中做到“知行合一”，促使对精神理念的认知认同。
（三）加强阵地建设，促进文化作用落地
要注重发挥报纸、电视、局域网、总经理信箱及厂务公开栏等阵地作用。本着量力而行的原则，有计划、有重点地调整、补充、完善一批文化设施和场所，以满足员工日益增长的文化需求。要充分利用各种文化阵地，特别是在重大节日期间，广泛开展丰富多彩的群众性文化体育活动，使员工在活动中受到教育，在参与中得到提高。
一、企业合并重组与文化融合的意义
众所周知，企业的并购重组是为了追求资源的优化配置、规模的扩大、核心竞争力的增强，其中既包含资本和资产的“硬实力”，也包含企业文化这个“软实力”。可以说，企业文化的融合是重组企业发展的重要因素和强大动力。企业文化能否有效融合，往往成为企业重组成败的关键因素，必须充分引起重视。
二、合并重组突显文化融合问题
（一）员工思想活跃
新公司组建之初，公司干部员工的思想处于非常活跃的状态。虽然大多数干部员工都能正确看待企业的改革重组，但也有少数同志对企业发展的前景感到渺茫，担心员工的利益、特别是老同志的利益会得不到保障；有些同志担心自己的岗位和职务会有所变化，对个人的发展前景各有所思。
（二）企业文化差异
尽管原铜冠物流公司和原铜冠运输公司长期在集团公司领导下，有着相同的行业背景，同样从事运输业务，基本的经营理念等存在一定的共性，但是文化差异的存在不可否认。比如二家单位对主业的依存度有所不同，导致了业务拓展的主动性与创造性也有所不同，原铜冠物流公司是从市场磨练中逐步成长起来的，因此在工作上讲究不断自我加压、挖掘自身潜力的工作理念，而相对来说，铜冠运输公司有着较为稳定运输垄断业务来源，因此，市场竞争意识、忧患意识等相对不是最强。
（三）工作出现难点
重组整合后，由于原两家单位在企业文化上存在差异，经营理念、管理风格、业务优势不尽相同，对同一问题往往会产生不同的看法，形成不同的处理意见，造成工作步调不够一致，在一定程度上影响了工作的整体推进。
三、合并重组中企业文化融合探讨
（一）原則、思路
1.始终遵循一个原则：兼收并蓄，共同创新。
2.注重协调二者关系：原铜冠物流公司和原铜冠运输公司都是集团公司下属企业，集团公司母文化是下属企业子文化的基础和基因，决定了子文化的体系、结构和发展方向。一方面作为辅业单位我们要统一执行集团公司的企业核心价值观、企业精神、企业使命、企业愿景等企业文化核心理念，保证集团公司沿着既定的战略方向，为实现整体经营目标而努力；另一方面子文化是母文化在客观环境下的差异化，是对母文化的积极补充，根据我们行业独特优势，制定和完善具有行业服务特色的子文化，有效推进集团公司整体的文化建设。
（二）调查梳理，建立新公司文化理念
1.及时开展文化审时，深入开展文化调研
开展企业现状调查、企业文化积淀调查、企业文化现状调查、企业文化诊断。对结果进行综合分析和理性判断，认识文化差异，慎重考虑需要继承什么、需要摒弃什么、需要创新什么。
2.注重结合时代特征，培育、提炼有物流特色文化理念
结合公司重组后的定位、发展目标、物流行业的特点，培育、提炼有物流特色文化理念，如经营理念、管理理念、服务理念、发展理念、质量理念、安全理念等。
（三）稳妥融入，确保干部职工队伍稳定
1.先做“加法”，促进人员的了解和思想的融合
公司领导班子集中办公，同时将原两个单位的机关部室接照管理要素实施科学规范地合并，对中层管理人员按照待遇、职级、岗位基本不变的原则统一聘任，机关部室工作人员也要实施集中办公，两个公司干部、职工你中有我，我中有你，以达到相互交流、取长补短的目的。
2.着力建设心融相合的团队
成立之时，要把讲团结、讲协调、讲民主作为要求两级领导班子成员的考核指标 ，要求干部之间相互尊重、相互学习。考虑原两个单位干部职工生活习惯、思维行为方式、管理决策模式的不同和差异，在管理决策上注意渐进融合、不断升温、改进工作作风，注重工作方法，提高领导水平。
（四）审慎融制，重构管理流程
1.以新的管理思想为整合平台，理顺公司管理关系
对原两个公司的管理制度进行审查、整合与修订，重新规范形成与物流企业管理制度体系相协调的，适合新公司特点的管理制度，使公司管理更加细致、规范、整洁。以建立现代物流企业制度为目标，对机关部室业务重新调整、职能重新划分，实施组织扁平化改革。
2.广泛融景，确立新公司发展目标
制定新公司以发展现代物流、促进上市为方向，整合集团公司物流资源，建立集铁路运输、公路运输、水路运输、装卸、仓储、配送、物流信息、物流增值服务等业务为一体，逐步拓展社会物流，发展区域物流，打造全国先进、全省一流、地区领先的现代第三方物流企业为目标。
四、合并重组后企业文化建设重点工作
（一）加大企业文化的宣贯力度，促进文化精神理念落地
通过深入开展弘扬企业精神等各类主题教育活动，举办企业文化讲座、演讲、征文等形式， 编发《企业文化手册》，积极开展企业文化知识的培训，深化员工对企业精神理念内容精髓和本质的理解和认同。
（二）推进企业标准化管理，促进文化规范落地
大力加强员工集团公司“荣誉观”、 员工守则的宣传教育，让员工逐步意识到什么事情应该做，什么事情不应该做，什么应该提倡，什么应该反对，从而更加专注于提高产品和服务质量，对企业高度负责，在实践中做到“知行合一”，促使对精神理念的认知认同。
（三）加强阵地建设，促进文化作用落地
要注重发挥报纸、电视、局域网、总经理信箱及厂务公开栏等阵地作用。本着量力而行的原则，有计划、有重点地调整、补充、完善一批文化设施和场所，以满足员工日益增长的文化需求。要充分利用各种文化阵地，特别是在重大节日期间，广泛开展丰富多彩的群众性文化体育活动，使员工在活动中受到教育，在参与中得到提高。